绩效考核基数.docx

绩效考核基数.docx

《绩效考核基数.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核基数.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效考核基数

绩效考核基数

篇一：

胡氏绩效考核方法（联合基数法）

HU绩效考核方法（联合基数法）

一、HU绩效考核方法的基本内容与理论。

HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。

为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。

HU绩效考核法正是为解决此难题而进行的一种制度创新努力。

HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个20字口诀来概括，即：

“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。

”“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级（总公司与分公司、董事会与总经理）各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。

在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。

“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。

“少报罚五”是指到年终实际完成数（假定为100万）超过其年初自报数（假定为80万）时，对少报部分要收取五成罚金。

即（20万*50％=10万）。

“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数（假定为100万）超过了合同承包基数（假定为90万）时，则利润超额完成部分的70％（即该例的10*70％=7万）归代理人所有，30％部分为委托人所有。

对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。

根据以上陈述，设委托人要求数为d（demand），代理人自报数为S（self-offered），最终的利润承包基数为c（contract）。

为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50％权数的算术平均，即权数w=0.5。

联合利润基数确定法公式即可以表示为：

c=0.5S+0.5d

在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：

c=Sx80％

即合同基数（c）=下级自报数（S）X80％。

换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即成为下级的利润承包基数（参看下面案例二）。

当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加权平均：

c=w*S+（1-w）*d

经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述HU绩效考核法亦即联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数。

而委托人则只需提出个保底数或把代理人的自报数打八折作为委托人的要求数就行了。

假设某代理人能够完成利润的实际能力为80万元，他自报60万元，委托人也只要求60万元，承包合同基数c=0.5*S+0.5*d=0.5*60+0.5*60=60万元。

代理人在期末超基数80-60=20（万元）。

根据“超额奖七”的原则，他可以获得20*0.7=14万元）的奖金。

但根据联合基数确定法中“少报罚五”的规定。

由于代理人的实际能力（期末实际完成数）为80万元，而他在年初只报了60万元，所以他还要交纳20*0.5=10（万元）的罚金。

两者相抵，代理人净获奖金为14-10=4（万元）。

类似地，如果代理人自报数为70万元，委托人的要求数仍然为60万，则代理人可以拿到5.5万元奖金。

当代理人的年初自报数超过实际能力比如为90万元时，由于基数提高，代理人年底只得到了

3.5万元的奖金。

事实证明，只有当代理人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为7万元。

需要说明，联合基数确定法中的少报受罚系数Q、超额奖励系数P、代理人权数w等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。

但是，这三个参数必须满足如下的关系式（胡祖光，2000）：

P>Q>wP

即：

超额奖励系数>少报受罚系数>代理人权数×超额奖励系数

只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。

这样，上级也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。

通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。

下属的承诺S额权重为w，上级的要求为d，则合同基数c=S*w+（1-w）*d，超额奖励系数为P，少报受罚系数为Q。

当年的完成额为X。

则X>S，下属的风险收入为P*（X-c）-Q*（X-S）；

X员工收入

显然，为了保证L3通过S点以后不向下弯曲，即员工仍然可以多劳多得，必须保证P>Q。

二、HU绩效考核法应用的两则案例与实施中需要注意的问题

自从2000年联合基数确定法研究成果形成后，便引起了一些管理学者和实际工作部门同志的重视。

经过近两年来的实际应用，已经取得了一定的成效。

这里举两个应用HU绩效考核法的实际例子，以供借鉴。

案例1：

20XX年初，北京北辰实业股份有限公司采用HU绩效考核法对下属7家企业进行利润指标核定。

北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实现的利润指标。

上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。

经过协商，20XX年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数P为9.85％，少报受罚系数Q为6％。

只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬（基本收入）；不能完成基数指标时，要扣除基本收入（以80％基本收入作为保底收入）。

根据HU绩效考核法的20字口诀，北辰实业股份有限公司代理方实际的风险（奖惩）收入为：

代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数

这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了“跳起来摘苹果”的好现象。

结果7家企业新增自报数3010万元，实现了激励相容的财务管理新机制。

案例2：

浙江某股份有限责任公司（私人资本占主要股份），主业为计算机机房电源生产。

20XX年采用联合基数确定法进行业绩考核。

该考核方案为：

合同基数（c）=下级自报数（S）×80％，超额奖励系数P为40％，少报受罚系数Q为3

3％，代理人不能完成基数时的受罚系数为40％（与激励系数相同，以体现激励一约束的一致性原则）。

该公司去年的实际税后利润完成数为1028万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。

由于联合基数法对代理人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地调动代理人积极性。

公司经理班子今年将自报利润基数提高到1675万元，合同基数为1340（1675×80％）万元。

加上该年行业形势向好，到10月底，该公司已经完成了年初提出的利润自报数。

为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机会。

经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到2345万元，合同基数为1876万元（2345×80％），最后完成2345万元。

这样，代理人年终得到187．6万元的奖金，比去年增加约80％，而股东所得则比上年的1028万元增加了110％，形成了激励相容的双赢财务机制。

另外，HU绩效考核法的发明人杭州商学院胡祖光教授还将这一方法应用于亏损企业的绩效考核，以减亏作为增赢目标进行减亏考核，取得了同样的成效。

需要说明，HU绩效考核法是建立在代理人具有企业经营的较为充分信息的假设基础上，同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。

然而，事实上代理人未必能够真正准确掌握公司经营的全部信息，同时对代理人的利润最大化目标假设也常常存在问题。

因为，代理人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。

不同代理人的闲暇需求是不同的。

而过高的代理报酬也会导致代理人的代理劳动供给曲线向后倾斜（斜率为负）。

因此，在实施HU绩效考核法的过程中必须注意以下问题：

首先，由于外部市场条件与内部要素条件的变化，公司经营者常常难以在年初就准确预期全年的收益情况。

并且，预期越求精确，需要投入的精力往往也越大。

针对这种情况，为了最大限度地鼓励和调动代理人的积极性，可以允许在第四季度初调整一次自报基数。

但只允许往上调。

如上述案例二就进行了利润基数的往上调整，实现激励相容的最大化目标。

其次，联合基数确定法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。

前面的“少报罚五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚成数一般可以在满足上述P>Q>wP的约束条件下，通过协商解决。

上述案例二用的就是“超额奖四（40％）、少报罚三三（33％）、代理人不能完成基数时罚四（40％）”的原则。

因此，采用HU绩效考核法事实上仍然存在着相当的灵活性。

这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。

当然，奖惩系数确定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。

但这对于防止片面化、通过谈判最终形成均衡的激励相容机制是有益的。

最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将遇到“考核失灵”的麻烦。

换句话说，代理人能够做1000万却只自报并只完成100万。

在这种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励。

可见，HU绩效考核法也并不足处处灵验的。

篇二：

人事部绩效考核标准（新）

人事部绩效考核标准

一、考核目的

1、更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，调动员工积极性，明确员工导向，保障组织有效运行，同时给予员工与其贡献相应的激励。

2、更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

适用于人事部月度工资及年终奖金考核。

工资考核基数为每位员工月薪的10%，年终奖金考核的基数为公司年度总考核数。

新进试用期员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考核原则

公开性、公正性、客观性、差别性四、考核方式

每月考核一次，以岗位职责为依据，结合员工日常表现，由上级主管评分。

考核内容以工作态度、工作业绩团队协作为主要指标。

每月人事主管对每位员工进行考核及汇总，并将结果在每月5日前上报给财务。

五、考核公式

绩效评分（100分）=工作态度（30分）+工作业绩（50分）+团队协作（20分）

六、绩效激励

绩效工资=考核基数*绩效分数%七、考核表明细

人事部绩效考核表-行政培训专员

被考核人：

职务：

考核时间：

年月

人事部绩效考核表-劳资专员

被考核人：

职务：

考核时间：

年月

人事部绩效考核表-行政及外联专员

被考核人：

职务：

考核时间：

年月

人事部绩效考核表-办公iT

被考核人：

职务：

考核时间：

年月

篇三：

20XX绩效考核办法

白云纸业20XX年绩效考核办法

为充分调动员工的工作积极性和创造性，实现绩效管理的公平化、合理化、多样化，促进公司目标任务的完成，特制订本办法。

一、事业部绩效考核

（一）事业部员工绩效考核

事业部员工绩效考核分为：

产量、毛利润、质量管理、设备管理、安全管理五大模块。

每个模块设定基础定额工资，完成目标任务发基础定额工资。

事业部工资总额=产量工资+毛利润工资+质量工资+设备工资+安全工资

1.产量工资：

完成事业部产量目标任务发产量基数工资，产量超欠时，按超欠额奖罚，具体见各事业部绩效考核细则。

2.毛利润工资

完成事业部毛利润目标任务发毛利润基数工资300元，毛利润超欠时，按超欠额比例奖罚，具体计算公式如下：

毛利润工资=（当月实际不变价毛利润总额-当月预算毛利润总额）×毛利润奖罚比例

各事业部毛利润奖罚比例见下表：

3.质量工资

主要考核一级品率、客诉和主要质量指标，完成目标时，发