学校管理 刘孝友Word格式文档下载.docx
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科学管理
20世纪中后期
要求人才质高、类型多
科学研究、定位、定量
提高了效能，但难以定量
小结
学校管理的三个发展阶段，都为我们提供了许多宝贵的财富。
不能说哪一种模式最好，只能看这种模式是否和现实结合得最为巧妙，是否取得了最佳的管理效果。
其实，这三种模式并非互相排斥，而是一种事物的三个方面，—个过程的三个阶段，它们相互联系，相互补充。
如果能把这三者有机地结合起来，灵活地加以综合运用，以取得最大的成效，那才是最好的管理。
科学管理应该是指有效地解决问题的管理。
不管是哪种模式，有效的就是科学的。
学校管理的特点
1、教育性管理
教学管理性→管理管理性管理
教育性教育性管理
2、管理与教育偏离的归因
宏观：
中央集权的行政高考的升学基层教育的模式单一
微观：
管理者本人的原因习惯完成任务
3、时代呼唤管理的教育性
赢在起点输在终点
课程：
繁、难、偏、旧、窄
学习学校管理的意义
1、对社会而言
教育是个大事业
协调教育发展
合理利用教育资源
服务于教育事业
促进教育改革发展
2、对个人而言
当你被委任一个新职务时：
不缺位不错位不越位目标—实现
当你接受一项新任务时任务—目标
当你需要上报材料时
当你遇到麻烦和挫折时如：
时间不属于自己威信下降指挥不力办事不通上级不信任内部人际关系紧张，可以运用管理学知识自我调整
案例：
A教授和B教授都是学校管理的专家，但在对学校管理学的教学和研究的看法上，两人观点截然不同。
A教授认为，学校管理是一门艺术，而从事艺术工作是需要天赋的。
只有具有绘画天赋的人才能成为绘画大师，只有具有管理的特殊素质的人才能成为优秀的管理人员。
一个人成为优秀的校长，不是因为他学习了学校管理学，而是因为他具备了从事学校管理的基本素质。
英国杰出的大学校长阿什比说过：
“管理是一门不可言传的艺术，你要想学会管理，唯一可靠的途径是去从事管理工作。
”
出色的管理人员不是在学校里训练出来的，他们生来就是搞管理工作的材料。
学校管理学的任务，在于研究学校管理人员的素质，并根据这一素质来标准来确认和选择学校管理人员，而不是从零开始来训练和培养学校管理人员。
B教授认为，学校管理是一门科学。
任何人都不是生来就具有管理才能的，不能把管理技巧神秘化。
人们探索管理规律、研究科学管理的历史快一百年了。
在这近百年中管理理论层出不穷，接连解决了不少管理领域的前沿问题，有力地促进了现代经济和社会的发展。
无视管理科学的这些成就和发展，无视管理规律的客观性，单方面地强调个人先天的管理素质，这对管理人员的成长是极其有害的。
管理科学就是要总结成功的管理人员的管理技巧，从中摸索规律，用以指导实践，使人们懂得管理的体制、原则、方法和规律，从而使他们着眼于后天的学习和努力，而不是感叹先天素质的不足。
思考
1、对A教授和B教授的不同观点，你倾向于哪一种？
2、A教授和B教授的意见对我们学习和研究学校管理学有什么启示？
领导潜质小测验
1、你独处时是否感到很自在？
2、你是否善于聆听？
3、你很自信吗？
4、你是否积极主动？
5、你做事有条理吗？
6、你是否善于表达自己的观点？
7、你愿意接受挑战吗？
8、你是个有责任心的人吗？
9、你愿意接受变化吗？
10、别人经常来找你咨询吗？
11、你是否会激励人？
12、你的想法总是很积极吗？
13、你经常自己做决定吗？
14、与人合作会尽量避免争执吗？
15、你是个诚实的人吗？
16、你在帮助别人时是出于真心吗？
17、你觉得能把握人生道路吗？
18、你愿意冒险吗？
19、一旦确立了目标会坚持到底吗？
20、你明白了你的人生目的吗？
作业
1、在学习学校管理学的过程中，为什么会产生“理论上是正确的，而实际上又往往是办不到的”的看法？
试举例说明学习学校管理学的意义。
2、举例说明“管理有法，管无定法”。
第二章现代教育管理理论
第一节科学管理理论
第二节科层管理理论
第三节行为科学理论
第四节系统管理理论
管理是理性行为
理性的来源
理性始于思想和说话
人的行动较为缓和
思想是不出声的说话
说话是出声的思想
理性与本能
理性与理智
科学管理理论
理论提出
理论观点：
1、提高劳动生产率
2、分工和专业化
3、服从上级，统一指挥
4、工作标准化
5、严密规章制度
6、注重经济奖惩
7、重视正式组织的作用
8、坚信管理是有规律的
影响评价
影响世界最大的管理理论
1、科学管理理论（861票）
2、一般管理理论（623票）
3、行为科学理论（598票）
4、80／20法则（586票）
5、目标管理（524票）
6、决策理论（并列423票）
7、CI战略（406票）
8、全面质量管理（364票）
9、虚拟经营（299票）
10、企业再造（267票）
积极方面：
科学管理理论适合与教育管理的例子
建立权力等级结构局长-校长-教导主任-年级组长-教师-学生
工作任务科学度量全面测试学生在学科、能力，按水平分类
建立劳动分工各年级知识不同，前为后做准备
确定控制幅度中小学师生和正副校长都有一定比例
制订行为规范学生手册、教学常规管理、教师奖励办法
招人标准进入教育部门的人要有教师资格证书
作业方法不断寻求课程的最佳教学方法
劳动分工各科教师，教辅人员和校工
建立纪律学生要遵守校规，教师要服从教育规范
批评意见：
忽视了教师劳动的特点、强调标准化会抑制创造精神、强调外控忽视了员工的需要。
给人启示教育管理活动是可控
通过设计一个合理的组织结构，编制一套完善的规章制度，辅之以严格的奖惩手段，可实现最佳的管理目标。
科层管理理论
理论提出德国的马克思·
韦伯、建立在法理上权力才是合理的、科层体制：
官僚体制——层次分明、制度严格、权责明确
基本观点
理论发展
［案例］校长这样处理问题对吗?
某中心小学在校生1200人，机构设置完善，实行了校长负责制。
M校长原是该校的一位年级组长，在县里是一名很有影响的骨干教师。
由于艺校长退休，M升任校长。
M校长上任后，聘任了原领导班子成员N为副校长（为教导主任），并制定了岗位责任制。
M校长为了抓创收，经常外出，N校长分工主抓教学工作。
二人在新学期初，本着利于教学、备课、进修和合理照顾家庭负担等原则编排了课表，经M校长同意后公布实施。
在实施中，四年级王老师提出不上第四节课，理由是影响中午做饭。
N、M二人考虑到王老师的理由不充分，不宜调动，并做了说服工作。
一周后，M校长突然找N，让他们把王老师的课重新安排。
原来是王老师又找M校长讲了自己的要求，M校长已答应了王老师的要求。
N只好把第四节课安排给了一位家庭负担重，但好做思想工作的老师。
事后群众对此没有意见。
事隔不久，教六年级的科任教师因病请了长假。
N认为，从知识水平到能力，经过全面衡量让李老师兼任最合适，并对李老师的负担和待遇作了合理安排。
可是李老师不同意上跨头课。
M校长听了李老师的意见后，又同意了李老师的要求，让N重新考虑别的方案。
最后，课只好由—位水平较低的青年教师去兼任。
为此，N找M校长交换意见：
“你不同意应先和我商量。
这样下去，我们的工作无法开展。
”M校长说：
“现在我是校长，校长就有权决定教职工的工作。
连这点权力都没有，还算什么校长吗？
问：
M校长这样处理问题对吗?
对教育管理的影响
科层组织的正效应
科层组织的负效应
对学校改革有一定的参考价值
行为科学理论
产生背景：
机器对人的异化
劳资矛盾加剧
泰罗制受到挑战
梅奥进行了霍桑试验
霍桑试验
实验起因：
社会保障较完善、工人们愤愤不平、生产成绩不理想
实验阶段
照明实验---产量不变
福利实验---产量不变
访谈实验---产量提高
群体实验---产量不变
态度实验---产量提高
主要结论：
1、工人不仅是经济人还是社会人。
2、企业中存在着非正式的组织。
3、生产率取决工作态度及人际关系
人性假设---出发点
中国人对人性的假设
性善论---孟子
性恶论---荀子
韩非子性无善无不善---告子
善恶论---杨雄性三品—董仲舒
西方对人性的探索
经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
复杂人假设
工具人假设：
X理论—Y理论
X理论
a.人的天性是好逸恶劳
b.人有情感但往往缺乏理智
c.人情愿受人指导，避免担负责任
d.人是自私的
e.人是保守的，害怕风险
f.须用强迫才能使人作出适当的努力
Y理论
a.人并非天生就厌恶工作
b.人对自己参与的目标能实行自控
c.多数人有相当高度的想象力、创造力
d.在适当条件下,人们能主动承担责任
e.采取消极态度是他们遭遇造成的
激励理论---核心内容
行为科学理论的逻辑思考
把管理建立在对人的科学认识的基础上
需要层次论5、自我实现需要（发挥全部潜能）
4、受人尊重需要（地位、关注）
3、社会交往需要（友爱、帮助、认同）
2、安全需要（人身安全、劳动安全、职业安全）
1、生理需要 （衣、食、住、行）
马斯洛生存理论
据马斯洛估计，在现代文明社会中
５、自我实现的需要只能满足约10％
４、受人尊重需要只能满足约为40％
３、社会交往需要的满足率约50％
２、安全需要的满足率约为70％
１、生理需要的满足率为85％
如何管理上级
他过去有过哪些成就？
他能做些什么？
他需要知道些什么？
他需要我完成些什么？
如何管理竞争对手略
行为改造理论
兴趣提高理论：
工作的完整性
工作的重要性
方法的多样化
较多的自主权
反馈工作结果
归因理论：
本人主观努力程度本人实际能力大小（内）
工作任务的艰巨程度工作环境、条件和机遇（外）
挫折理论：
群体行为理论---重要支柱
正式和非正式正式群体非正式群体
过程分析理论
激励力量（M）=效价（V）×
期望值（E）
E高×
V高=M高
E中×
V中=M中
E低×
V低=M低
V高=M低
公平理论
一个人所得／一个人贡献＝另一个人所得∕另一个人贡献
正式和非正式
正式群体
非正式群体
联系纽带
工作
情感
组织维护
职责纪律
道义力量
领袖产生
任命或批准
自然产生
健康和不健康
健康群体
不健康群体
价值观
有共同的行为目标
谋求少数人利益
社会影响
满足成员的合理需要
内部争权夺权
凝聚力
领导有方友好合作
领导无能
领导行为理论---重要部分
领导者素质构成
领导者行为研究
（1）在困难的环境下是否仍然能够有效地工作？
（2）在解决困难时是否能够广泛吸收他人参加？
（3）在紧急情况下是否仍然能够客观地作出判断？
（4）在调研中能够引导大家充分发表意见，又不会引起敌意和抱怨？
（5）在谈判中是否善于委婉地表达自己的意见，而不使矛盾激化？
（6）在成绩面前不被胜利冲昏了头脑，在失败面前也不会丧失自信心。
（7）上级做出错误决定，自己又无法改变时，能否使损失减少到最小程度？
（8）组织内部意见分歧时，能否使组织成员对工作表示认同或基本认同？
（9）在需要和可能的情况下能否提出本组织的战略发展目标和行动措施？
（10）在物质资源不足的情况下，能否依靠人力资源同样完成工作任务？
领导者类型研究
1-9
9-9
5-5
1-1
9-1
对
人
的
关
心
对生产的关心
领导方式研究
行为科学理论对教育管理的影响
管理者要学会激励
要为教职工创造机会
要加强组织内部的团结
要帮助教职工扫除困惑
改善关系，扩大影响力场
［案例］领导方式种种
一个星期天，一中的张老师，二中的王老师，三中的李老师和城郊中学的陈老师，在公园相遇。
他们围者树下的一张方桌坐下谈天。
天南地北地扯了一阵后，张老师问二中的王老师：
“听说原来二中的老师好多都想走，新校长上任还不一年，老到师却安心工作了，其中可有什么文章？
王：
原来的那位钟校长，一直在党政机关当办事人员。
1979年来学校担任校长后，不懂教育，偏又十分喜欢专断，对别人，稍不称心，一挑刺，二挖苦，三制裁。
有一位政治教师兼高三
（1）班的班主任，工作扎扎实实，就因很少向他汇报、请示，他就不舒服了。
一次，他偶然发现该班一个女生一个男青年谈话。
马上处理，并在期末总结会上被点了该班主任的名。
第二学期，这位老师就坚决不当班主任，并递交了请调报告。
有一位地理老师，地区教育局要借调他到教研室去编写乡土教材。
当着上级的面，钟校长笑脸答应；
一个月过后，校长怒容满面地问这位教师：
你的工资还在这里领，旅差费还在这里报，把课丢下不管。
你真得要走，我们也不留你。
这个校长什么权都捞在手里，教研组领什么办公用具都得他批准，奇怪的是，一学期难得见他到教研室去一次。
他在每周例会上的讲话总要批评几句，鸡毛蒜皮的小事也不放过。
你说，老师咋不想走?
新上台这位鲁校长，文革前大学毕业，一直在中学工作，当过数学教师，当过教研组长。
数学组的老师反映说：
鲁老师又民主，又有愧力。
他一上任就找许多教师谈话，召开几次座谈会，听取师生对办好学校的意见。
在此基础上，召开校务会同大家商量改进工作的具体措施。
领导、教职工、学生各方面的关系都协调了。
接着，他明确分工，自己干什么，其他同志干什么，分得清清楚楚。
除了必要的督促检查外，从不粘手部门的具体事。
每周开的例会，他总是表扬，哪怕做出一点小成绩都表扬，这样一来，大家心情舒畅了，怎么还想调走呢?
李：
我们三中那个校长，只是在开学时拿出计划，让大家确定一下任务；
一周上两节政治课，有时到各教研组走走，到课堂听听。
教学中有什么问题找他，他让你去找教导处，食堂、工厂有事，他叫你去找总务处。
他不领导，不干预，好像一点责任都没有，找他不解决任何问题。
这样的校长，形同虚设。
张：
他是充分相信群众嘛！
这叫滑头!
一天扯不完的皮，工作乱七八糟。
陈：
“我们校长在管理上还真有一套办法。
我们学校规模小，只有30多个教职工，学校在乡下，教职工困难多了。
不过，教职工的难处就是校长自家的难处，他经常记在心中，能解决一个就解决一个，学校的日常工作、教育、教学工作让教导主任抓，后勤让总务主任抓。
他很少出面，只是在背后出点子，我们每月的奖金不比城区各中学少。
每年初中毕业生升重点高中和中专的人数也一直在全县领先。
学生转来的也不少”。
我们一中，是全县的重点，中老年教师占绝大多数，校长管理教师分三种情况：
对青年教师，尤其是刚来的新教师，他一月交待一次任务，并告诉他们怎样去完成任务。
对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。
对老教师，除关心身体外，上课拉、工作啦，校长平时很少不问。
这样做了，多数教师满意，少数几个还是怪话连篇。
看来、校长也像厨师一样，众口难调嘛。
思考题：
你认为案例中反映的几位校长的领导方式中主要障碍因素是什么？
系统理论
视频：
蝴蝶效应
基本内容
系统科学的两个阶段
系统论是研究关系的科学
组织是一个内外协作的社会系统
新的概念
新的方法
系统管理理论对教育管理的影响
积极影响
局限性
决策者能充分考虑各种不同选择
稀缺而昂贵的资源得到充分利用
管理理论的启示
建章立制，让制度说话
尊重人，关心人
调研与深思，提高决策的能力
既讲原则性，也讲灵活性
东西方管理思想的融合
西方管理
东方管理
规则
协调
制度
关系
个人
集体
定量
定性
［案例］张校长的“校长之道”
某乡中心小学有二十多个班，学生一千多人，是一所农村比较正规的中心小学。
该校老校长因积劳成疾，提前办了退休手续，上级委派张校长接任，并兼任党支部书记。
张校长到任后，和老校长的四位副手开了个会，决定各负其责：
赵副校长分管教学，钱副校长分管后勤，孙副校长分管全乡完小、初小，李副书记分管思想政治工作。
一席话说得四位副手面面相觑：
“你当校长干什么呢?
”张校长到校三个月，与原来的老校长形成强烈反差。
老校长事必躬亲，别人一天干八小时，他却要翻一番，是有口皆碑老“劳模”。
人说新官上任三把火，可是张校长上任连“灯”都没见点一盏。
张校长尊重副手，有事先和副手商量，让他们独立工作。
原来习惯于向老校长“每事问”的四位副校长逐渐一反常态，开始当机立断地处理起分内事务来。
最后，张校长对他们说：
“论教学我不如老赵，搞勤俭办学我不如老钱，中心校下属的各完小、初小的情况我不如老孙熟悉，思想政治工作你老李比我行。
今后你们各司其职，大胆工作，各自职责范围内的事不用来问我，干好了是你们的威绩，有问题是我的责任。
你们解决不了的困难我们一起研究。
于是，该小学以及下属各小学开始推行校长负责制、教职工代表大会制、岗位责任制等，对学校内部管理体制进行了较大的改革。
张校长巡回于所属各校之间进行督促、激励。
无论是干部还是群众都各司其职，同心协力。
几年后，学校各方面的工作都取得了显著成绩，分管的李副校长、赵副校长、钱副校长、孙副校长都分别受到县里、省里的表彰。
当人们谈论起张校长时，都流露出尊敬和赞美之情。
你认为张校长为什么会取得了显著成绩？
［案例］在学校中的量化管理
某中学为提高教学质量，对教学工作进行全面量化考核，规定教师必须写出完整教案，教务处随时抽查，教师必须按时上下课，迟到者扣除当日奖金，若一月迟到三天，扣除当月奖金。
学校制定出35条项目的评价指标，教务处每两个月公布一次教师评价结果，若教师3次连续比较差，则被要求待岗。
学校加强教学科研，每个教师每学期必须写出一篇教学论文。
以上所有内容都以分数形式写入教师评价当中。
同时，学校大幅度提高了教师工资，并采取发放周工资的做法，促使教师积极工作。
学期末以及高考成绩都有大幅度提高，“择校生”增加。
学校进入良性循环。
教师反映不同，少数教师提出调动。
思考：
1、你是否同意这种做法，为什么？
2、学校中应如何实行量化管理？
3、该措施的优点与不足是什么？
1、科层管理理论及其对教育管理的影响。
2、系统管理理论及其对教育管理的影响。
3、谈谈如何调动教师工作的积极性？
第一节管理过程的特性
第二节管理过程的基本环节
第三节管理过程中常见的弊端
第一节学校管理过程的特性
学校工作的特点
“产品”是人（人各种人创造性的人）
精神产品的生产
受社会各种影响
劳动者工作的特点
学校管理过程的特性
西蒙的“决策链条”
不断决策
决策——执行——再决策——再执行
评价：
抓住了决策这个关键要素，突出了其核心地位。
但没能直观地指出再决策与决策的职能差别。
戴明的“四环节
PDCA：
计划—执行—检查—修正
首尾相联的封闭系统
分层计划并付诸实施
每一个循环提高一步
计划：
起始环节
内容
特点
方向正确，切实可行
全面完整，重点突出
分工落实，留有余地
内容明确，便于检查
任务
学习方针政策，研究上级指示
分析掌握情况，提出工作目标
组织民主讨论，制定多种方案
经过深思熟虑，采取果断决策
实施：
中心环节
组织、指导、协调、教育·
、激励全员参与
有效沟通及时协调连续性直接接触
检查：
中继环节
作用对管理者来说、从管理程序看、对下属人员看
要求要客观，不能先入为主、要深入，不要蜻蜓点水、依靠群众，不搞孤家寡人、有改进措施，不坐而论道
总结：
终结环节
靠平时积累、与计划对应、要突出中心、忌“吹”和“拖”、立足现实，着眼未来
各环节关系
计划统帅着整个过程
实施是为了计划的实现
检查是实施的监督、检验
总结是对各环节的总评价
没有切实可行的计划
执行与计划脱节
有计划，无检查
有检查，无总结
总结不及时、不深入
思考:
1、有效计划的特点是什么？
2、计划阶段的主要活动是什么？
3、如何组织实施计划？
［案例］检查与尊重
某中学行政例会上，赵校长谈了他在外地学习的体会：
“外地一所中学为了加强教学管理，很抓教学各环节的检查，包括检查教师的备课笔记，效果显著。
我们过去只有一般号召，缺乏深入检查，是个薄弱环节。
这学期把这个问题提出来，列入计划。
”会议就此开展了讨论。
副校长认为检查次数不可太多。
教导主任则持反对态度。
理由是过去未搞过，大家都不习惯；
这样做对老师不尊重，会引起反感。
教导副主任也不赞成，认为抓教学主要是领导听课及加强教研活动。
经过争论，校长
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