人力资源面试技巧实用的模板Word下载.docx
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缺点
适用
由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试
能早点去除不合格的人选，节省老板的时间
职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人
有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时
许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进
容易覆盖不同的层面，不易有偏见
花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作
要求团队沟通特别好的职位适用
一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他
节省时间，不容易错过一些关键性的考察
候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点
适于招聘管理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景
结构化面试的步骤及技巧
面试准备的技巧
浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。
一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：
工作空档
为什么频繁变换工作
最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。
追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。
这就是面试前的准备工作。
面试开始的技巧
始面试的时候，告诉大家一招：
作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他。
为什么这样呢？
因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。
如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。
事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。
可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、特别善谈。
如果要招一个销售人员，那你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。
但如果招一个研发人员，就该划个问号了。
你出去把他领进来之后，应该做的是
■介绍自己，跟他握手
■确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记
■解释面试时间长度、程序及要谈的问题
初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息，还有简历上那些疑点。
到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。
一个小时的面试时间可以这样划分
15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子
更专业的做法：
我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？
针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？
疑点通常是４到６个左右，估计15分钟就问完了。
不要让候选人掌握主动权。
剩下的半小时是收集行为表现的例子，问他过去干了些什么，客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地问他的过去，大概要花半小时的时间。
另外是15分钟的闲聊。
这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可以放在后头。
整个面试刚好一个小时。
因为问题都是事先设计好的，这样就可以避免闲聊天。
面试进行的技巧
结构化面试的内容
结构化面试的内容包括：
遵循定好的面试计划
系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧
直接在面试计划上记笔记
以自然的口吻问问题
收集准确的行为表现的例子
问话技巧
1.修改
面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修改。
比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：
“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。
”直到他理解为止，这叫修改。
2.重述
如果他没有听明白，还可以重述：
“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了些什么事情。
”这叫重述。
3.跳过
然后还可以把问题跳过去。
有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来。
这时候你就可以跳过去，可以说：
“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。
那你对那件事怎么看呢？
”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。
4.发展
还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问：
“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？
”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好”。
你可以借机把这个问题发展一下：
“能不能给我举个实际的例子说明一下？
”这样问出他那个ＳＴＡＲ来。
行为表现面试要不断地引导、探寻、跟踪，就像侦探一样。
比如上面这个销售人员回答的问题，表面上看似乎没什么问题，但是经不起推敲。
他说他卖的产品比别人多。
那如果他卖的产品是特别受欢迎的产品，即使他在家睡大觉，订单也都追着他跑，没准还断货，他卖得多也不能说明什么问题。
如果他说他比别的销售人员多卖了两倍，那得看跟谁比，如果跟一个表现很差的人比，他多卖两倍，也同样不能说明问题。
因此，这个答案一点都经不住推敲。
可以先问他那个区有几个销售人员，然后再判断他说“最好的之一”有没有可比性；
然后问他卖的什么产品，别人卖的又是什么产品，如果这个产品刚刚推出来，大家都抢，那就反过来问：
“你的产品这么好，卖得肯定好，但是你能不能告诉我，你多长时间拜访一次客户？
你一年开发几个新客户？
你卖出去的东西，客户回款天数是多少？
”问他几个关键性的问题，他一般都会“从实招来”，因为订单多不能说明任何问题，主要看他是不是努力开发新客户，卖出去的东西是不是能把钱收回来了，客户至上做没做到，这才是公司真正想要的围度，而不是问他卖出去多少东西。
所以要不断地追问他：
“那后来呢？
后来怎么样，你能举个例子吗？
你能打个比方吗？
你能给我讲个故事吗？
”多问这些问题，问得越多，他给你提供的事实越多。
面试结束的技巧
允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方
说明下一步的程序和大概时间
真诚地感谢候选人
哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。
在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整
不要轻易许诺不能确认的事情
部门经理面试的时候要注意：
就是在结束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。
【本讲总结】
面试有没有技巧？
同样的工作不同的人做起来有不同的效果，这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问题。
掌握了这些理论，并把它用在实践中，你会发现，工作的效率大大增加了。
专业的结构化面试技巧
问行为表现的问题
所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。
那么应该怎样问？
1.引导
引导就是怎么样问话。
如：
“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？
”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。
2.探寻
探寻就是继续追问。
应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：
“结果怎么样？
后来发生什么事情？
”
3.总结
当候选人说了一段话以后，要给他做总结。
“你刚才说的是这方面的问题，对吗？
”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。
如果他说“对”，你就可以说：
“那你对下一个问题怎么看？
”这个问题就过去了。
如果他说“不对”，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。
4.直截了当
直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：
“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？
”就是直截了当的问话方式。
5.开放型问题
采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。
比如：
“你的团队工作怎么样？
”“你的沟通技巧怎么样？
”这都是开放型的问题。
应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。
在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。
这类问题，不要用只能以“是”或“不是”来回答的封闭式问题询问。
做完整的记录
面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。
所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。
做笔记的时候有一些注意事项：
在面试计划上直接做记录
用简短的话把他回答的案例、故事记下来
要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么
不要犹豫不定、左涂右改
全神贯注地倾听
倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理：
在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；
然后他又接着说。
这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。
为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。
有很多地方适用“二十八十”的定律，如80%的病假来自于公司内20%的员工，就这么几个人爱请病假占了80%。
又如80%的精力是读报纸20%的版面。
80%的销售利润来自20%的关键客户等等。
面试也有一个“二十八十”的法则。
比如说经理用20%的时间问问题，然后让候选人用80%的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。
打断谈话
很不礼貌地打断谈话：
“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？
”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。
显得太忙
面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都是要不得的。
只挑想听的听
这是最严重的一个倾听陷阱。
比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。
但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。
忽略非语言的信号
面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。
处理信息不当
面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适，这个人我不想要。
不要当场处理这样的信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。
掌握面试的速度
通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。
所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。
那么，谁是主动呢？
主考官是主动，他负责掌握面试的速度。
但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。
那怎么掌握呢？
就是千万不要说这样的问题：
“请你谈谈你自己。
”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。
总结性的问话
当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：
“哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？
”对方肯定会说：
“对，对，对。
”你可以马上话锋一转：
“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？
”用总结性的问话把他的谈话带过去。
运用肢体语言
同样一句话：
“您刚才的问题说得非常好。
”在说这句话的时候辅以不同的肢体语言：
手心向下
正常人收到这样的信息会想：
“我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常好。
”这是谈得太多的暗示。
手心向上
收到这个信息的时候，接收者的反应是：
“他没听够，我接着再说吧。
”这是在邀请对方继续的暗示。
短暂的停顿
对方收到的信息是：
“主考官还没听够，他不说话，我还得再说一段。
非语言性的暗示
前面提过，判断别人是否撒谎，可以看那些非语言性的东西。
同时，你也要注意，在面试时，坐在你对面的候选人也在观察你。
这个时候你的一些暗示，如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头——虽然你一再地对他说：
“你做得很好，你说得非常好”——但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他：
“我对你不感兴趣”。
因此，面试时，你也要注意你自己的肢体语言。
实际上，候选人从你的肢体语言中得到的信息，比从听你说得到的信息还要多。
本课讲述了专业的结构化面试的技巧性问题：
要准备行为表现的问题并在面试时做出完整的记录，这当然要倚赖面试时全神贯注地倾听。
面试的速度由面试人掌握，在面试结束时，留出时间让候选人进行问话，这是对候选人的尊重。
另外，应该承认面试也是候选人对面试人的考试，所以，面试时要注意身体语言会暴露你内心的真实想法。
选才如何为企业带来竞争优势
选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。
选才并不等于面试。
选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证……这一连串的活动构成了选才的过程。
那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？
1.提高生产率
选对了人，就可以提高公司的生产率。
2.减少培训成本
选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。
【案例】
美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。
西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。
那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？
公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。
面试的过程是这样的：
首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。
这样，20个人的面试，一个小时就结束了。
面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。
其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。
因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。
那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？
是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。
其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候选人并不知道。
面试中很有名的一个做法叫声东击西，就是表面上好像看的是这个方面，实际上看的是另外一个方面，这个案例就是典型的声东击西。
候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的人，看他们正在干什么。
第一轮面试的条件，即“门槛”的设立是关键，而且一定要设成软性因素的。
西南航空公司有一句很有名的话：
“我们的成本优势可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。
通过有效的招聘，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。
正是由于这种客户服务意识，西南航空公司在当时市场特别低靡的情况下，它的运营成本是每英里７美分，是全行业里最低的；
而且在1994年的时候，它获得了美国运输部颁发的奖章，以表彰它的飞行准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。
它取得的这个业绩是因为它招对了人！
是因为他们把面试的“门槛”给设对了。
再举个例子，有一个摄像家，他在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山整个的图形，他拍的那个冰山是透明的，他发现海平面上冰山露出来的那个小角特别小，但是海平面下的冰山要绵延很长。
其实，公司就与此相似，海平面上的东西，就是别人能看到的东西，就是公司的主要业务产品、技术、组织结构、财务状况等都是硬件，露在海平面之上。
海平面下面的冰山就是公司内部的隐蔽的交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的，个性、发生冲突的处理模式，都是不能量化的东西，这些软性的东西就像海平面下的冰山，在组织的内部。
所以我们要做的就是把面试的“门槛”设成冰山底下的那些东西，也就是：
①群体
②团队合作
③交往模式
④与人沟通
⑤对压力的承受力
⑥适应变化能力等等
招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。
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