百度有啊腾讯电商等6个失败案例分析.docx

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XX有啊腾讯电商等6个失败案例分析

XX“有啊” 

XX一直在思考如何承载未售卖的商业流量。

从XX身边、XX有啊到爱乐活，还有XX地图，XX一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。

2010年底，本地生活服务产品XX身边公测，XX有啊发布生活频道，试水本地生活服务。

2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。

不过，XX有啊生活发展未达外界预期。

为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从XX分拆，之后更名为爱乐活。

但爱乐活并不算成功。

O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务…以下是XX“有啊”失败的原因:

2007年10月，XX成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。

选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，XX当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。

2008年10月，承载无数期待的XX有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。

”但是2011年3月底，XX发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

随后2011年底，XX电商事业部被拆分为独立公司。

2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。

自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。

2011年3月31日，XX旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

生不逢时

有啊正式上线是在2008年。

赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。

为何好机遇却没有好结果呢?

以下几点是其失败的主要原因：

1.战略失误：

有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。

不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。

用户已经对其形成了依赖和习惯。

后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。

2.流量优势不再

电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。

在XX将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。

如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。

每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。

所以每个环节都是风险。

最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。

3.缺乏有吸引力的商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。

XX已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于”框计算”的商品搜索。

4.多元化资源布局失调

多元化业务的成功，关键看两点：

你是否立足于自己的核心竞争力;资源配置是否合理。

XX的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。

去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。

在资源的多元化配置层面，XX有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。

与互联网领域的创业公司的管理团队由CEO、CTO和市场总监三类骨干组成相比，XX事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。

XX很重视有啊，但是XX的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。

无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。

另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个XX的一流人才。

在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。

腾讯电商 

在“帝企鹅”腾讯庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。

“挟流量以令诸侯”，这是腾讯过往不二的制胜法门，新进的大多数领域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。

但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。

电商，于腾讯而言，更像是一门不同以往的新生意。

其内部一度将腾讯电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。

跌跌撞撞近10年后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。

暂不论成败。

目前，不容回避的是，腾讯电商早年已经落下太多“功课”…

流量枷锁

腾讯CEO马化腾曾坦言，“（电商）走了很多弯路”。

解释腾讯的电商业务，本身就是一件麻烦事。

即使经过整合后，它旗下的电商网站也还有3个。

底层有C2C形态的拍拍网，类似淘宝;B2C自营平台的易迅网，类似京东;以及B2C开放平台的QQ网购，类似天猫。

此外，还有腾讯在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站妈妈网、团购网站F团等。

腾讯将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。

成也萧何，败也萧何。

流量是腾讯系最重要的一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手的市场。

腾讯的成功可以概括为“QQ+”模式，即以QQ为核心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到腾讯这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。

在电商领域，腾讯也依然试图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。

XX有啊可以说是前车之鉴。

尽管XX曾经导入巨大流量、扶植电商业务“XX有啊”，但最终还是败北。

有啊创始人李明远曾总结说：

“电商背后，其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。

电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。

”

“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成生意;即使做成生意，也未必能够留住客源。

”IBM资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是腾讯发展电商的一道枷锁。

腾讯习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低。

“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性的，并不能长久。

”王祺进一步分析称，“QQ+”的模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质的产品，因其“轻”、“快”圈层固定等特点，社交关系的传播更具优势。

但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决。

此外，流量之于B端生态圈的塑造，腾讯电商也走了弯路。

腾讯电商CEO吴宵光曾坦言，过去，腾讯只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济的运作方式，“如果运用真正市场经济的方式，将腾讯的内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。

同时，腾讯电商还要建立一个良好的生态环境，给商家更多非付费的流量，形成有机增长。

”吴宵光说。

“如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家，肯定是简单粗暴的。

”前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流量固化促销上，更需要一个越来越繁荣的平台，在上面持久地做生意。

供应链之殇

流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是腾讯电商缺失的最重要功课。

在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等。

腾讯电商走的道路，与李明远的描述正好相反。

据一位腾讯电商的前产品经理透露，腾讯电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。

另一个原因，在于腾讯更喜欢内部孵化。

一位腾讯集团高管向记者表示，此前，腾讯的主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成。

最初的电商发展也是这个思路，但却失效了。

“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家，在处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身，与供应商的关系一直很密切。

”一位熟悉腾讯电商的投资人士向记者分析称，电商的链条其实比一般互联网产品更长，腾讯看似强项的线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中，有些微不足道了。

凡事有因必有果。

腾讯电商早年错失的供应链关系，更为直接地反应在品类扩张上。

全品类带来的不仅是留存率，更为重要的是攸关生存。

国外的典型案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管3C家电只占其不到三分之一的规模，亚马逊还是轻易压制了3C垂直网站新蛋网，而品类扩张也给其积累了较大的现金流。

据中国电子商务研究中心监测数据，截至2013年上半年中国网络购物市场上，天猫占50.4%;京东紧随其后名列第二，占20.7%，苏宁易购为5.7%，腾讯电商仅占5.4%。

时间窗口

“作为一个电商平台，我们回过来看，你可以从一个强势的类目切入，但是它不能成为你的全部。

”腾讯副总裁、易迅网CEO卜广齐说道，平台必须要有很强的承载能力，如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后，未来的空间更大。

但问题在于，互联网竞争中有一条不成文的规则——用户惯性，即对于相同特性的产品，人们并不习惯随意更换已经习惯使用的产品。

扩充品类的腾讯电商，更像是在与时间赛跑，将用户固化到腾讯电商的搜索里，而非在其他网站购买其他品类的商品时被转化了。

毕竟，留住用户比抢回用户更加容易。

随着微信的崛起，似乎为腾讯电商带来巨大的想象空间。

有一次，微信“教父”张小龙问卜广齐，是不是能够“干掉（淘宝）购物车”。

于是在去年“双11”当天，易迅网联合微信上线微信卖场。

显然，在IM领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街;而腾讯电商在体量上还远配不上微信。

依据之一就是，尽管微信卖场自去年“双11”上线后，日均1万单左右，但商品客单价大都在200多元的区间。

“百年老店常见，但鲜少看到百年的互联网产品。

”一位阿里高管曾表示，用户购买习惯的培养与迁移都不容易，而且阿里也在积极布局移动电商，力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品。

与阿里系电商的竞争，腾讯电商的高管一向不愿多谈，但曾私下表示：

“悬殊太大，现在没想过。

”但是，腾讯电商一直将京东视为对手，不惜砸入大量资金、流量，力挺易迅对抗京东，甚至杀入京东的大本营北京市场。

中移动的飞信 

最近，中国移动的动作备受瞩目。

除了4G外，中移动今年还在快马加鞭的转型，试图通过成立独立公司来适应移动互联网的疯长，新媒体公司、互联网公司也就孕育而生。

目前，新媒体公司的筹备工作运转正常。

按照计划，中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，公司未来名称为“咪咕文化科技集团公司”,计划10月底完成工商登记，并将三年投入104亿打造新媒体巨无霸，力争2015年1月正式投入运营。

细数中移动这些年的创新：

正式引入支持中国移动3G、4G网络的iPhone5S和iPhone5C;发布首款自主品牌4G手机;和腾讯合作，利用微信推流量红包等，不难看出巨头在尝试更多的创新…当然，中移动在创新的道路上，也有过很多失败案例，飞信就是其中之一…

2007年5月中移动建立飞信;2007年6月5日起全面开通;2008年第一个版本的飞信上线;截至2009年第二季度，飞信用户已达1.84亿，比2008年同期增长64.9%，但用户活跃度仅29%，腾讯QQ则保持了平均40%的用户活跃度。

2010年年底，中国移动飞信活跃用户数已达到1.83亿，国内即时通讯市场份额紧随腾讯QQ，排名第二。

2011年6月26日中国移动将飞信的运营权转交给广东移动的南方基地，运营权变更，飞信业务彻底被中移动放弃。

飞信失败的原因有很多，但是主要原因就三点：

一、qq的“神”一样的存在：

飞信没对腾