某银行营运费用控制Word文档下载推荐.docx
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公司资本充足率为10.96%，而不良贷款率仅为1.19%，同时公司保持了281.39%的拨备覆盖率。
尽管ⅩⅩ银行在发展过程中取得了巨大的成果，但是在公司的管理和运营上仍有一些不足和缺陷，最为显著的是营运费用的控制方面暴露出的营运流程和营运手段的问题。
随着ⅩⅩ银行的不断发展和壮大，对其经营管理水平也提出了新的更高的要求，银行费用控制是银行经营活动的重要组成部分，银行通过对经营活动过程中所发生的成本费用进行预测、核算、控制、分析和考核来提高自身经营管理水平，以达到降低经营成本，节省费用开支，提高经济效益的目的。
2.2银行营运费用控制的现状在进行费用预算和进行预算控制过程中，ⅩⅩ银行将费用划分固定费用、变动费用和战略重点业务费用三大部分，并分别采用不同的策略和方式进行控制，用总额控制的方式来控制公司的固定费用，按费率来对变动费用进行控制，对战略重点业务则进行专项配置。
2.2.1营运费用的构成营运费用的构成：
ⅩⅩ银行通常用固定费用、变动费用和专项费用三大块来制定公司的费用预算和进行公司的预算控制。
固定费用，是保证各经营机构正常运营的基本运营支出，参照基本经营要素、实行“零基预算”管理；
参照各机构经营要素及物价水平核定基本运营支出。
包括钞币运送费、保安及守库外包费、报警服务费、安全防卫费、集团网话费、票据传递费、保险费、电话及数据费、水电费、取暖及降温费、税金、物业费、会费、其他业务及管理费、各类摊销、日常修理费（含绿化费）、车辆使用费、差旅费、业务招待费、邮寄费、印刷费、电子设备运转费、公杂费、劳动保护费、出纳费、低值易耗品、其他日常行政办公支出、租赁费、各行自行购置的金融机具、现有网点的日常修理费、业务用纸及低值易耗品等支出。
变动费用，是根据年度经营计划目标的实现程度、按业绩以比率配置的费用；
包括存款业务激励费用、中间业务激励费用、利润变动费用、成本收入比激励费用及总行直营部门变动费用。
专项费用，一是纳入总行统一规划范围内的网点形象及功能改善的装修、租赁及办公桌椅等非资本性支出；
二是全行统一的科技投入费用支出；
三是总行集中实施、承办的广告和宣传支出；
四是新设机构的筹备及开办费。
2.2.2营运费用的管理确定部门年度费用预算后，各部门需向财务部反馈本部门本年各月费用列支进度计划。
在核定部门年度费用预算的同时，对部分营运费用的支出事项实行归口统一管理、集中采购和提交报销，并提出核定各部门单项指标预算的建议。
若遇特殊情况，需求部门在履行事前报批流程后，可自行承办和提交报销。
（1）业务招待费预算由行政管理部统一管理，原则上一律在机关食堂安排公务招待；
特殊情况下在行外招待的，事前报批、且由行政管理部在审批单上记载部门预算剩余额度。
（2）日常打印纸、办公用品及低值易耗品由行政管理部统一采购，电子耗材由信息科技部统一采购，印刷品、报刊图书由办公室统一采购，其他部门原则上不发生上述支出；
上述统一采购的部门，按需求对各部门发放并详细登记申领部门的预算执行进度。
（3）车辆使用费、房屋及车辆的修理费，由行政管理部统一管理、列支。
（4）广告、宣传支出由办公室统一组织实施，但不包括社区条线发放的不带品牌标识的奖品、会计结算条线反假币宣传、合规条线反洗钱宣传。
（5）行内会议尽可能采取视频会议方式或利用总行会议室，特殊情况需在行外召开的会议，须按流程报批。
（6）除下列费用外，无特殊情况，对部门费用预算不做任何追加调整：
若部门撤并，同步调整相关部门费用预算；
在年度中间若遇到全行性管理政策及流程变化、配合监管部门专项工作以及经营转型和重大创新事项，经主管财务行领导审批，财务部适当追加相关部门费用预算；
经总行党委会、董事会、财委会审定的预算外事项，财务部予以费用预算的调整；
董事、理事、监事津贴、会议补贴及到我行参加会议时应由我行承担的差旅费；
保险费、诉讼费、公证费、咨询费、审计费、差旅费、会费、检测费、服务费、保洁费、水电费、取暖及降温费、绿化费、物业费、车辆及办公大楼修理费、上缴管理费、邮费、标准内个人移动电话费、税费、依合同支付或摊销的其他业务及管理费等，发生时凭相关合同、审批手续或其他批准材料据实追加预算；
经主管财务行领导审批，信用卡业务相关费用凭发票专项核拨社区银行部费用预算。
2.2.3营运费用的执行情况
（1）总行相关部门对本条线变动费用配置及管理负责，每半年由资产负债部和财务部共同对条线的考核业绩及变动费用配置情况进行检查，并向绩效管理委员会报告。
总、分行财务部门至少指定一名内控人员逐月、换手对上月财务费用等账簿进行核查。
（2）为体现财务资源服务业务发展，保证各机构营运费用使用的时效性，财务部将在年初预拨一部分激励费用，按比例在各季度实际考核业绩配置时清算。
除专项费用及网点、业务量变化因素外，原则上不对各行追加营运费用预算。
（3）专项费用的投入，按规定经过审批、同意实施项目，并与实施进度匹配，严格按合同或工程进度付款。
（4）专项费用的预算控制，由财务部建立专门台账管理。
凡依据合同支付的营运费用，合同复印件报财务部备案，且严格执行支付条件和进度。
其中：
经总行批准的营销及服务类资本性支出，仍视同费用支出管理，由总行财务部在对公司、社区条线核拨费用时，一般按三年分期扣减变动费用预算，并将其纳入财务投入监督评价范围。
（5）部门预算执行过程中，实际列支的比例明显高于时间进度的，财务部将严格控制，对于情节特别严重的暂停该部门费用报销。
2.3银行营运费用的动态分析根据对该行的费用情况分析，本章节将重点分析该行比重和弹性都较大的费用项目。
表2.1为该行2013年营运费用明细表，从中可以找出那些比重大而弹性足的费用科目的科目来进行研究。
通过比较，可以发现在表2.1中该行营运费用中占比最大的支出是“职工工资及福利费”；
其次是“电子设备运转费”；
此外，“公杂费”、“租赁费”、“广告费”及“业务招待费”也属于比重大而弹性足的科目，因而具备费用控制的研究价值。
相反，其他营运费用是在客观条件下不可控或可控性不强的科目。
因而，本部分的研究内容将围绕ⅩⅩ银行运营费用科目中变动幅度较大的职工工资及福利费等六个项目展开分析，结合该银行5年期间总体的营业费用方面的分析经验和基础，着重对于该部分科目运营控制的动态过程展开深入探讨，为下文中关于费用控制对策和建议的分析打下铺垫。
2.3.1营运费用总额发展趋势从2009年到2013年的五年间，ⅩⅩ银行的总营运费用取得了相当大的增长幅度，平均每年增幅可达15%左右，从图2.1可以看出，2009年的总营业费用为185507万元，相较于2013年的298900万元，增幅明显，并且始终保持稳步增长态势。
作为中小银行的ⅩⅩ银行，在成立初期投入较多，因而这期间的总营业费用保持增长和影响力。
是正常的，然而银行发展在逐步进入稳定发展以后，营业费用的增长率仍居高不下，这对于整个银行的经营和发展都是极为不利的，将大大降低自身在全行业中的竞争力。
2.3.2业务招待费的动态分析图2.2反映出，五年间该行的“业务招待费”呈稳步增长态势，并且其增长的幅度和规模均处于一个较高的水平，除了2013年略有下降之外。
从该行成立之初的1846万元到2013年末的4898万元，短短五年，业务招待费的如此大幅度的增长现象表明，该行在行政管理模式上存在着缺陷，在费用预算定额管理办法上存在着弊端。
因为银行成立初期，业务招待费是一项必须的常规支出，对建立和维持重要客户资源有重要意义。
而对于像ⅩⅩ银行这样的城商银行而言更是至关重要。
然而在银行发展稳步推进，各方面相对成熟的情况下，业务招待费基本上应该成为一个可控项目，而这种持续的增长在于银行不合理的绩效考核机制，即将银行业绩与该费用挂钩，片面的认为靠招待费来维系和发展客户关系，这不仅是错误的观念，而且根本上是不科学的。
因为，相比最初开拓客户所需的费用，此时更容易控制维持固定客户方面的花费。
银行在后期发展过程中，可以将控制业务招待费与单笔贷款额度相近，扭转靠业务招待费盲目开支拓展业务的不良模式。
2.3.3广告费的动态分析通过图2.3可以清晰地看到，该行近5年的“广告费”除2013年相较于2012年略有下降外，均保持较大幅度的增长，无论是在总体规模上还是在增长比例上。
规模上，从2009年的2551万元增长到2013年的5444万元，比例上增长近113%还多。
“广告费”的重要性是不言而喻的，特别是对于建行初期，如何做好宣传工作，让银行的核心竞争力和品牌让更多的客户和社会大众熟知是重中之重。
该行在初期做的是比较好的，其“广告费”占到总营运费用的1.82%以上，这样，该行确实取得了不错的经济效益和社会效益，各项业务开展迅速。
但是该行在进入稳步发展状态后，由于早期投入和运营为该行创造了有效的社会影响，可以稳定甚至降低该项支出。
建议该行在未来的发展中，放弃单方面靠广告投入提升知名度的做法，而应逐步诉诸于产品竞争力、服务能力、资源运作能力等组合拳来赢得市场和客户的好评，从而提高整体的品牌形象和价值。
2.3.4租赁费的动态分析从图2.4可以来看，该行近5年的“租赁费”的控制方面是做的很到位的，其费用额占总营业费用的比例是在逐年下降的，特别是2011年的租赁费同比2010年有较大降幅。
总体看来，租赁费从2009年-2013年，下降了28.6%。
租赁费取得如此成果是与该行的发展成绩以及后续策略密切相关的，在银行创建初期，银行一方面想尽快铺设网点提高影响力，一方面又没有足够的资金来一次性购置足够的网点，因而采取租赁的方式建立网点，在银行发展步入正轨以后，实现资金的原始积累，通过购买门面或者自行建立整栋办公楼的方式来铺设网点，可以大大地降低租赁费用，从而避免该费用的无效增加。
2.3.5公杂费的动态分析通过图2.5可以看出，该行近五年的“公杂费”发展规模势头迅猛，除了2013年较2012年的费用比例有所下降之外，其他年份该费用都保持稳定增长态势，从2009年到2013年公杂费五年间的增长额达5594万元，增长迅速。
事实上，公杂费用的增长与否往往能够反映一个银行的管理水平。
在银行的创建期，为了配合银行网点的铺设和保有一定量高素质的员工，管理费用的开支是必要的，因而公杂费支出的增加也是合乎常理的，但是随着该行发展进入一个平稳的状态时，随着银行网点和员工团队的稳定，可以逐步稳定或降低该项费用，该项费用可以被有效控制，银行在进一步发展过程中对于网点和员工队伍的需求将更加专业化、专门化，会根据具体需求选取具体的网点和相应的人员储备。
后期发展中，该行要尽可能控制低效甚至无效的网点建设，对于现有的网点要重新整合，控制员工的数量，提高员工的质量，而不能进行盲目的扩张，防止该项费用的不正常增长。
2.3.6电子设备运转费的动态分析从图2.6可以发现，该行“电子设备运转费”在近五年中，除在2010年略有下降外，均保持较快的增速和较大的增幅，从2010年之后“电子设备运转费”趋势线的斜率就越来越高，增幅越来越大。
对银行而言，与员工数量的多少直接关系到该项费用的多少与增减。
另外，也与公司的管理水平息息相关。
在银行创建初期，无论是员工数量还是管理层等级都会有一个巨大的增加和扩充，因而起初的电子设备运转费较高，也是比较合理的。
但是随着银行业务水平和运营成效的不断提升，员工队伍和管理层级都趋于完善，电子设备的费用能得到有效控制。
后期发展中，该行可着重在自身管理和员工配置的科学筛选上下工夫，避免该项费用的不良增长。
2.3.7职工工资及福利费的动态分析通过图2.7的趋势线可以得出，职工工资及福利费作为该行占比最大的费用支出项目，五年来其规模发展很快，连年保持迅速增长态势，从2009年到2013该项费用增长了近1倍。
当然，银行业绩的提升离不开全体员工共同的努力，但如果银行盲目扩张网点铺设，将导致职工数量迅猛增长，该项费用自然会居高不下，越涨越高。
成立初期的银行，网点较少，业务量也较少，因而对员工数量的需求也不大，这样该项费用能够保持一个较低的水平。
随着银行业务和银行网点的快速发展，员工队伍也是急速膨胀，五年间该行此项费用呈现了爆炸式增长，尽管在银行扩张过程中，这部分开支的增长是不可避免的，但不能排除在这个过程中有盲目性和非正常发展的特质。
因而，在后期发展中，该行应该积极优化营业网点的运营和科学配置，同时合理配置员工队伍，改进现有薪酬体系的激励机制，通过创新型的薪酬措施控制该项费用。
结合上述总体营运费用以及六大典型费用的深入分析，可以发现，该银行在2009年-2013年之间从初建到快速扩张以来，无论在绝对数上，还是所占比率上，总营运费用及六项分类成本费用在总体上呈迅速增长趋势。
尽管对于银行初建以及其扩张的过程来说，总营运费用及各分类费用的增长是不可避免的也是必要的，是银行发展过程中理所当然的代价，具体来说运行费用部分的增长是正常的，而大部分上是不正常的，这种不正常的增长方式受银行自身发展影响微乎其微，而主要是受到银行管理和运行流程的影响。
而往往是由于银行的费用控制在理念上、方法上或者是体制机制上不健全导致的，从根本上讲是由银行固有的缺陷和问题导致的，是不正常不科学不合理的增长。
而一个银行要想有长久的发展，一直采用盲目的扩张或者是一直依赖于成本费用的高投入这种粗放式的发展路径是行不通的，而应该在银行发展步入稳定期之后，实行精细化发展模式，提高效率和层次，注重成本管理，进而降低边际成本，提高银行的综合能力和竞争实力。
根据上文对总营运费用及各项分类费用的可能影响因素和关联因素的分析，可以发现几乎所有的营运费用在银行发展步入正轨以后是完全可以压缩可以把控的，如果银行进行行之有效的把控措施，完全可以得到很大的节省空间，对于银行整体经营效益和综合同业竞争能力的提升都是十分有效的。
第3章
ⅩⅩ银行营运费用控制中存在的问题与成因分
3.1银行员工营运费用控制理念滞后
ⅩⅩ银行费用管理中存在的管理理念问题，是亟待解决的问题。
城市信用社是该银行最初的历程，直至发展成今天的城市商业银行。
它每走一步，都是一种质的飞跃和提高。
与其他先进的银行费用控制手段和管理理念相比较，其在费用管理的理念上的进步也显得微不足道，仍显陈旧。
陈旧的观念认为：
费用管理只关系到财务人员，无关乎银行的其他员工；
费用管理只关乎财务部门，无关乎其他部门。
这种思想在整个ⅩⅩ银行从领导到员工的心中根深蒂固，甚至说这种管理理念已经成为了该银行内部的默认的主流思想，“人人是责任人，人人是主体”的费用管理新思想还并未树立，全员费用责任意识并未形成，并没有培养出“人人是费用管理主人公”的意识，只有财务部门才具有成本管理责任的定向思维模式还没有消除，拿第二章的费用的动态分析中提到的内容为例，我们发现“广告费”、“业务招待费”及“公杂费”等营运费用的快速增长都与管理理念有必然联系。
这种错误的费用控制观念以致出现这样一种现象：
行长关心的是上级下达的利润绝对额和能否完成存贷款指标已经费用是否足够。
能否完成按部门分配的收息率、存贷款计划和中间业务收入绝对额则是业务部门关心的重中之重。
财务人员则是在报账、算账、计算成本绝对额和各种考核指标有无增减变化。
由此看来，各专业人员并没有做到从全行、全体员工的利益出发，通过预测、控制和增加收入来进行全方位的费用预算控制工作。
由于各级管理者对费用控制没有表现出足够的重视，那么费用控制工作是财务人员专职的错误思想就会在整个银行上下蔓延，在计划经济下的专业银行的影响下，相当多的财会人员擅长会计操作疏忽了控制管理，愈发精于记账核算而忽略了分析预测，而对国内外经济发展状况更是缺乏准备的理解和把握，那么对银行的经营管理目标和财务支出进行预测、分析和控制的核心职能就无法得到履行。
各层管理人员单方面认为费用控制只是财会人员的职责，对费用控制工作提不起足够的重视，没有意识到业务经营的所有环节都与费用控制工作有着相当紧密的联系，使得业务经营各个环节的费用预测与事前控制工作得不到充分开展，费用控制工作滞后于业务发展。
3.2营运费用预算控制体系不健全银行费用控制通过一系列的管理方法（预算管理、费用支出审批制度、绩效考核和优化业务流程），在保证产品和服务质量的基础上，实现将费用控制在最低的水平，最大化股东回报和经营效益的经营管理目标。
现如今，以战略为导向的预算管理方法是企业管理制度中控制系统的核心。
为了确保通过战略转化生成预算目标，形成了以战略为导向的预算，最终保证了预算目标与战略目标相一致。
盈利性质的商业银行应该采取以战略为导向的费用控制，对预算进行比较分析的结果，是判断费用合理支出与否的唯一标准。
预算的制定原则，是年度内经营目标下应该产生哪些费用及多少费用和银行总体战略来决定的。
综上所述，银行费用控制应该把预算作为导向，用以实现全行性的经营目标。
但是，ⅩⅩ银行在营运费用预算控制方面还是存在着诸多缺点：
3.2.1预算管理制度不健全如今，即使ⅩⅩ银行已经建立了一套自己的预算管理制度，但是在健全和统一方面尚存在诸多不足，政出多门，各自为政，时不时地会出现制度的重复交叉和相互矛盾，系统、科学、完整的预算管理体系还是未能形成。
（1）尚未完善控制标准。
日常经营中，有许多费用开支是有相应的控制标准的，特别是营运费用的各个项目，如若没有统一的支出标准，那么其无据可依的现象就可能发生。
比如办公用品和差旅费用的标准等。
（2）科学定额尚未形成。
在目前的经营中，科学合理的标准并未在部门费用的定额中制定，准确的结论无法在费用预算中得出。
比如在我们的生活环境中，一个科学合理的定额应该存在于繁华或非繁华商业区租房日成本、各个型号车辆的日租金还有临时人员的市场雇用价格等等情况下，误差不会超过10%，使预算遵循相应合理的依据。
而在现实工作过程中，对社会情况不够了解，市场分析不够深入，建网点或用人用车过于着急，就会让出租单位钻空子，其结果是费用支出远远高于市场价格，也远远超出了预算，事后发现悔之晚矣。
（3）无法有力执行预算控制制度，该行费用预算控制存在的重大问题还有有令不行、有章不循。
ⅩⅩ银行改革在不断深化，相关的管理架构都在做不断的调整，其相关的财务报销、审批及操作流程等也都随之更改，可是实际操作却又是另外一回事，财务管理制度的操作流程衔接不够的情况时有发生，迫切需要对有关财务制度进行梳理和重新修订。
3.2.2预算控制方式落后目前，ⅩⅩ银行预算控制方法主要采用的手段是：
费用预算定额管理制、费用报账制和费用预算比率管理制等，这些措施虽然能够发挥一定的效用，可是行政管理模式的痕迹还是较为明显，银行上下级层层下达指标、制定额度、滞后考核和滞后监督的老套管理手段还是主要手段，投入产出分析、管理会计学的本量利分析和机会成本分析等先进科学的管理方法还是并未投入现实使用中去，其结果是总行、分行、支行、网点包括所有员工，都下意识地在定额范围内将费用指标用足用完，这就造成了不必要的浪费和无效支出。
ⅩⅩ银行目前以指令性限额费用预算管理方法为主，也就是把去年度的费用开支作为基数，由上到下一级一级分解下达，并且严格监控整个执行过程，目的是要求在计划指标范围内执行各级各行的职能。
这种传统预算管理方法——“总额控制，限额管理”，简单易操作，能够在最快的时间内对费用预算总量进行控制，但同时也存在着严重的不足：
首先，银行盈利性的经营原则无法得以体现。
这种费用预算管理方法没有对投入与产出的内在联系加以重视，其次，它是把上一年度费用开支是合理的当作假设，但是事实上以前年度的费用开支是否合理还是未知数，无从保证，那么以此为基数来规划的费用预算指标就无法预料其合理性了。
使用假设的费用预算进行控制计划，营业网点的资源浪费、费用指标过剩、分行盲目增加分支机构的不良现象都有可能产生，甚至年底突击花钱的非理性行为也不是完全可以避免的。
第二点是，费用创造价值的作用在片面强调费用削减的过程中被忽略了。
还是由于费用分配的基数存在不准确性，调节无法保证弹性。
从而使分行在费用不足的情况下，很有可能失去对高盈利业务领域市场竞争的有利时机，从而对争取最大化的结构效益和规模效益不利。
最后一点是，银行将过多的精力放在了报表揭示的信息上，以各费用科目的平衡及市场变化情况为研究重点，没有把握好费用的实质性，对市场环境变化的影响不够重视，从而无法找到问题的根本原因所在。
例如该文第二章所提到的业务招待费，该行就是依据预算定额管理方法来确定该项费用的，下一年业务招待费总额是在上一年既定基数的基础上按照相应的增长比例确定的，每个部门的各个员工没有将成本收入比考虑进业务招待费使用中，没有费用效用意识，徒有预算控制意识，认为完成预算管理目标的标准只是在总额范围内使用完成，就会形成业务招待费非正常增长和无效支出增多的后果。
那么对银行领导层而言，业务招待费没有业务招待费总额控制，甚至说根本都没有实行预算定额管理制，采用行政管理模式对业务招待费进行管理控制，更是加剧了业务招待费非正常地增长。
3.3营运费用预算执行过程中执行力不足由于我国商业银行现行体制，年末费用由预算结余，就不管开支是否必要，突击花钱，造成预算在执行不到位的现象。
3.3.1ⅩⅩ银行现行体制造成预算存在但执行不到位的现象在预算决策过程中，许多银行还是沿用计划决策的机制，总行在没有进行全行战略部署也没有与分支行充分沟通的情况下进行预算，必将导致执行过程中出现较低的内耗和效率预算。
此外，市场环境也是日新月异，偏差就会顺其自然地出现在预算执行过程中，对这个现象的反应不够灵敏，无法及时修正预算。
如果预测年末费用预算有剩余，那么第一反应是人为地把预算撑足，即无论开支是否必要，突击花费；
当然也有不注重成效和没计划使用费用的情况，到年底超出预算，于是人为压票据到明年再付，造成寅吃卯粮的现象；
很多预算控制工作局限于事后解决，往往等到费用已经超支后，才意识到该采取控制措施，即使亡羊补牢为时未晚，可是也总是损失了很多钱财才取得经验教训。
综上所述，制定预算丝毫没有其该有的作用，预算控制往往是滞后和被动的，并没有在消费之前发挥控制作用，更别提对费用发生的动态控制了。
3.3.2预算执行不严格且奖罚不分明第一点，即使有章法，一些机构中也并不按照规定去进行预算控制；
第二点，有的基层机构为了逼迫上级分行，干脆先花钱，“先斩后奏”，不给上级留余地；
第三点，在人员处理上，不严格惩罚出现的问题，特别是在决策层人员处理方面，总是过分顾及“面子”、“关系”等不
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