丰田生产方式1.docx

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丰田生产方式1

　丰田生产方式1

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大野

用自己的手来写标准作业

   现场人员必须用自己的手来写标准作业。

因为，为了使别人明白，首先自己要能充分领会。

丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须写进什么呢？

必须写清楚哪些现场思想呢？

我们一直以设备内容、机械配备、改善加工方式、筹划自动化、改良工具、讨论运送方式和纠正配件在手头上停留的时间等等来彻底杜绝浪费。

还以“保险阀”（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置）来防止不良现象的重新发生等，在现场以人的智慧来保持高效率的生产。

而一直支撑着这一切的，就是无名英雄标准作业表。

   在标准作业方面，至关重要的是考虑旨在完成- - -。

丰田汽车工业公司把这种组合的过程叫做“作业的组合”，把集中于这个组合的结果看作是“标准作业”。

   关于制定标准作业表的基本内容，同我早在四十年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表彻底地贯彻了原则，并在丰田生产方式中起着“目视管理”的作用。

当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三要素：

（1）周期时间；

（2）作业顺序；（3）标准手头存活。

   所说的“周期时间”，指的是一个必须用几分几秒制造出来的东西的时间。

这是由生产数量即必要的数量和劳动时间来决定的。

   一天的必要的数量，以劳动时间除一个月的必要的数量就能算出来。

   “周期时间”，以一天的必要数量除劳动时间算出。

   虽然确定了周期时间，但也因制造者的不同而出现个人差别。

   常说“时间是动作的影子”。

慢，大部分是由于动作、顺序不对头而产生的。

如何指导这些，要靠现场监督人员（班、组长）想办法。

对熟练程度低的刚进厂的作业人员，我说“要三个人顶一个人”，这个意思是要好好指点操作顺序、要害、关键这一类东西，同时要以明确标示等指导他们早日摆脱返工、拿错零件这些无效劳动。

   为此，必须手把手地教，这些导致对监督人员的信任。

同时另一方面，作业人员与作业人员相联系的工作，要创造能够“互助”的条件。

因为活是由人来干的，由于稍许的个人差别或因身体情况造成的参差不齐，就把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。

用这些做法一面做周期时间内的标准作业，一面培养“人和”。

   “作业顺序”，正像字面所表示的，他指的是操作人员在加工物品的时候，搬运物品装到机器上，再卸下来，随着时间的流逝进行工作的顺序。

要注意，它指的不是把成品运出去的工序的顺序。

   “标准手头存活”，指的是为了进行作业所需要的工序内的配件，也包括正在机器上加工的。

标准手头存活，一般地说，虽然是相同的机械配置，但在作业按照加工工序的顺序进行的时候，只要有分别安在不同机器上的东西就可以了，在工序之间不必要有存活。

但是，在按照工序进行顺序的反方向作业的时候，各个工序之间需要有一个（能安两个时则时两个）存活。

因为，在丰田生产方式来说，部件必须“非常准时”到达，所以标准手头存活也必须更加严格规定。

协同作业就是一切

   在谈周期时间时提到了“人和”问题，即“协同作业”问题，在这里，谈谈我的所感。

   本来，干活跟体育活动有很多共同点。

在日本自古以来的比赛中，相扑也好，剑道也好，柔道也好，个人比赛很多。

不叫比赛，而是包含着“探求真理、深究事理”的意义，这正是日本式的。

这同在干活这个世界里一直重视工匠个人的手艺，是一致的。

   在引进西洋文明的同时，也接受了西洋式团体比赛体育活动项目，随之，干活的世界也现代工业化了。

这就要求集体的人要“和”，也就是协同作业，比要求工匠们的个人手艺更重要了。

   例如，八个人划的赛艇，九个人打的棒球，六个人打的排球，十一个人踢的足球，左右胜负的关键都在于协作。

只有一、两个明星选手也未必能够获胜。

   我们的作业，实际上也是编组进行的。

为了完成一件工作，由十人或十五人分担各自的任务。

譬如流水作业，要从原材料做到完成一件东西。

这样，协作就越来越重要了。

全组做了几个成品比一个人在这个工序中干了多少、打了几个眼儿，是更重要。

   我过去常对生产现场的人讲划船的故事。

船由八个人来划。

四人在左，另四人在右，划得不好，船就走得弯来弯曲。

   老子有劲，那家伙没劲，老子使双倍的劲儿，把他那一份也划出来。

要是这样挥起船桨来，那就乱了，反而更加弯来弯去走得不直。

大家的力量要好好配合，按照一个节奏、同样的深度下桨，这才是使船快速前进的最好办法。

排球现在是采取六人制，过去是九人制。

假如现在由九人来打那会怎样呢？

轮流接球、扣球地干起来，那不是要撞了头绊了脚，人受伤吗？

另外，一方九个人，一方六个人比赛，我认为，人多的一方也未必能取胜，到是六人的一方能取胜。

我认为，关于干活，也许有同样的情况吧。

接力棒之妙

   这是我开始致力于丰田的生产方式那时的事。

朝鲜战争接近于结束，报纸上到处出现所谓三十八度线这个词。

我看了报以后，认为三十八度线绝对不能划，那是国家的悲剧。

我们的工作也是一样。

我说的是在相互工作的范围内划一条三十八度线是不行的，而要象竞赛当中的接力那样来考虑工作的范围如何？

接力必然要有交接棒的区间。

交接棒搞得好，四个人各跑一段的记录合起来，也能出很好的记录。

   竞赛接力不象游泳接力那样，手不触游泳池壁，另一个人就不能跳下水来。

它可以由强手来弥补弱手的不足。

这是饶有兴趣的。

   工作也是一样。

在四个人就四个人，五个人就五个人干活的时候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那样地交下去。

当下一个工序的人接得迟缓的时候，那你就把认为是那个人应该做的从机器上卸下来的事做了。

然后，当那个人回到正常分配的位置上的时候，立刻交棒再回到自己的位置上。

就像这样，要好好地交棒，我经常严厉地讲。

   无论是工作还是体育活动，要是五个人的话，那就希望五个人都拿出同等的力量来干。

但是，实际上是办不到的。

譬如还有新进厂的、一点也不熟悉工作的人。

在这种情况下，我们的生产现场实行了接力棒方式。

在丰田汽车公司里，把这种协作叫做“互助运动”。

这个“互助运动”成了产生更强有力的协作的原动力。

   体育活动与工作有许多共同点。

我认为最重要的共同点是，无论是体育活动还是工作，都必须练习再练习，训练再训练。

用头脑来理解理论并不算问题，而是要切身记住，具有经受训练的韧性，才是在胜负面前取胜的道路。

从超级市场得到的启示

   已经反复讲了丰田生产方式的两根支柱是“非常准时”和“自働化”。

并把运用这个体系的工具称为“传票卡”，现在来谈一谈关于这个设想是在哪里遇到的。

实际上“传票卡”方式是从美国的超级市场得来的启示。

   我于昭和三十一年（一九五六年）去美国，参观了通用、福特汽车公司和其他机器公司的生产现场。

那时，在美国得到最强烈的印象是，超级市场非常普及。

   对我来说，还有一个特殊原因。

因为早自昭和二十年代（一九四五年到一九五四年）后半期就已在丰田汽车公司内我负责的机械工厂里，开始了对美国超级市场的研究和实际应用。

   汽车工业公司同超级市场的配合------这也许是个奥妙的配合，不过，很早就间接听到美国超级市场的结构，随之也就给我们的想象力壮了胆，这不是同我们的“非常准时”是有联系的吗？

   所说的超级市场，对顾客来说，是一个能在必要的时间里，取得必要数量的，必要物品的商店，虽然也有时顾客的欲望是要买超过必要的较多的物品，但是，原则上是个能买到必要物品的场所。

   从超级市场方面来说，则认为必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到任何东西。

   从美国得到启示的这个“超级市场方式”，比起日本固有的那种“富山卖药式”、“推销”、“叫卖”等经商方法来，从销售一方来看，是一种不必把不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去的作法，而从购买一方来看，又是一种可以少担心老是买多余的东西的合理方式。

   从超级市场得来的启示是，可不可以把超级市场看作是生产线上的前一道工序。

顾客这后一道工序到相当于超级市场的前一道工序去，在必要的时间买必要数量的必要商品（零件）。

前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部分。

我们考虑，这样做下去，是否就会接近我们的大目标“非常准时”，于是从昭和二十八年（一九五三年）开始就在总公司工厂的机械工厂内试行，实际应用了。

   我在昭和三十一年（一九五六年）到美国去，目睹自己很早以前就格外关心的超级市场以后，觉得果然是自己所想的那样。

   进入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出现了美国式的超级市场。

对我们来说，情况变得研究对象就在身边，而且作为研究资料又是不可缺少的了。

但是，我们不是流通企业，所以，如果取得“非常准时”的技术知识，就要加紧工作，作为一个制造厂紧接着加以发挥。

所以如此，是因为这个做法最先面临着的最大问题是，由于后一道工序一次去走了大批同样的零件就使前一道工序混乱了。

为了实现“非常准时”，这是一个不能回避的问题，为了解决这个问题必须集中智慧。

结果，在经过了许多次摸索之后就走上了“均匀化生产”的道路。

关于其内容将在后面谈。

“传票卡”是什么？

   丰田生产方式的运用手段是“传票卡”。

“传票卡”最大量使用形式，是装在一个长方形塑料袋中的纸卡。

   这种纸卡大致分为“领货指令”、“运送指令”和“生产指令”。

它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车公司同协作企业间相互传递情况，起上下左右联系的作用。

   前面已经谈到，这是从超级市场那里得到启发的。

超级市场里使用“传票卡”后会出现什么情况呢？

   在计价器将顾客购买的许多物品计价以后，要把记载着购走物品的种类、数量的卡片（相当于“传票卡”）送到采购部。

这样便可以迅速地补充商品。

这种卡片，拿丰田生产方式来说，就相当于“领货传票卡”。

超级市场摆的各种商品，就相当于生产现场正在干的活。

   如果说超级市场本身在毗邻的地方有一个商品生产部门，那么我们的汽车公司当然除本行的一些商店之间有“领货传票卡”外，还必须根据与此相关的“生产指令传票卡”生产领走数量的商品。

当然，超级市场并没有做到这一步，而我们的生产现场却早就试行了。

   昭和二十八年（一九五三年）左右，机械工厂便采用了超级市场方式。

实际上就是将表明部件型号及其它生产成品所必须了解的事项纸卡称为“传票卡”，加以运用。

从那以后便称作“传票卡”了。

如果能妥善地运用，工厂内的生产活动便成了一个整体，即令人直感到是实现了系列化。

生产量、生产时间、生产方法以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段及容器等，可凭一张纸卡一目了然。

从那时起便考虑：

要采用这种传递情况的手段。

   一般在企业内部都由负责人将“生产什么、什么时候生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、生产传票、交货传票等书面材料，运往生产现场。

但是，在生产过程中，“什么时候生产”可以任意解释：

产品的生产只要供上需要就行，早生产出来也可以。

这样就安排超出定员的人员来负责整理过早地生产出来的部件。

也就是说，“非常准时”的意义就在“非常准”上。

仅仅做到“及时”还不能杜绝浪费。

   丰田生产方式通过使用“传票卡”便可以完全杜绝“过量制造”的现象，不需要有超过需要量库存。

因此，既不需要仓库，也不需要仓库管理员，也不需要散发无数的传票一类的东西。

一知半解是危险的

   “传票卡”使用不正确时，就会产生各种矛盾。

为了正确地熟练地使用“传票卡”，我们通过丰田生产方式的实践，清楚地认识到“传票卡”的目的和作用，并在此基础上整理出了“传票卡”