管理者的职责与执行力Word文件下载.docx
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海尔将“巴特莱”原则引入管理领域，并对此原则进行了创新，得出：
关键的少数制约着次要的多数的结论。
管理人员是少数，但他们是关键的；
员工是多数，但从管理角度上说，却是从属的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
海尔的斜坡球体论
图5-1海尔的斜坡球体论
企业在市场中正如这个小球一样，可能会回滚。
但是企业要发展，必须要向上攀升，攀升就要有一个上升力。
海尔认为自己的上升力就是创新。
企业有时候还是会回落，为什么呢？
海尔经过分析，认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。
企业要想前进，就必须解决和面对这种压力，只有这样，才能使企业不断地攀升。
那么怎样去解决？
他们设立了一套机制，让员工都行动起来。
海尔在外部打造了一个以客户为中心的服务体制，在内部打造了一个让员工实现自我价值的用人激励机制。
作为管理者，我们首先应该去解决小球攀升过程中的惰性。
这要求我们制定周密的计划，并按照这个计划一步一个脚印的工作。
我们从一般性角度，总结出管理者应该担负的四大责任：
1．强化自我工作质量意识，反省自我责任
自我批评和反省，是检查和改进工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。
2．探讨自我发展目标的态度和思维方法
随着工作的进展，在实施的过程中不断发现问题，不断调整工作目标和态度，这是工作方法的问题，也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。
3．通过自己的工作树立起一种认真的工作作风
管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响，所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。
4．检查自我权力动机
权力是一把双刃剑，优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比较强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望，将注意力真正放到尽职尽责上。
管理者的职务执行
管理者职务生命周期的五项工作
任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢？
管理者职务执行过程的五个步骤
管理者在开展工作时有一个执行的过程。
掌握正确的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。
图5-2管理者职务执行过程的五个步骤
张瑞敏曾说过一句话：
“什么叫不简单，不简单就是能够把一些简单的事情，千百遍地都做对，这是不简单的。
什么叫不容易，那就是当一个大家公认的非常容易的事情，非常认真地去做好它，这是不容易的。
”从他的话中，我们就可以看到海尔精神——把他人视为绝对办不到的事办成；
把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
【自检】
请将下面职务执行过程予以排序（）
A.制定对策B.实施对策
C.确定问题D.现状掌握E.探索原因
五大时空的工作内容
如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢？
我们把日常工作分成五大部分，即五大时空。
这五大时空分别包括：
每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作内容。
这五大时空的具体工作内容如下：
1．第一时空：
每天应做的4件大事
掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。
对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
2．第二时空：
每周应做的5件大事
掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
对业务管理的自我检查进行评分和反省。
对于引人注目的部下的行为写出评价记录。
整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
3．第三时空：
每月应做的6件大事
掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。
做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。
要与上级进行沟通并交流信息。
对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。
对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。
与其他部门的管理者保持联系。
4．第四时空：
半年应做的4件大事
确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。
对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。
反省自己。
5．第五时空：
一年应做的5件大事
对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。
制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。
重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。
评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。
通过上述五大时空的工作安排，管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。
【本讲小结】
本讲重点从几个经典案例出发，介绍管理者的工作方法、主要职责及其划分。
我们首先引用海尔的PDCA循环、巴特莱原则和斜坡球体论来说明企业运作应该遵循的一般规律和方法。
“想”和“做”是两个概念，管理是在做的过程中不断完善的。
对于管理者而言，为了保证企业正常和良好的运作，他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任，要明确其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步骤来完成。
最后我们还按时间周期把管理工作具体细分成了五大时空的工作内容，对上述这些建议和分类，管理者应该仔细领会，认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。
【心得体会】
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管理者的执行能力
不同层次领导者三种执行能力分布
管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进行群体和责任范围的界定。
我们把管理人员分成三个层次：
高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范围是不同的，他们需要的能力也是不同的。
下面的表格正是对他们能力要求的差别。
表6-1不同层次管理者能力的划分
能力
层次
管理能力（%）
人际交往能力（%）
业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
管理人员应具备的10种执行能力
管理者要开展自己的工作，至少应该具备如下10种执行能力：
1．创新能力和突破自我能力
之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。
创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。
2．正确的成本观念
就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。
其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。
人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。
3．对技术创新的适应能力
科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。
管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。
4．适应市场变化的能力
市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。
这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。
5．准确辨识经济信息的能力
面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。
管理者应该具有这样的能力。
6．全面提高部下综合素质的能力
作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。
7．完成业务所具备的专业能力和分析能力
管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。
8．人际关系沟通能力
企业管理是对人的管理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。
9．综合判断能力
管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。
10．解决企业内外问题的执行能力
问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及时反馈来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。
执行能力取决于创造思路
在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。
思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。
你能不能用一笔画一条直线，贯穿这9个圆点？
答题提示：
你想出办法来了吗？
很可能没有。
本题的解答思路如下：
我们提出一笔画一条直线的时候，大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。
这么细的一支笔，怎么可能一笔就贯穿9个圆点呢？
但是如果我们发散思维，我们能不能把这支笔扩大成一支很粗的笔。
假如你现在拿的是一支比较粗的毛笔，这个问题岂不是轻而易举地就解决了。
从上面的例子中我们可以得出这样的结论：
思路是可以创造的，但是创造的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。
执行能力体现在解决问题的思维过程中
管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。
当我们用心理学上的“八张牌难题”来陈述问题与结果关系的时候，不难发现人们在心理学上解决的就是初始状态和目标状态的问题，那么这个过程，其实就是管理者要解决问题的过程。
【案例】
八张牌难题
如下图，左侧是初始状态，右侧是目标状态。
我们需要借用表格中间的空格移动其周围的数字，使无序的数字变成有序（顺时针递增）的数字。
每个格中只允许放一个数字。
你能做出来吗？
通过这个游戏我们会发现：
我们需要解决问题的过程充满着否定之否定的思维。
通过一定的思维过程，很快就证明我们从问题到结果的途径接近于正确或者是很正确；
如果翻来覆去地在这个初始状态,一直达不到目标状态，就证明我们可能误入歧途了。
不同的领导者通常需要具有不同的能力，高层领导需要管理能力，基层领导则需要注重业务能力。
管理人员工作中应该具有10种执行能力。
执行能力取决于创造思路，我们需要清理头脑里固有的那些足以禁锢我们思维的信息。
执行能力体现在解决问题的思维过程当中，思维非常关键。
执行能力与问题探索的基础——具备创新意识
我们在探索问题的时候，要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。
只要能达到这个结果，过程越简洁越精炼越好。
创新的社会因素
创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为以下9点：
①文化手段的便利；
②对刺激文化的开放；
③对不同观点的容纳；
④重要人物的相互影响；
⑤对鼓励和奖励的提倡；
⑥注重正在生成的而不是已经存在的；
⑦无差别地让所有人自由使用文化手段；
⑧在严重压抑后获得解放或保持一定的差别；
⑨接受不同的甚至是对立的文化刺激。
上述9个因素里有一个是引爆因素。
它是最关键的创新因素，只有把这个因素找到之后，其他的因素才可以迎刃而解。
那么这个因素是哪一个呢？
创新的社会因素有很多，我们必须清楚一点，即：
我们必须进行人性化管理，尊重对方、以人为本。
以人为本并不是很难做到的事情，其实质就是尊重对方的人格和尊严！
要想创造一种创新的氛围，就必须对员工进行分析，让他们感觉到一种人格上的尊重。
在工作上严格要求，在生活上关怀备至，这样你的工作就好开展了。
问题探索树
问题比答案更重要，答案对不对，首先要看问题对不对，如果答案是按规定得出的，但规定是错的，这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决，最终蜕变为危机。
面对问题的时候怎么去解决，请参考下面的问题探索树。
对待问题，有八个步骤。
第一收集更多信息，第二要明确发生了什么事，第三有哪些人参与，第四你是如何想的，第五你做了什么，第六问题是怎么发生的，第七在什么场合，第八弄清了什么事情。
按照这个思路去思考，我们的问题就会逐渐地水落石出。
图7-1问题探索树
解决问题的思路
下面几条是比较原则性的解决问题的思路。
1.终端的问题就是领导的问题
终端的问题就是领导的问题，员工的问题就是其上级的问题，中层干部的问题其实是决策者的问题。
2.看不出问题就是最大的问题
看不出问题的人，说明其思维方法、观察力、敏锐力等方面发生都存在一些问题。
所以，首先要把遮住管理者眼睛的“叶子”去掉。
3.重复出现的问题是作风上的问题
不怕问题出现，就怕问题重复出现。
重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。
4.部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任
我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。
你的部下参加工作一段时间后，其素质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质。
对解决问题的建议
关于解决问题，我们建议这么几条：
1．进入情况，接受问题
首先我们要正视问题的存在，不要逃避问题，对问题产生的具体状况进行调查，了解其产生的背景。
2．认清问题，确定目的
认清问题也是分析问题的过程。
为问题找原因，这是制定解决方案之前必须采取的措施。
通过分析原因，我们才能够明确解决问题的目的和方向。
3．形成假设，提出策略
任何解决问题的方法并不是万能的，某种策略和手段只能够解决问题的某一方面或者是只能够适应于某段时间，对于解决方案的局限性我们要有清醒的认识，所以在提出问题的解决方案之前，必须先形成假设。
4．采取行动，验证假设
分析了原因，找到了解决问题的方法，最为重要的就是实施行动，通过看问题能否被有效的解决，来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性。
5．根据目的，通盘检查
根据在第一个步骤中拟订的解决问题的思路，需要对分析对象进行通盘检查，防止出现漏洞，达到解决问题的最佳效果。
解决问题的路径
最后我们给出解决问题的路径，这个路径有10个步骤。
大家解决问题的时候，要按照这10个步骤进行。
图7-2解决问题的路径
我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类，常模因素包括组织规模、指导思想、市场形势等，潜在因素则包括心向作用、思维惯性、功能固着、认知结构、无意识因素等等。
执行能力与问题探索的基础，就是要具备创新意识。
创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为九个，其中最为关键的是“在严重压抑后获得解放或保持一定的差别”。
问题比答案更重要，遇到问题时，问题探索树将会对你有所帮助。
解决问题时要有正确的思路、把握一定的原则，态度决定思路，思路决定出路。
另外，我们解决问题时，要遵循一定的步骤与方法，层层分解，只有做好大量的前期工作，最后才谈得上执行。
影响人们思考及解决问题的因素
我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类。
常模因素
常模因素就是我们讲的常规因素，它包括如下三大因素。
1．组织规模
组织规模往往是影响我们思维的一个基本的因素，组织规模大，遇到和思考的问题可能就会复杂一些。
2．指导思想
管理者的指导思想是基于传统的还是基于开放的，基于市场的还是基于自身的，这些指导思想都是影响该管理者解决问题的因素。
3．市场形势
市场形势在不断变化，如果管理者不按照市场的变化去思考问题，将会严重地影响他解决问题的效果。
潜在因素
管理者在思考及解决实际问题时，往往很难考虑到甚至根本不考虑潜在的因素，而潜在因素却在解决问题过程中起着至关重要的作用，因此必须给予一定的重视。
潜在因素主要包括如下五大因素：
1．心向作用
所谓心向作用，是指因当事人对待问题的心理倾向所产生的作用。
心向指心之所向，对于一件事的做法，如屡屡采用同一方法去做，久之成为习惯，以后每当遇及类似情境时，即不假思索地以同样方式去处理。
此种做事的习惯性倾向，被称为心向。
2．思维惯性
管理者往往根据自己的经历、知识、信息而形成了一种优势思维的要素。
一旦形成了优势思维要素，我们就会用这种优势思维去解决问题，总用这种优势思维解决问题的时候，就形成了管理者的思维惯性。
思维惯性主要体现在七个方面，见下图:
图8-1思维惯性体现的七个方面
3．功能固着
所谓功能固着，是指解决问题时，因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响，致使问题不易解决的情形。
习惯上人们总是把各种工具分别赋予其固定功能。
善于解决难题的人，其最大特征就是能突破功能固着的心锁，针对需要，善择手段以达到目的。
4．认知结构
认知结构是指个人对事物的一种基本看法。
一般的情况是，当事人能够认识问题、了解问题的性质与目的，缺乏的只是如何选择适当方法达到目的。
每个人的认知结构代表他以往在生活中对人、对事、对知识累积的经验。
这种经验累积常表现在个人对问题的看法，在看法中包括了他的能力、知识、经验、态度和观念。
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