经理人的能力摘自经理人读本Word文档下载推荐.docx
《经理人的能力摘自经理人读本Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经理人的能力摘自经理人读本Word文档下载推荐.docx（63页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
C.自然法则三：
领导能力随着事件发生而产生27
D.自然法则四：
领导者不能依仗职权施加影响。
27
E.自然法则五：
领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。
28
F.自然法则六：
领导能力伴随着风险和不确定性29
G.自然法则七：
不是每一个人都愿意追随领导者的。
29
H.自然法则八：
意识──信息的处理能力产生领导能力。
I.自然法则九：
领导行为是一种自我安排过程。
32
03.一个合格的大企业家领导34
04.管理者能力之一：
认识评估目标36
05.管理者能力之二：
把握工作重点与角度36
06.企业经理人及其目标37
07.经理人生涯需要具备的特质38
08.我所期望的经理人39
①．决定事物的果断力39
②．展望未来39
③．明察事物的轻重缓急40
④．团体精神40
⑤．具备全面性的知识40
⑥．处理危机的能力40
⑦．企业家特质41
⑧．正直而诚实的情操41
09.企业家应有的心态----稻盛和夫42
①.什么是企业管理中最重要的事？
42
②.什么是经营伦理学？
43
③.人生结果＝想法×
热情×
能力44
④.导致经营成功的“经营原点”----重要45
10.我的“成功十训”----重要49
①．要全心全意地投身于事业，忠实于事业50
②．同管理人员同甘共苦。
50
③．经常激励督促管理人员。
④．把一切信息通报给手下的管理人员。
⑤．要奖赏管理人员为生意所做的贡献。
⑥．管理人员取得成绩时要给以祝贺；
在他们失败时要泰然处之，不妨讲点幽默的话。
⑦．倾听企业里所有人的话，创造机会让他们讲话。
⑧．超过顾客对商店的期望。
51
⑨．控制开支。
⑩．逆流而上。
11.麦克利兰论有效的管理者51
12.企业家与人际关系----重要55
13.经理人才势必具备一些能力57
14.渴望典范经理人58
15.二十一世纪的全能领导59
①．领导者和领导艺术59
②．领导者的角色61
③．领导者的管理工作63
④．领导者的管理技巧64
16.管理人员的基本职责65
①．设想所要达到的结果65
②．制定目标、政策、衡量绩效的准则和标准65
③．通过人们来达到结果65
④．寻求改进65
⑤．帮助下属进步65
17.经理人的基本任务68
①经理人员要确立目标。
68
②经理人员要做组织工作。
③经理人提供推动工作的动力和使上下通气。
④经理工作中的第四个基本因素是做量度工作。
69
⑤经理人员要使人进步。
18.必须兼顾的素质69
19.德鲁克：
企业家精神＝社会创新精神70
20.谁适合当企业领导人73
①专业能力卓越。
73
②自我了解。
74
③战略性思考。
④建立关系的能力。
⑤协助别人成功的意愿。
⑥不断学习的热情。
75
⑦具备沟通的能力。
一、经理人的能力素质
经理的能力，某种程度上决定了该单位的整体运作绩效及发展。
一个经理人的能力在于他对形势或时尚的了解，对信息的全面掌握，对突发事件的反应，和对失败与挫折打击的忍耐。
经理人，往往不是按照当今社会的现成模式行动，而是对它提出挑战。
不仅要活用部下，同时也会活用上司、前辈。
只有善于运用每一个人的才干，以十当百，而且能够重于行动，不是沉溺于抽象及苦思冥想中，才会使工作成效发生相乘的结果。
富士康集团历来重视干部素质及能力的培养，郭董事长要求干部拥有开放心胸与健康人生观，懂得与别人合作与沟通，有自我学习、实践和对事业高度负责的心态，具有应对困难、接受挫折、挑战失败的勇气，具有专业知识与宏观常识，有处理国际事务的能力。
I/O产品事业群张副总在培养干部的能力方面付出了大量的心血，他常告诫干部要培养自己有工作计划的能力，工作分派的能力，对部属进行工作教导、工作考核，善于工作检讨和改善，能够在错综复杂的关系中进行有效的工作协调，以博大的心胸甘做“人梯”，将工作方法进行有效的传承。
其中核心思想是，以负责任的心态对待每一件工作，始终如一追求一个公司、一个部门所要求的目标。
01.经理人能力素质的作用
有良好道德品质素养和工作能力的经理人，能够运筹帷幄，从全局上把握正确的方向。
在疏通、协调好各方关系下，大胆创新、改革。
通过语言感召力，使部属一呼百应。
各方面的管理井井有条，富有效率，其领导业绩便也十分明显、突出。
而那些才能平庸的经理，可以说是“无能的好人”。
把握不住方向，人际关系僵化、对立，内耗严重，整天也忙忙碌碌，但是没有什么效率，越忙越乱。
经理人具有较高的领导才能，主要有以下几方面的作用：
成功的经理人通过超群的领导才能，能很快地得到上司的赏识和信任，受到下属的佩服、拥护，在工作中自然会一呼百应，大家愿意心悦诚服地在他的领导下工作。
这种支持、拥护者越来越多，否则将是相反的局面。
优秀的经理人善于抓住事物的主要矛盾，运用恰当的方法解决好矛盾，使工作气氛更好，人与人之间的矛盾及时得到化解，增加各阶层员工的“融合”面。
02.经理能力素质的构成
①．纵横捭阖的统筹能力，统帅全局的战略头脑，多谋善断，知人善任。
“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
②．百折不挠的意志能力。
意志是一种特殊的能力。
意志是指人善于控制自己的行为，善于动员自身的力量去战胜客观困难。
意志是人的心理活动，它反映在有意识的有目的行为上。
意志是伴随经理人的伙伴。
③．随机应变的行为能力。
④．游刃有余的协调能力：
尊重、了解、给予、索取。
⑤．左右逢源的语言表达能力。
⑥．扎实全面的技术能力。
⑦．不断进取的创新能力。
03.经理能力素质的锻炼与培养
前述经理的才能，包括统帅能力、意志能力、应变能力、疏通协调能力、语言表达能力、专业技术能力、创新开拓能力等，是一个内涵十分丰富而又极其复杂的结合概念。
它在形成和发展过程中，必然要受到其他各项内在要素的明显制约和影响。
因此，领导人才在锻炼和培养自己的创造才能时，就不能局限于单纯从成才的方面去寻求提高的快捷方式，而必须在多方面打好扎实的基础，付出艰苦的努力，以求得创造性人才能力的综合性提高。
领导才能的锻炼和培养有三种途径：
①．在实践中增长才能。
②．在竞争和自我否定中增长才能。
③．在不断地学习中增长知识视野。
经理人应是一个开拓型人才，个性特征包括：
①主动性②洞察力③变通性④疑问性⑤独创性⑥自信心⑦坚持力⑧想象力⑨严密性⑩幽默感⑪勇气⑫狂劲
二、经理人的语言能力
01.说话的秘诀
咬字清楚、快慢适度、语调标准、动听。
02.说话的技巧
知识面、商量、询问、语气温和、态度谦恭。
03.说话的能力
善于谈话的人，可以把他的生活弄得非常有趣，说话的能力是否有，可以反问自己：
①．我是否见了别人就觉得无话可说？
是否常说些犯别人禁忌的话？
②．我是否可以找到一个大家都有兴趣的谈话主题？
能否以各种不同的方式谈同一个问题，以适应每一个不同的对象？
③．在我发觉我的话使别人反感时，我是否很狼狈？
④．我是否在某些人面前有很多话要说，而在某些人面前就一句话也说不出来？
⑤．我是否在别人不同意自己的意见时，只有再三地重复已经说过的话呢？
⑥．我是否喜欢和别人发生争执？
是否常被别人说我固执呢？
⑦．对于比我年纪较大或是地位较高的人，我有没有给以适当的尊敬呢？
⑧．跟别人谈话时，我的态度有没有错误？
能否根据别人的态度来调整自己的态度？
⑨．我是否不能引起别人发言？
⑩．我是否能够很自然地改变谈话题材？
⑪．我能否使谈话很顺利地进行而不中断？
是否不知道在何处结束自己的谈话？
⑫．我是否口齿不清楚？
声调是否不悦耳？
⑬．我是否常忘记别人的名字？
⑭．我是否常用一些俗话？
诸如此类，必须先划清自己究竟在哪几方面发生了困难。
通过不断地实践、改善，使别人感到与君一席话，有胜读十年书之感。
04.说话的艺术
一个良好的说话，包括正确的发音、适当的速度、丰富的语句，话中略含幽默与优美姿态。
一个说话随便的人，一定没有责任心。
话多不如话少，话少不如话好。
多言不如多知，即使千言万语，也不及一件事实留下的印象深刻。
05.说话的难点
沟通是双向的。
不能把时间全部占用，一个人讲个不停，又没有新内容。
要让别人先谈，表示你的谦逊。
谈话中不要同别人争辩，使对方面红难堪。
三、经理人的战略决策能力
01.企业经营战略的概念
战略一词Strategy来源于希腊，是指兵法、军事战略之意。
战略包括对实际组织目标和使用的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。
企业经营战略，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。
经营战略是一种以变革为实质的概念。
要变革企业，必须正确地回答如下问题：
①．应该变革什么？
（目标）
②．应该向什么方向变革？
（方向）
③．应该何时实施这种变革？
（时机）
④．应该变革到什么程度？
（程度）
⑤．怎样实现这些变革？
（方法）
02.经营战略的特点
①．全局性：
它所规定的是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。
②．长远性：
它是企业对未来（五年以上）如何生存和发展的筹划。
凡是为适应环境条件的变化所确定的较长期稳定不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。
而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
战术要为实现战略转移服务。
③．抗争性：
经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争，严峻的挑战。
企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。
企业的兼并、购买就是抗争性的典型事例。
④．纲领性：
企业战略都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
03.战略的管理过程
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。
它大体可分为两个阶段：
战略规划和战略实施。
①．战略规划是指如下方面的决策
a.规定组织的使命。
b.制定出指导组织建立目标、选择和实施
战略的方针。
c.建立实现组织使命的长期和短期目标。
d.决定用以实现组织目标的战略。
②．战略实施是指下述诸方面的决策
a.建立实现战略的组织结构。
b.确保实现战略的必要活动能有效进行。
c.监控战略在实现组织目标过程中的有效性。
③．战略管理中常用的概念
a.长期目标：
规定着组织执行其使命时所预期的成果，通常超出一个现行的会计年度。
b.短期目标：
是执行目标，其时限常在一年内，是管理人员用来实现长期目标的。
c.战略管理：
对有关组织未来方向作出决策和决策的实施，它包括战略规划和战略实施。
d.战略规划：
规定组织的使命，制定方针，建立目标和拟定达到目标的战略。
e.战略实施：
确定实现战略的组织结构、人员配备、领导和激励、监控战略在实现组织目标中的有效性。
f.组织使命：
一个组织的哲学和宗旨。
g.组织宗旨：
决定组织现在的或打算进行的活动，以及组织现在的或预期的类型。
h.战略：
说明组织打算如何去实现自己的目标和使命，包括各种方案的拟定和评估，以及最终选定的将要实行的方案。
i.方针：
是指导组织行动的总则，它概括了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。
04.竞争战略
竞争战略就是在一个行业里（即竞争产生的基本角斗场上）寻求一个有利的地位，以利更好的竞争。
竞争战略的选择有两个中心问题：
①．从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力，行业选择。
②．在一个行业内决定相对竞争地位的因素，是企业间的比较竞争优势。
归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。
价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。
超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。
竞争优势有两种基本类型，即成本领先和别具一格。
四、经理人的应变与危机处理能力
01.突发事件和危机
随着科学技术的进步、社会生产力的发展以及利益群体的多元化，领导活动的时空跨度越来越大，个体成员中的参变量越来越多，领导对象的诸种构成也越来越复杂。
因此，在领导活动中产生一些突发、危机和棘手的事件，并因此使一个组织陷入危机是难免的。
对于一个经理人来说，处理突发事件和危机在于有超然的领导艺术。
在偶然中找必然，在危机中找有利因素；
把握突发事件发生的规律，及早严加预防；
充分准备掌握处理危机的方法和艺术；
谨慎面对、尽力避免突发事件所造成的危害和损失，并且能缓解矛盾，化险为夷，维护企业信誉，推动企业的健康发展。
企业不论规模大小，不分业务类别，每天都可能面临危机：
员工裁减／企业减肥；
诉讼／客户上访；
财务危机；
不公平待遇／员工纠纷；
媒体负面报导；
谣言中伤；
产品瑕疵或品质出错；
在职或离职员工的蓄意报复暴行或恐哧；
职场上的伤言；
主管的紧急异动（意外伤亡）。
02.突发事件的实质
①．所谓突发事件，具备三个条件：
a.突然发生，难以预料，造成组织危机。
b.问题极端重要，需要马上处理。
c.首次发生，无章可循。
三者缺一不可。
例如地震、火灾等符合条件a、b，但不满足c，不是首次发生，不是无章可循。
抗震救灾有许多原则规范可以遵循的，所以把一切天
灾人祸列为突发事件是不准确的。
②．突发事件的处理是一个非程序化决策问题。
突发事件──危机的先兆。
危机可以理解为潜伏的祸机，生死成败的紧要关头。
只要经理人用心，善于透过偶然性发现深刻的必然性，并善于运用领导艺术机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机，那么突发事件和危机是可以把握和避免的。
这里所讲的领导艺术是一种离开数字领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西，这种才能在经理人处理突发危机时表现得更加明显。
03.处理突发事件（危机）的方法与艺术
处理突发事件造成的危机是棘手的。
哪位经理人都不希望这类事件发生，但是又必须面对客观事物，不能感情用事，不能有任何侥幸心理，必须掌握处理突发事件的方法和艺术。
①．一般原则是：
a.当机立断，以速度控制事态。
b.注意效能，标本兼治。
c.打破常规，敢冒风险。
d.循序渐进，寻求可靠。
例如社会性案件，可做如下十个方向的处理：
a.指定人员担任对外联络（发言）窗口。
b.经常透过媒体诚实地告知对方（大众）
事件发展情况，尽量以浅显的文字表达，避免让情况更恶化。
c.充分告知政府官员不要被动地等待他们来电查询。
d.面对媒体和政府官员经常保持真诚及时效性。
e.从对方（大众）利益的观点来提供信息，而非从本公司的角度。
f.从预感最坏的情况开始展开计划。
g.寻求对方支持，依社会准则寻求外界客观第三者的支持，例如专家学者，来对大众解释这个危机。
h.也要关心其他相关者，例如员工、销售人员或是股东。
i.如果这个危机严重到媒体必须做持续的现场报导，应该提供他们所需的设备及设施，并定时对媒体演示文稿。
j.将记者视为危机小组成员，因为你需要他们的协助才能将讯息传递给消费者。
危机处理得当会让坏事变好事，从而给企业带来实际的益处。
增加曝光率及增加品牌效应，会提高市场占有率。
利用处理危机能力，展现企业领导人的魄力与能力，改善企业重要关系人的关系，并促成更团结合作、为企业的长期经营成功而做必要的改变。
②．危机处理的禁忌：
a.不要还在臆测发生了什么事，或是先计较损失了多少钱。
b.不要急于责备他人。
c.在受害当事人的家属被知会前，不要公布细节。
d.在危机发生之际不要保持沉默，因为沉默暗示有罪。
e.避免说出“无所置评”的话，因为这表示你承认有罪。
f.不要私下发表评论。
g.不要批评竞争对手。
h.不要泄露经营敏感机密。
i.不要细水长流的不断透露信息，这会延长大众对此危机的注意时间。
j.信息之提供不能相互矛盾。
04.危机管理
危机的预防、处理和善后统称为危机管理。
作为一个经理人不能误把危机处理当作危机管理。
危机处理是突发事件发生造成危机时的解决之道。
其实，经理人还要注意危机的连动性。
在危机事件过后，员工心态松懈、意志焕散，以及有心借机从事人事斗争，因此要做好善后工作。
①．危机管理的原则：
a.判定危机。
b.矫枉过正的处置。
c.最糟剧本原则。
②．危机管理的七个步骤：
a.找出企业内最脆弱的地方。
b.防止最脆弱的地方演变成危机。
c.危机一旦发生，应有快速清除的事前计划。
d.找出危机的原因，予以快速制止。
e.迅速与企业最重要关系者沟通，并获得他们的看法与意见回馈。
f.密切监视并评估危机状况，并做必要的调整。
g.持续推动公关关系（客商）运作，以维护公司商誉，防止未来的危机再现。
③．在危机管理中常犯的错误：
a.事前缺乏危机管理计划和缺乏危机意识，尤其是企业生意兴隆、快速成长期，不能意识到企业潜伏的危机。
b.忽视危机前的警讯。
c.决策缓慢。
d.未能与企业相关的重要人员沟通（如员工、客户、供货商、传播媒体）。
e.未能事前准备相关信息。
f.没有获得企业相关的重要人员的意见、回馈及疑问。
g.未能及时回复给关心危机的人（如客户、新闻记者、员工家属）。
h.对媒体回答“不予置评”或“不知道”。
i.不愿意做适当的调整。
j.隐瞒事实，误导或欺骗。
④．由于危机管理不妥常造成危机加剧，甚至产生更加严重的后果：
a.商机受损，难以弥补。
b.员工对公司不信任。
c.员工生产力降低。
d.营业金额及收益下降。
e.利润降低。
f.处理危机所雇用的律师、顾问及相关人员的代价高。
g.因为处理危机，公司经营方向乱了分寸。
h.高阶主管用的相关人员受惩罚或工作异动。
i.因应危机必须修改产品及服务。
j.严重时，需更改产品品牌、公司名称。
五、经理人的用人能力
它和艺术家、科学家、工程师的行为模式有何区别？
可以这样说，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。
没有士兵，长官的决策是无法实现的，所以领导行为与目标之间的联系有间接性，这就是领导行为模式的本质特征。
而科学家、艺术家、发明家等一切非领导人，他们的目标靠自己的行为来实现，这与领导行为有明显的差异。
一个优秀的经理，如何评价他的用人管理才能，不是看他在职时的情形，而是看他不在职时公司运作是否正常。
例如摩托罗拉公司非凡的总裁乔治一九九四年辞职，去了柯达公司，引起了极大的震动，大家都为摩托罗拉担心。
然而，事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样的出色。
哈佛大学商学院教授肖纳•佰夫解释说：
“这家公司是职权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁分配工作才去做，而是各单位主管却尽量做他认为是正确的工作。
”每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上四十小时，以提高他们分析、解决问题的能力。
七十年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人自叹不如了，这也说明经理人的目标要通过大家的努力来实现。
只要经理人选定了方向，制定了相应的策略，又善于运用组织的机能，就不难实现所定的目标。
一个经理人在用人问题上要注意“控制幅度”，不可能面面俱到。
法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式：
n[2↑（n-1）+（n-1）]=人际关系
其中，n表示下属的人数。
据此，如直接下属是6人，那么经理人要协调的关系就是222种。
所以经理人应尽量在“控制幅度”内工作。
要切记领导行为与目标是间接的。
02.“动员支持”──普遍原则
既然领导的行为与目标是间接的联系，目标是由手下人的行为直接达到的，那么经理人就要得到下属的支持，使下属以行动为其目标工作，否则目标无法实现。
动员是领导人赢得下属的普遍支持过程，无论什么样的领导人，他们均以动员谋求支持。
动员成功之后便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目标，否则只能以强制的手段促使其完成。
经理人欲完成目标任务，就要动员下属接受远景目标。
美国人华伦•\u20025X尼斯，世界领导学界公认的“领导科学大师”，曾以引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。
他在一九八五年对九十位美国杰出的领导人的研究后，提出了经理人的四种重要能力：
①．目标管理的能力。
②．沟通协调的能力。
③．信任管理的能力。
④．自我管理的能力。
目标管理是经理人主导的组织从现在跨到未来的大桥，沟通协调是将目标转化为行动与成果的能力体现过程，信任管理是巩固经理与部下关系的情感粘合剂，自我管理是经理人坚忍、向上的动力，提高威信的基本条件。
一般来说，妨碍你获得成功的死敌只有一个，那就是“蔑视别人”。
被轻视会使人自惭形秽，对个人的自信也是致命的一击。
在现实世界里普遍的不正现象就是对人的尊重的轻忽漠视。
虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。
例如，高级经理使用停车场对于没有这种特权的其他人就是一个轻蔑。
同一个企业同一相同职位而因来自不同的区域或出身不同就有不同的福利待遇，这也是一种“蔑视”，其结果破坏了“融合”的精神，造成生产力下降。
03.现代的动员──激励
激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。
它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，被激励的员工才会从“被动”
升级会员 