管理类联想的组织变革.docx

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管理类联想的组织变革

陆联想也有实力以自己为主整合两地联想。

１９９６年以前大陆联想规模一直小于香港联想（１９９５年大陆、香港的收入分别为１１．５亿元和３７亿港元），１９９４年以后大陆联想ＰＣ机事业成功成长，１９９６年度超过ＩＢＭ，位居大陆第一，收入达２５亿元，已和香港联想２４．８亿港元的收入持平，并呈继续高速增长的势头。

大陆香港联想的整合，使联想集团真正成为一体化的集团，有可能在整个集团范围内，在中国和全球市场进行统一运作。

三、公司组织结构：

从简单结构到事业部体制

公司组织结构的变化主要受制于公司经营事业结构、经营战略的变化及公司资源特点。

短短的１５年，联想从一家１１人的小企业变成有８０００多人、产品线很宽的大公司，其组织结构也发生了巨大的变化。

１、创建期（１９８４－１９８７）的简单结构。

１９８５－１９８７年，公司组织结构比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。

业务部包括：

宣传培训、维修、门市和技术实体。

公司内设ＩＢＭ代理北京中心和集体所有制的商店各一个。

这种没有权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”结构。

总经理直接指挥，权力集中，没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。

当时人员少（职工数１９８５年５１人，１９８７年１８２人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制。

实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况基本适当，其结构是：

（１）初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路。

（２）总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。

（３）培养了一批管理和业务骨干。

２、成长期的组织结构：

直线职能制。

１９８８—１９９３年，联想的组织结构开始逐步转为直线职能制体制。

联想称这种体制为“大船结构”模式。

这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥，专业化分工”。

组织结构的主要内容及特点如下：

（１）统一协调。

公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。

（２）各业务部门，即“船舱”实行经济承包合同制。

１９８８年起，公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业，实行“船舱式”管理。

（３）公司实行集团领导，董事会下设总裁（经理）室。

（４）逐步实现制度化管理。

（５）思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。

联想实行直线职有制的主要原因如下：

（１）规模变大。

１９８７年，联想实现销售收入７０００万元，职工人数达１８２人，已完成了初步创业，开始收入成长期。

随着规模的扩大，继续实行高度集权，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高层管理者捉襟见肘，结果是降低决策效率，因而需要发挥职能部门的作用和分级管理及分工。

（２）实现公司发展战略的需要。

１９８８年初，公司提出６个战略目标：

抢占市场，营业额１．３亿元；开辟海外市场，向海外进军；在计算机领导内形成技工贸的产业结构；在全国设点办分公司，筹建生产基地；抓好研究室建设，争取推出２—３个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部管理体制改革，对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点，实行承包合同制。

为实现这些战略目标，必须调整组织结构，发挥各方面的作用，使领导工作集中于基本决策上，有效利用企业资源。

（３）防止资源分散。

联想的大船结构有对下的承包授权，但仍是直线制以利集中资源，防止过度分权。

１９８７年底１９８８年初，中关村街刚刚发展起来的几百家公司，许多都提出要分散经营。

有人提出联想应该像科海那样——总公司下面设大堆小公司，虽每个公司都做重复的事，但是都赚钱。

柳传志为首的大多数同志认为，兵力分散，是我国科研、企业管理上的一大弊端，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业成不了气候，形不成产业，也无从谈起进军海外市场及ＰＣ机业。

实践证明，实行大船结构体制，对联想集中资金、人力和进口渠道，确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。

它的另一个意义是为共同发展的信念和价值观创造了条件。

联想的企业文化是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。

３、大公司时期的组织结构：

事业部制。

随着环境变化，企业规模和范围的扩大，直线制的“大船结构”已难以适应企业发展的要求。

１９９２年初，公司总裁室提出了事业部的概念，北京和香港分别建立了事业部，特别是香港全面实行了事业部。

随之产生的“大船”变“舰队”的指导思想，提出了旗舰领导，计划管理，独立核算的体制调整原则，为公司的改革提供了指导思想。

１９９２年下半年开始，在汉字系统事业部、小型机事业部实行事业部制。

汉字系统事业部针对发时汉卡开发、生产、销售服务脱节的情况，由公司总裁室决定于１９９２年秋季成立的。

１９９３年，该部全面实行事业部制，从开发、生产、销售到售后服务统一规划，统一管理，使汉卡业务有较大发展。

公司给小型事业部充分的自主权，目标是明确的：

那就是完成利润上缴数。

小型机事业部采取一系列措施调动员工的积极度性，在供应、技术支持、对外合作等方面采取一系列措施，在１９９３年市场形势萎缩的情况下，他们打破了多年来小型机营业额在几百万美元徘徊的局面，跃过千万美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系统集成开发基地和销售服务体系。

１９９３年，联想集团第一次没有完成计划指标，微机计划销售３万台，实际只销售了２万台。

在这种背景下，引发了联想管理思想大讨论，１９９４年工作会议总结事业部经验，决定全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式的体制，即向所谓舰队结构体制转变。

公司原有经营部门按产品划分为１４个事业部。

在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。

公司设立销售总监、财务总监、成立审计部，健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标管理”及过程监控。

１９９４年３月１９日，联想集团微机事业部正式成立。

杨元庆出任微机事业部总经理，曹之江、袁保玑任事业部副总经理，事业部总经理被赋予经营决策、财务、人事三项权力，微机的供应生产、销售、质控、技术服务、软件支持等全部放在事业部，形成了研发、生产、销售、服务一体化的新的微机产业体系。

联想决定调整大船结构实行事业部制的主要原因，首先是大船结构在企业规模扩大后，决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；大船结构将权力集中在总部，包括研发营销在内的决策层不能贴近的市场，适应不了激烈的竞争；高层管理者因精力和能力所限，妨碍企业制定合适的战略；不利于调动下属的积极性；不利于培养干部，特别是培养领军人物。

联想全面实行事业部意义重大，也极为成功。

这是联想走向成熟的重要标志；在此过程中，联想“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素思想逐步形成。

联想微机事业部成立后，联想的主要业务，特别是ＰＣ机业务迅速成长。

事业部以微机销售为龙头，统一指挥，消除“内耗”，全方位降低成本，当时就完成了４．５万台的销量，取得较好的成果，开始建立全国性的分销体系；１９９６年微机事业部率先在中国市场上掀起降价“狂潮”，联想台式电脑当年的销量跃居中国市场第一，从此确立了联想电脑在中国市场的优势地位。

４、大陆香港联想整合，建立事业部加强地区平台的建设：

１９９７－１９９８年度大陆香港联想的整合，为联想事业部体制的进一步完善提供了重要的条件。

整合主要集中在三个方面：

（１）资产业务的重整，“同类项归并”。

联想的事业部在集团内部得到真正的统一。

联想形成６大事业部（或公司），其中电脑、代理分销、系统集成、板卡制造销售是基本的经营事业部或者说是基本的战略经营单位（ＳＢＵ）。

（２）进一步完善公司总部和事业部的集权／授权体系。

第一，基本事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。

第二，在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务，对外只有一个帐户，事业部财务部门由总部实行统一管理。

总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。

大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批，修改和高速预算由总部决定。

第三，在人力资源方面，事业部总经理、副总经理由总部任命；部门经理、副经理由事业部内部决定任命，总部备案。

高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技术培训由事业部负责。

薪酬制度由总部统一制定，浮动工资部分由事业部负责。

招聘由总部和事业部共同负责，由事业部决定聘用，但员工档案在总部。

第四，在经营方面，事业部有经营自主权，但大的业务变化、大的经营举措要请示总部，如科技发展公司要做新的业务——代理网络产品，必须通过总部；又如原只代理惠普一家的激光打印机，现要代理第二家产品，也要请示总部；如已同意代理第二家产品，再代理第三家产品就可以自己做主，各子公司领导人非常明白，什么事应该请示，什么事自己可以决定。

第五，总部对各子公司实行责任利润考核。

责任利润＝毛利－费用－（应收款、存货）准备金。

应收款、存货时间长自行贬值，半年贬值５０％，超过一年全部减掉。

（３）建立地区平台。

地区平台是联想公司对联想地区公司（如上海公司）的称呼。

整合以后，各地业务都逐渐集中到各地公司，通过地区公司的渠道和支持展开业务。

各地公司都是一个账号，统一运筹或支持联想在各地的共同业务。

地区公司从财务管理角度来看是费用中心，承担与基本产品事业部配合开拓地区业务的重要任务。

地区平台的建立，使联想逐渐形成了以产品事业部为基础，以地区平台为全国性网络基础的经营组织体制。

四、基本事业的内部结构及变化

１９９４年以来，联想业务迅速扩张，规模也扩大很快。

京港联想整合后，联想主要事业部的内部组织结构更加复杂。

总的看，事业部内部体制是直线职能体制。

事业部（或专业公司，如电脑公司）的职能部分为两类，一类是管理部门，主要职能是企划部下的有关部门如规划、调查等部；另一类是职能服务或运作部门，主要对基本业务提供职能服务或支持，如研发、采购、制造、物控、质控等部门。

１９９４年以后，各事业部内部组织都是根据业务扩展和经验的积累不断完善的，以至各单位都视内部组织每年的内部调整为正常之事。

联想电脑公司内部体制的变化可作为代表。

１９９４年刚成立电脑事业部时，总经理下的主要部门有：

销售部、市场部、技术部，供应部、综合部、软件中心。

１９９５年随着业务扩大，调整了内部组织，主要变化：

（１）为形成高质量的规模生产和采购能力，增设了独立的负责质量的质控部和管理采购及物流运作的物控部。

（２）从销售部门中分离出负责购销结算的商务部，这样，业务更专业化，还能解决过去销售人员既做单又开票、效率低且无人监督的问题。

１９９６年组织体制大变化：

（１）销售部和市场部合并，但为整个电脑公司造势和研究的工作上均由公司总经理直接掌管。

（２）成立研发部（研发中心）和技术服务中心，研发部承担研究、开发的职责，并入软件中心的职责，而将培训、维修等职能都交给专门技术服务中心。

（３）供应部更名为制造部，强化快速制造能力。

（４）由于电脑外购零件量大、占用资金多，成立专管采购的部门，物控部不负责采购只负责购销物流运作。

（５）成立产品部（实际上成立于１９９５年底）。

（６）成立信息管理部。

１９９７年管理体制调整的重点是：

（１）加强产品部，设立商用机、家用机、笔记本机、服务器４个产品总经理，研发部门和产品部都可以提出产品开发建议，但由产品部全面抓产品立项和指导开发工作。

（２）强化总部对大区销售的领导，大区销售办公室由北京放到地方，以因应各地日益激烈的销售竞争，又有保证在全国范围内的统一协调。

１９９８年，根据业务部增加、产品线拉宽细化等情况，电脑公司以产品和市场事业部为中心再次整合管理体制。

整个电脑公司分为四大系统：

（１）产品事业部门有台式机、服务器、笔记本、软件、ＯＥＭ产品等部，各部通过电脑公司的职能部门统一管理有关产品的研发、产品、资料、质控工作