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3.培训后的转化与评估
培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。
真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。
{案例1}GE大学与通用电器
随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克·
韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。
在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。
杰克·
韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：
伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。
通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：
如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。
韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克·
韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。
韦尔奇说：
“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。
这是他对GE大学的定位。
韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：
“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。
他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。
所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。
{案例2}华立集团
华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。
从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。
华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。
“1+2”培训体系就是指：
第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发的基础；
第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系；
第三，培训后的成果转化管理。
（二）以人为本的人力资源管理
以人为本即把人当作人，有两点含义：
第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面；
第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。
要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。
例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。
这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要培训。
所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。
人力资源管理应该具备“两条线”：
下面一条线是考核线，是底线；
上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。
但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。
事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。
例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？
当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。
可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：
是因为索尼只有绩效主义。
真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。
用培训来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。
培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。
第二讲基于胜任素质的培训需求评估
（一）
基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：
一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求
（一）根据企业企业文化、价值观确定培训需求
{案例}北大青鸟的企业文化
以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。
后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：
第一，职业道德：
道德为本，忠诚为首，互通无要；
第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：
包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行;
第三，员工的心理素质：
包括增强耐力，管理压力；
第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。
所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。
所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。
（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求
1.企业战略方面
（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。
①战略澄清：
包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。
②企业文化梳理：
需要的核心竞争力、文化素质等。
③行业标杆研究。
（2）战略模型。
主要分成四种：
①产品领型。
比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：
创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。
②客户导向型型。
比如宝洁、安利。
其员工的胜任素质需求有：
建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。
③高效运作型。
比如戴尔、沃尔玛。
其员工胜素质需求有：
程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。
④并购整合型。
比如联想、GE。
其员工胜任素质需求有：
文化整合，团队合作，统筹人力等方面。
2.根据企业发展阶段
企业发展过程中不同的四个阶段：
（1）创业阶段。
最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；
（2）扩张阶段。
最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；
（3）规范化阶段。
是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。
（4）巩固阶段。
管理公司文化，价值观、信念、行为规划。
{案例1}…
联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：
“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。
联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；
整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。
企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；
员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。
面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。
所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来的发展趋势有预测，对企业发展的不同阶段，对员工的胜任素质有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。
因为员工胜任素质的提升是生命性的，对人的培养需要较长的时间。
企业不同的阶段对人员的胜任素质要求不一样，如图2-1所示。
图2-1
{案例2}海尔的培训管理
海尔在80年代的时候，最主要的是狠抓质量，抓名牌。
所以那时，他的整个课程设计都是围绕如何提升质量来展开。
张瑞敏发现冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件解决这个问题。
他当时的分析是：
机器设备没有问题，因为是德国的生产线；
原材料没问题，因为是德国的零部件；
工人技术没有问题，因为有德国专家在指导；
是人的意识形态问题，即质量意识淡薄。
他反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效？
病因在海尔当时把冰箱质量分了等级：
一等、二等、三等，还有等外品。
这样就给了员工一个心理暗示：
即生产出来的冰箱质量可以有不等，好的卖给外国人，差的出口转内销自己用，助长了员工的懒惰、自卑和不负责任。
找到病因之后，张瑞敏便提出了解决办法：
第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。
虽然“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在的500万，可以说是新中国历史上最昂贵的一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为他找到了问题的根本原因和员工所需要的胜任素质。
3.丹尼尔森企业文化模型
丹尼尔森文化模型，主要分两个倾向（如图2-2）：
图2-2
{案例3}联想核心价值观
丹尼尔森文化模型在联想运用的最好，分两个维度（如图2-3）：
图2-3
外部发展，灵活自如，创新导向；
内部运营，规则秩序，服务导向。
以此，构建联想的企业文化和核心价值观。
4.领导力胜任素质的课程体系
领导的胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分（如图2-4）所示：
按上下分：
上是天，下是地，即天地；
天是宏观的，有明道、趋势；
明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导如何应对变化，如何做战略决策，如何做创新变革。
企业需要做好绩效管理制度、流程管理、做好人才梯队的发展。
按左右分：
左边是人的管理，包括人才的管理、价值观的管理、企业文化的管理；
右边是事的管理，包括战略的管理和战略执行的管理等。
图2-4
管理者的任务：
第一，管理自己；
第二，管理员工；
第三，管理事务；
第四，管理团队。
依据企业的目标或所需完成的任务，开发相应课程。
如图2-5所示
图2-5
第三讲基于胜任素质的培训需求评估
（二）
二、基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求
（一）按照岗位层面与岗位职能建立用人标准
岗位层面可以分为高层、中层和基层；
也可以按专业划分：
技术系列，市场系列等，如图2-6所示。
根据不同的层面分析此岗位需要的用人标准。
图2-6
（二）胜任模型的表现形式
1.“冰山模型”
研究胜任素质的第一人是美国著名心理学家麦克里兰，他于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。
他提出了三要素的用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。
知识、技能是“冰山”以上部分，容易判断，可以培训改进，但是难以预测高绩效；
个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强的隐蔽性，主要是通过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最重要的一个表现形式，可以观察、评估判断和引导发展，与高绩效相关。
2.胜质素质
将“冰山模型”演变成适合企业实际发展的胜质素质。
（1）专业胜任素质：
包括专业技能、知识、经验等。
（2）心理胜任素质：
包括承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。
比如营销
人员的心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折与压力；
文员需要具备耐心、帮助他人成功的心理胜任质素。
（3）管理胜任素质：
包括领导团队、协调沟通、解决问题、团队合作、学习与创新等。
（4）职业化胜任素质：
包括职业道德、遵纪守法、公平公正、文化的认同等。
（三）胜任素质模型构建
1.归纳法
归纳法是最原始的一种方法。
比如构建店长胜任素质模型，可找出一些业绩优秀和业绩差的店长，然后识别归纳出业绩优秀店长的共同特征。
其特点是精确，但成本非常高。
适用于非常大型的企事业，岗位很固定，取样的数量即样本要足够多。
构建流程：
岗位职责梳理；
样本选择和分析；
进行编码构建；
量化权重。
2.演绎法
根据企业的战略文化反推。
技术上有两种方法：
（1）标竿学习法，参考、学习国外优秀同行的胜质素质模型。
（2）问卷调查表，对企业的基层、中层、高层进行调研。
（四）胜任素质模型结构
胜任素质模型结构的四个层次：
第一层，胜任素质辞条名称；
第二层，胜任素质的定义描述；
第三层，关键行为指标；
第四层，有效评分标准。
{案例1}胜任素质模型举例
→某公司高管胜质素质模型的第一层：
包含十项胜质素质
①
信守职业道德。
②
战略思考。
③
抓住机会。
④
倡导和领导变革。
⑤
将战略转化为实际成果。
⑥
激发共同目标。
⑦
说明和影响力。
⑧
建立伙伴关系。
⑨
鼓励公开交流思想和知识。
⑩
持续学习。
→胜任素质模型之鼓励公开交流思想和知识
①定义（第一层）：
营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达意见。
②关键行为指标（第二层）：
营造一种能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，通过沟通分享创造良好的业绩。
Ø
经常向员工或其同事征求意见并分享信息。
鼓励他人发表不同的甚至反对的观点。
……
③有效评分标准（第三层）
优秀
在分析、讨论问题与机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法；
能够
重新建立组织架构和管理系统（如目标、奖励，团队组合）以支持业务沟通的需要。
良好
建立多种程序以支持双向沟通（如全体员工大会，超级会议，员工扩张会议等）；
需要改进
独自处理信息并作出决策；
{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力（如图2-7）所示：
图2-7
（五）关键岗位技能制定方法
①分析岗位胜质素质与要求。
②分析每项职责应具备的知识要素和技能要素。
③制作知识、技能要素汇总表。
④明确关键岗位知识能力要求的等级与标准。
⑤评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距要点。
⑥根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点。
{案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建
首先进行岗位职责、任务的分析，营业员主要的岗位职责就是：
第一，十四项业务受理；
第二，处理客户业务咨询；
第三，新业务的推广；
然后针对每一项职责罗列出他所需要的知识、技能；
并将这些基本要素归并、排列，然后据此开发课程。
（六）胜任素质层级
胜任素质层级划分如图2-8所示：
图2-8
以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导他人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制定一个相对统一的标准，以此形成公司的任职资格。
（七）员工潜力识别——胜任素质评估
1.胜任素质评估序列划分
①全员的核心胜任素质。
②专业序列的胜任素质。
③领导力序列的胜任素质。
2.专业序列胜任素质
如图2-9所示：
以联想为例，专业序列的胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、客户销售序列。
图2-9
3.管理序列能力体系
图2-10
第四讲基于胜任素质的培训需求评估（三）
三、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求
（一）对员工的绩效诊断
1.绩效差距分析
利用绩效评价的结果，分析绩效现状和期望绩效之间的差距。
这个差距体现的就是知识、技能、行为，以此来确认培训需求。
如图2-11。
图2-11
2.绩效不佳分析
针对绩效表需要分析：
第一，
绩效高于目标方面，列出事由及原因；
第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳的问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。
如图2-12。
图2-12
{案例}高管人员的绩效管理系统
如图2-13所示。
图2-13
{案例}技术人员绩效跟进分析
如图2-14所示：
图2-14
分析：
管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。
它的子任务：
比如配置和调试设备；
根据特殊的维护要求，改装设备等。
对子任务设定绩效指标、衡量方式，比如绩效衡量，在安装成立布置任务方面，经过认证，能够运行，通过认证，方法正确等。
设定绩效标准。
分析完这些标准，判断没有完成绩效的方面，需要的知识和能力。
（二）工作定期辅导和定期绩效面谈
1.直级上级
在企业中的每季度绩效考核完，直线上级需要与员工进行沟通，辅导和面谈。
沟通的内容包括：
目标实现程度；
查找原因；
制定改进计划和措施；
沟通明确下一阶段的目标和计划。
2.隔级的上级
主管经理的上级要与员工最少一年要沟通一次。
发展计划；
沟通发展中的困惑和问题
3.员工下一步发展面谈与计划
定期的根据企业发展阶段，回顾员工的业绩、能力；
讨论下一阶段的主要工作目标；
分析员工的能力、素质和未来目标；
启发员工正确看待自己；
实现下一步的计划措施。
德鲁克说，管理最重要的任务是使工作有成效，使员工有成就感。
企业中的领导与员工沟通的目的就是在帮助员工提升组织的绩效，提高员工成就感。
（三）绩效管理中的情境领导
情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心，根据两个维度（即员工的能力和意愿）把员工分成四类，能力包括知识、经验和技能；
意愿包括信心、承诺和动机。
第一类，没能力，没意愿；
第二类，没能力，有意愿。
第三类，有能力，没意愿。
第四类，有能力，有意愿。
针对四种员工，分析领导他的方式，做好胜任素质的提升、培养。
（四）双面神绩效管理
双面神（Janus）——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；
既能看到过去，也能看到未来。
绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性。
双面神绩效管理包括两个核心部分：
（1）明确绩效目标；
（2）区分每个工作职位的关键性胜任素质。
传统绩效管理的问题在于：
更多的关心员工的目标，绩效考核的标准，绩效考核公平与否，考核结果的应用，奖金的发放等。
却忽略了绩效管理的根本目的是找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质。
第五讲基于胜任素质的培训需求评估（四）
四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求
（一）职业发展通道
基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。
如图2-15。
如2-15
{案例}中海油战略人力资源规划
人力资源净需求，如图2-16所示。
图2-16
（二）梯队人才建设
1.梯队人才建设
{案例}某公司财务管理人才梯队建设
某公司的财务人员分成三类胜任素质：
一是个人成功类；
二业务成功类；
三财务专业知识技能类。
通过标竿学习法和演绎法，如果得到33项胜质素质。
设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面的人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。
将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必须掌握这15项的胜任素质，然后据此制定接班人计划，进行课程规划，制定培训计划。
对财务人员分三年培养：
第一阶段：
0到6个月，学习初级的6门课程；
第二阶段，7到12个月，学习9门课程；
随后是中级、高级和特别级。
用三年时间来培养一名财务总监。
2.接班人计划
根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。
（1）人才测评，共性培养。
比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。
（2）制定个人发展计划。
就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。
（3）工作再设计。
由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可
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