世茂集团专项招标分判工作程序Word格式.docx

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见“集团成本管理授权表”（后附）。

2.2合约管理策划报告

2.2.1在“项目启动会”中编制工程开发筹划获批准后、项目分期第一项分判工程招标工作开始前，区域成本管理部依照本项目规模、工程特点和施工进度计划规定，按分期编制合约管理策划报告。

2.2.2合约管理策划报告内容涉及：

项目概况、各项分判工程划分范畴、分判工程技术难度对承建商资质规定、各项分判工程招标定标筹划、各专业分判工程对承建商数量需求及划分方案、指定分判工程合同关系安排、甲供物资种类确定、项目合约管理要点、设计出图时间和其她部门对合约管理应协调配合工作等。

2.2.3合约管理策划报告由区域成管理本部编制，经项目公司、区域各部门评审，项

目总监审核，区域成本总监审批后执行。

2.2.4合约管理策划报告中分判工程招标定标筹划，应随工程施工进度筹划变动而及时更新。

更新后招标定标工作筹划由项目总监和区域成本总监共同审定。

2.2.5分判工程合同金额预测超过100万元，在招标工作开始前，由成本管理部制定该项分判工程招标工作筹划。

分判工程招标工作筹划总体上要满足工程施工进度需要，同步可依照各部门在本项分判工程上工作准备状况，恰当调节各个环节工作时间。

2.3招标文献编制与评审

2.3.1招标文献内容应遵循集团总部关于合同条款、工程量清单及合同模式有关规定。

招标文献应涉及但不限于如下内容：

投标须知、投标书、合同条款、合同条件、基本办法项目（开办费）、工程规范和技术规定、图纸和样品、工程量计算规则及单价阐明、工程量清单、其她。

2.3.2项目公司发起招标“招标文献”编制由项目成本管理部组织编制（后附招标文献编制分工表），经项目工程、设计、财务部门和项目总监评审，报区域成本总监审批。

2.3.3区域管理中心发起招标“招标文献”编制由区域成本管理部组织编制（见下附招标文献编制分工表），经项目总监、区域工程、设计和财务部门评审，由

区域总裁审批，大额工程招标文献报集团成本中心备案。

2.3.4招标文献编制分工表：

序号

编制内容

责任部门

备注

1.

设计文献

设计部门

含图纸、图纸目录与样品

2.

技术文献

工程、设计部门

工程规范和技术规定

3.

工程规定

工程部门

工程范畴、工期和特殊基本办法项目费（开办费）

4.

招标附表

成本管理部门

投标邀请函、投标须知、投标书

5.

合同条件

合同合同书、专用合同条款、合同通用条款

6.

工程量清单

工程量计算规则及单价阐明和工程量清单

7.

汇编

2.4投标单位名单

2.4.1一次分判有效投标单位不得少于3家，当分判合同金额预测超过200万元，有效投标单位数量不得少于4家，主（总）包工程建筑面积超过5万平方米、其他工程合同金额预测超过1,000万元，有效投标单位数量不得少于5

家；

主（总）包工程建筑面积超过10万平方米、其他工程合同金额预测超过3,000万元，有效投标单位数量不得少于6家。

2.4.2投标单位应优先从《合格承建商/供货商名单》中选用。

在投标单位中，试用和合格承建商数量，原则上不得少于投标单位数量50%；

既有试用和合格承建商数量局限性此数，应当所有安排参加本次投标。

承建商自愿放弃投标资

格，应出具书面文献阐明因素。

2.4.3在招标文献发出前，由成本管理部依照“集团成本管理授权表”在PM系统完成“投标单位审批”流程审批。

2.5发标、答疑、开标

2.5.1成本管理部按《投标单位审批表》拟定名单向投标单位发出招标文献，投标单位领取标书应书面签收。

2.5.2在招标文献发出之后，公司其她部门须发出与本项工程招标关于文献，均

需通过成本管理部向投标单位发出；

投标单位提出招标疑问，由成本管理部组织答疑，并出具书面答疑文献，所有发出文献均需投标单位书面签收。

2.5.3开标由项目公司总监、项目成本管理部经理和经办人员、项目财务经理、区域成本管理部总监和经办人员、区域财务总监或经理、区域总裁其中3人（不得所有为成本人员）集体参加，填制《开标书》，参加人员现场签名。

2.6评标、议标、定标

2.6.1标书开封之后，经济标由成本管理部负责分析。

在定标环节如需考虑技术标因素，技术标由工程部负责评估，带设计方案投标，其投标设计方案合理性和经济性由设计管理部负责评估。

2.6.2技术标评价采用合格通过原则，无需排名。

技术标意见由工程（设计）部在经济标议标前（并不超过开标后15天）编制发送成本管理部、项目总监、区域成本总监、区域总裁，由成本管理部编制和经济标评价汇总形成评标报告后发送PM系统有关审批人员。

2.6.3每次开标后，成本管理部须编制商务标评标分析，评标分析中应阐明：

投标单位、投标过程、回标分析、成本指标、以往价格对比、有效报价排名等，并形成议标问卷，作为下轮议标根据。

2.6.4严格控制评标过程经济标和技术标废标，拟定经济标和技术标废标部门应作出专项签报报上一级专业部门书面批准，并存档。

2.6.5议标由成本管理部组织，工程部、设计管理部、项目总监、区域成本总监（视

详细状况）参加，集团视分判工程重要性可选取性参加，但对于合同金额预测超过1,000万元分判工程，区域成本总监必要参加议标。

2.6.6议标应形成书面议标问卷，由成本管理部统一签发，并规定议标单位予以书面回答。

2.6.7最后一次议标工作完毕后，成本管理部须编制分判工程评标报告，评标报告中应阐明：

投标单位、投标过程、回标分析、成本指标、以往价格对比、有效报价排名等，作为定标根据。

2.6.8议标、定标规则见附件。

2.6.9定标可采用如下两种方式：

“定标会议方式”和“PM系统审核方式”。

2.6.10“定标会议方式”，会议由项目总监或区域成本总监召集，定标会议成员构成须为本项分判PM系统“中标单位审批”流程中审批人和会议秘书（由

成本管理部指定专人担任）。

定标会议讨论意见由会议秘书做出书面记录。

定标会议可以决定中标价格和中标单位，也可以制定出定标原则，批示合约管理部在此原则上进一步与意向中标单位洽谈，在获得最后价格后，填制《定标记录》，供定标会议与会人员订立。

定标记录订立完毕后，直接上报PM合同审批流程上报审批。

2.6.11“PM系统审核方式”，由成本管理部依照PM系统流程单线审批。

2.7非招标工程议标

2.7.1对政府机构主管专营工程，以及产品或服务无代替性专门工程，经区域成本总监批准后，可由成本管理部邀请施工单位直接报价。

2.7.2成本管理部在审核完报价后来，组织工程部和设计管理部与施工单位议标。

2.7.3议标报告发送范畴和定标程序同招标工程。

2.8扩标

2.8.1因时间急迫、场地布置限制、工程规模不大等因素，而需要及时定标工程，可以考虑采用扩标形式拟定承建单位和合同价格。

2.8.2扩标必要在同一项目（或分期）在建工程承建商中选取候选承建单位。

已竣工且已退场承建单位不能作为扩标候选单位。

2.8.3扩标金额原则上不得超过原合同金额30％，且在任何时候不得超过500万元，

否则必要重新安排招标。

2.8.4扩标某些价格应与原合同保持一致水平，遇有施工条件变化和市场价格上涨，应当在扩标报告中专门阐明。

2.8.5成本管理部负责拟定扩标《定标签报》，报告应阐明扩标因素、扩标承建单位选取根据、扩标价格审核根据及成果等内容。

2.8.6扩标《定标签报》审定后，直接上报PM合同审批流程上报审批。

扩标工程须

报集团成本中心备案。

2.9简易议标程序

2.9.1合同金额预测低于20万元分判工程紧急工程可不招标，投标单位审批表只需项目成本经理、项目工程经理和项目总监审批，并参照以上邀请招标原则直接组织议标。

2.9.2项目成本管理部拟定中标价格和中标单位，并编制《定标签报》供项目总监签署，并报区域成本总监审定；

2.9.3简易议标《定标签报》审定后，直接上报PM合同审批流程上报审批。

2.10直接委托

2.10.1特别紧急展示区工程分判合同可采用直接委托方式拟定中标单位。

2.10.2直接委托由成本管理部依照展示区工程需要按优先顺序从在施单位、已合伙单位、合格供应商和新增长单位中推选出直接委托单位，商谈一致合同条件后，编制《定标签报》由供项目总监、区域工程总监、成本总监会签，经区域总裁审定；

2.10.3直接委托合同合同条件须满足集团规定，合同价格应与当期市场保持一致水平，直接委托工程须报集团成本管理中心备案；

2.10.4直接委托《定标签报》审定后，直接上报PM合同审批流程上报审批。

2.11签约

2.11.1投标承建商接受中标告知书后，成本管理部负责整顿招标文献和有约束力往来函件，并形成完整分判合同文献，按PM系统上报“合同审批”流程；

2.11.2合同文献通过评审后，由成本管理部负责密封装订，交给中标承建商订立。

承建商交回合同文献后，成本管理部经办人员应检查合同文献有无改动，后则呈送公司订立。

2.11.3合同文献订立完毕后，由成本管理部负责分发给承建商和公司内部其她部门。

合同分发应办理登记手续，见《合同分发登记表》。

3.其她

3.1原则上，从招标文献发出到拟定中标单位时间，单次主包分判招标应在60天内完毕、其她单次分判和物资采购分判应在45天内完毕。

若浮现重大图纸更换、招标范畴