辞职信 一张管理病灶的X光片Word下载.docx
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有了诊断书，便能对症下药。
生长停滞：
职业通道封闭
ActiveX咨询公司于2010年针对大量企业高管的调研与访谈显示，中国有24%的企业高管已与组织脱节。
他们认为，企业发展和自己的事业发展不再是同一战线。
许多经理人认为自己现在正面对职业天花板，看不到未来，职业生命进入生长停滞状态。
某家高科技集团企业的亚太区人事总监透露，她对日后的职业发展感到困惑，不知除了盯着全球人事总监这个位子之外，还能做何发展？
职业升迁通道的单一，让高管们面临玻璃天花板。
若有其他企业提供更广阔的发展平台，自然就是极大的诱惑。
在我们后文的案例中，王成决定离开跟随了8年的老东家，日本人渡边，就是因为他越发感觉公司像个孤岛，而渡边就像是那个唯一的、骄傲的岛主。
在孤岛中，王成无从想象自己的职业抱负该如何实现。
因此，虽然工作清闲而收入丰厚，他依然要挣脱孤岛的围困，去广阔的天地中搏一搏。
ActiveX咨询公司指出，因职业瓶颈而离职的另一个原因并不来自组织，而是来自个人。
比如，高管认为自己的胜任力已到了极点，无法更好地向组织作出更多贡献，就会开始质疑自己留在组织的价值到底是什么。
在这个时候，他们会重新反思自己人生的定位，努力为自己找到新的价值方向。
某家医药公司的高级人事总监透露，他在该公司已经有大约15年的工作经验。
然而他觉得，职场的拼搏已无法满足他个人认为有价值的理想。
最后他选择了离开，到外当起了老师，和学生分享领导力的经验。
如果企业与这位人事总监始终有较好的沟通，就能够意识到他个人的需求，尝试将他安排到一个特殊位置，为同事培训领导力、分享人生经验，这也许还能留住他。
神经障碍：
战略认知分歧
神经障碍会导致行动不协调甚至瘫痪，出现战略分歧的企业，就像患上神经障碍的人一样，大脑的指令未必能让四肢协调行动。
“道不同，不与为谋”，战略共识是共事的基础。
企业的战略方向要得到执行者，尤其是高级管理层的切实理解和真心认可，才能真正有所推进，否则，要么是执行缓慢或最终搁浅，要么持反对意见的高管们选择离开。
后文案例中，高科技公司的CIO何康始终无法认同企业的IT战略方向，因此选择离开。
公司CEO对IT部门不切实际的高要求、在系统建设上大干快上、在员工考核上拔苗助长，这些都是他应该好好反省之处。
错误的部门战略定位导致了错误的工作重点，以及错误的绩效导向，CIO的离去也就顺理成章。
恶性肿瘤：
缺乏信任授权
人体患上恶性肿瘤，癌细胞就会主导一切资源，抢夺正常细胞的营养，最终将人体霸占成自己的战场。
一个高度集权、缺乏信任和授权的组织，集权者就会慢慢演化为癌细胞。
当企业成为他一人的舞台时，高管除了拂袖而去别无选择。
后文案例中，宝娜集团60岁的老爷子就处于这样的状态：
他想要给企业带来变革，因此请来精通电子商务的职业经理人王琦为企业开辟新的战场。
然而，他又极怕失控，甚至连本应属于王琦职权范围内的营销方案也要亲自插上一杠。
大权独揽之下，王琦这个外来的和尚无法念经，只好离开。
事实上，在许多辞职信中我们都能隐隐约约地看到，在一个辞职高管的背后，站着一个独裁而强势的老板。
例如，前面提到的CIO何康也在辞职信中表示：
CEO林总曾多次强调公司所有职位自己都能胜任，无论是大会小会只要CEO参加必将变为一言堂，而没有他参加的会议，决议往往也是“林总定夺”；
王成追随了8年的老东家渡边何尝不是一位独裁老板，投资决策一意孤行，王成名义上是首席分析师，然而在公司的投资决策中根本看不到自己的价值。
肠梗阻：
沟通机制不畅
肠道是人体吸收营养的重要场所，通畅而健康的肠道才能为肌体输送营养。
当肠梗阻发生时，食物在肠道中受阻不能通过，不仅破坏了肌体的营养供给，甚至会导致毒血症、休克和死亡。
对企业组织而言，保持健康的沟通渠道就像维护肠道健康一样重要。
然而访谈中我们发现，因与上级沟通不畅而辞职的案例不在少数。
这或许会让很多老板愕然。
“我们有很多沟通机会啊。
有例会制度、内部邮件系统、工作午餐……”。
然而，这里所说的沟通是基于坦诚的真正的理解。
在许多场合，上下级面对面地谈了许久，却不过是例行公事的过场。
老板并没有真正想听，下属也没有真正想说，共识又从何而来？
“沟通”的结果，无非就是获得强权之下的妥协罢了。
还是王成的那个案例，老板渡边始终以一种对待职场新人的方式对待他，从未真心倾听过王成现今的期望。
殊不知，如今的王成已经不是8年前的那个新人，他有了自己的职业规划。
当王成终于发现，他和渡边之间永远隔着一层纱蔓，从来没有袒露过内心。
他们看似如此亲近，实质却又如此遥远。
除了离开，还有什么选择？
当然，沟通是双向的。
辞职者可以抱怨老板一意孤行，不倾听你的声音。
但反过来想一想，你是否做了足够的争取？
正如大午集团董事长孙大午对王琦辞职案例的点评：
既然老爷子聘用王琦，应该是看重他的。
如果王琦写个书面材料或大大方方约老板谈谈，老板不会拒绝吧？
怎么会“一个月见上一两次面，每次见面不超过5分钟”，沟通如此之难？
因此，在其中王琦自己也要负很大责任。
作为职业经理人应该有独立的风格、独立的谋划、独立的经营空间。
这是要自己争取的，而不是靠老板给的。
营养失衡：
利益分配不公
肠梗阻导致营养缺乏。
然而，有时人体并不缺乏营养，而是失去了平衡营销分配的良性机制。
因此，营养失衡的病症出现了。
在企业中，营养失衡主要体现在利益分配不公上。
“财聚人散、财散人聚”是句老话，许多人可以“共苦”却不能“同甘”。
利益问题相当敏感，很多高管受雇于你，却并不会直截了当地将这个话题拿到台面上与老板谈，然而你是否做得公正、分得合理，大家心里都有一把尺。
利益分配不公，小则消极怠工、大则愤然离去，甚至反目成仇、对峙公堂。
后文案例中的金帆公司，企业主是典型的小作坊思维，只求单赢，最终导致管理层核心团队张寒枫、马小明和陈鸿三人在愤怒中集体出走。
他们带着业内经验和资源自己创业，成为老东家的直接竞争者，让人何其伤感！
正如好人生集团的创始人汤子欧所点评的那样：
高管团队的安全感，来自于清晰的利益架构。
企业走上正轨，就要尽早建章建制，分权授信，引入标准化流程，搭建利益架构，从制度上保证企业良性运转、不偏不倚。
利益架构搭建越早越好，这样才能给所有人以信心和安全感。
排异反应：
遭遇异己排斥
当有异体组织进入时，人体的免疫系统会自动启动，产生强烈的排异反应。
或许，排异反应的确是一种本能反应，在企业这种组织中也频繁发生。
新入职的经理人几乎不可避免地受到固有组织成员的排挤，同时他们也排挤着对方。
新高管与旧有高管之间的战争，常常被认为是零和博弈，但无论谁赢谁输，都将使企业自身元气大伤。
在后文的案例中，新任市场总监Peter将促销经理Jessie视作异己，加以排挤，Jessie选择了离开，不想在这场争斗中浪费自己的时间。
最终的结果就是，啤酒公司失去了一位经验丰富、业绩超群的人才，Jessie则失去了自己打拼多年的事业平台，可谓双输。
其实，即便是公司政治也可以有更聪明的解决办法。
正如点评者哈佛商学院教授麦拉·
怀特（M.MyraS.White）所说：
Peter的最佳选择是尽快与Jessie沟通，让Jessie觉得市场总监不是在对她“下马威”；
而Jessie的决定也过于草率。
她仍旧有机会让新任总监认可她的价值，积极的做法是主动争取Peter的信任而非一走了之。
在很多情况下，异体组织必须得与原有组织相适应，这个过程可能痛苦，但却可以是非零和博弈。
面对这些坦诚以告的辞职信，作为老板的你，或许会像“皇帝的新装”中那个光着身子的皇帝，被孩子道破实情那样有些尴尬；
你也许仍会坚持认为，自己所有的行为都是有道理的，或是“不得已而为之”。
然而你必须承认，在很多时候，如果能重新来过，你确实会有更明智的选择，得到更完美的结果，而这首先取决于你是否真的乐意倾听。
（文/顾贝妮）
案件二：
【辞职信背景】
王成是一家外资私募公司的首席分析师，跟随公司老板、日本人渡边已经整整8年。
2007年之前，王成在渡边投资的一家位于北京的网络公司做运营高级经理。
后来渡边卖掉股份，拿着这笔钱来到上海，投身私募投资大潮，成立了博宇投资有限公司。
王成亦跟随渡边来到上海。
在外人看来，王成工作不忙，薪酬优厚，和老板相处多年，默契深厚，应当相当满足。
然而令人意外的是，王成提交了辞呈，决定离开这位跟随多年的老东家。
八年之痒
追随者并不是永远不变的，经过时间的历练他们不断成长，独立意识与能力与日俱增，或许某天不再能适应你不变的领导风格。
亲爱的渡边君：
我左思右想，还是写了这封辞职信。
离开博宇，离开你，是个何其艰难的决定！
我经过反复煎熬和扪心自问。
真正下定决心是昨天。
昨天下午，我装作“顺便”地问你，小额独立账户何时能开出来？
你愣了愣，轻描淡写地说：
“不急。
”那一瞬间，我彻底绝望了。
渡边君，我跟着你已经整整8年。
2002年，我，一个懵懵懂懂的计算机系毕业生，刚进入Special网络公司。
你觉得我有潜质，指导我，教会我很多，两年后就提拔我做了运营部门的高级经理。
我一度以为自己将沿着1T男的路线一直走下去，又是你给了我重新选择的机会。
2006年公司卖掉，作为股东的你选择了套现。
当时国内外资本市场都热火朝天，你决定进入自己并不熟悉的私募投资领域。
你问我愿不愿意辞掉在Special的工作跟你去上海。
你如此有勇气和胆识，士为知己者死，我毫不犹豫地说愿意。
在北京学习工作8年的我，毅然决然地跟你来到上海。
你成立了博宇，我也开始了我的金融人生。
我不懂金融，你鼓励我，说我聪明，能很快学会。
就为这句话，我一直暗暗努力。
到上海的这三年来，为了让自己变得更强大，更能帮到你，在公司更有话语权，我读金融方向的MB、通过了注册金融分析师的三级考试，俨然一个专业的金融人士。
这些事情在前两年占据了我大量业余时间，甚至没有时间谈女朋友。
我的努力有了回报，你给我开的工资水涨船高，每年还能享受公司投资回报的分红。
我成了一个人人羡慕的金领，还不用像别人那样拼命干活。
是的，我真应该感到幸运，还有什么不满足的？
但我真的不满足。
我焦虑、彷徨，越来越不知道自己的价值何在。
名义上，我的工作职责主要有两个：
一是为公司建立一个良好的投资信息系统；
二是及时向你提供投资决策的咨询建议。
然而我逐渐发现，这三年来无论我如何努力，也无法真正对你的投资决策形成影响，更不用说自己上手操盘。
博宇所有的投资决策都是由你一人做出的。
虽然公司还有总经理和我这个副总经理，但我们对你只有参考建议权，至于你是做空还是做多，要不要平仓，都是你一人说了算，我们没有实际操盘的权力。
当然，我们这家所谓的私募投资公司用来投资的所有资本金，都是你卖掉Special公司股份赚来的，并不是真正的私募。
所以你亲自操盘，不让我们染指，但让我困惑的是自己的职业定位—甚至连咨询建议的职能也名存实亡。
我美其名曰“首席分析师”，但实际上呢？
你不常来办公室，和我们也没有固定的沟通机制，即使在沟通的时候，我说的你也常常一笑置之。
你宁愿和我们聊很多长期、宏观的东西，但那些离实战太远，远到让人气馁。
我就像是用尽力气去搬一块石头，石头却其实是泡沫塑料做的，自己倒是用力过猛，跌坐在地上。
今年上半年，你做空港股，赚得不错。
7月份，我觉得大市要涨了，劝你平仓，你没有采纳。
之后你就去度假了，仓位还在那里，我们只能眼睁睁看着股票一点点涨回去，把之前赚的都吐了回去，最后还出现了亏损。
我心里五味杂陈：
一方面，我们的奖金和整体收益水平挂钩，公司亏了钱，我们当然不好受；
另一方面，觉得自己很无力，因为无论盈亏涨跌，都好像只是一个无关的看客。
你能理解我的感受吗？
我不是一个只希望钱多事少的人，我对自己的人生和事业有期许、有梦想。
也许，你现在真的让我去投资，我会亏钱。
但你付给我这么多薪水，难道不希望我能帮你取得价值增长？
我什么都做不了，只能越来越懒散。
我周末应该去关注美股，但看了又怎样？
于是我就用周末去聚会、去玩乐。
酒席散去，心中是令人窒息的虚无。
而且渡边你知道吗，最令我不安的是博宇的定位和现状。
我们不做股，所以和国内的券商、私募没有联系；
我们不去私募，不管理别人的钱，关起门来玩自己的。
实际上，博宇是你的，和其他人都无关。
我越来越觉得博宇是一个封闭的孤岛，是割裂的、游离的。
这让我非常不安和困惑。
难道我就要在这样一个孤立的小岛中一直生活下去么？
去年，我把北京的房子卖掉，用这笔钱开始炒股。
你不给我实战机会，我就自己创造。
你知道了，你说会给总经理和我开一个1000万左右的独立账户，让我们先“玩一玩”，但一直没有兑现。
我多次暗示你，直到昨天，你告诉我“不急”。
彻底绝望之下，唯有离开。
原以为8年，你我已形成很深的默契。
回过头才发现，心中竟有这许多当面说不出口的话。
写这封信，一是想要一吐为快，二是呈上我对你予我之赏识和栽培的深深谢意。
并非抱怨，乃是心声。
我走了，留下深深的不舍和祝福。
我的离开绝非背叛，也许我出去闯荡几年，回来能够真的帮上你。
祝一切都好。
王成
[本文由本刊记者支维墉根据采访整理而成，人物皆为化名。
］
点
评
那层纱幔从未被撩起过
文·
沈超
在这个故事中，跟随渡边多年的王成，似乎越来越不适应这位老板的领导风格。
他们同行8年，却越走越远，最后分道扬镳。
是渡边变了？
还是王成不再是那个初出茅庐的小子了？
沟通也要与时俱进
渡边犯了诸多错误导致王成的离开，有的直接、有的间接：
对公司核心成员的鼓励仅限于分红，然而金钱并不是高级管理者所看重的唯一条件；
所有的决策都由自己作出，过于独裁，王成难以感受到作为高管应有的决策权，同时也觉得自己不受尊重、不被信任；
个人独裁所作的错误决策导致公司亏损，让其他高管怀疑领导者的能力；
对公司未来的规划过于狭隘，以至于追随者无法看到公司的未来；
对其他高管的承诺没有及时兑现，让王成觉得言而无信，进而下定决心离开。
归根结底，问题还是在于领导者与追随者之间并没有达成及时而坦诚的沟通模式。
渡边自认为与王成相处了8年，已经相当了解。
殊不知8年过去，王成已不是从前的他。
8年来王成已然具备独当一面的能力，对业界的发展有自己独到的见解，对自身价值的实现也有较高期望。
渡边得用发展的眼光看待周围的人和事。
没有什么是一成不变的，行业在变，自以为亲近的人的思想也在变。
渡边没有这样看待王成，自身又过于自信、独裁、武断，最终导致王成的离开。
在创业阶段，某些人可以随领导者出生入死，原因一是刚进入社会，年轻充满激情，一腔热血可以专注在一项事业上，领导者刚好给其追随者提供了一个舞台；
二是此时的追随者没有经验和方向，并不清楚自己的职业生涯规划，以及自己能做什么和需要什么，需要领导者的引领，所以这个时候是易于领导的，他们追求的目标一致，沟通也较能顺畅。
待公司一切步入正轨，进入稳定发展和不断壮大阶段时，追随者也逐渐理顺自己的事业轨迹，开始寻求自己的职业生涯规划，认清自己的价值并要求管理者正视这种价值。
此时他们不再认为自己只是一个单纯的打工者，而要求更多地参与公司的决策，进而能对公司未来的走向有所影响。
这个时候，如果领导者依旧只给指示性的命令和具体的工作，而不给其话语权，追随者们就会觉得被边缘化，不被信任，逐渐对领导者和整个公司心灰意冷，于是产生离开这里、换一个舞台的想法。
领导风格带有日式烙印
渡边是日本人。
日本文化中有自我、固执、傲慢的一面。
比如赫赫有名的丰田公司也存在着信任和沟通问题。
丰田的欧洲高管为能够为丰田效力感到自豪，对丰田的产品和生产方式也钦佩有加，但在丰田的欧洲公司，一些欧洲人挂着高层头衔，总部却总是任命日本人作“影子”来监督他们，至少有一名丰田欧洲公司高管因此辞职。
同时，尽管丰田声称自己是“全球性”的公司，但董事会成员却都是日本人。
此外，丰田欧洲公司的高管认为，用英语为工作语言有利于加强信任、沟通和效率，还能留住人才，但丰田的日本领导层却毫不考虑地拒绝了。
可见，丰田作为全球知名公司尚且表现出如此根深蒂固的自我和固执，推而广之，那些为日企工作或为日本老板打工的人，或许也要考虑一下是不是能适应日式风格。
王成至少在前5年是适应这种风格的，否则很难解释他会毅然决然辞掉原工作，跟随老东家进入完全陌生的行业。
然而，当时之所以能适应，是因为王成初出茅庐，一切在渡边的提拔和指导下成长，并没有足够的独立意识和能力。
随着王成的成长，独立意识和能力都在增长，无法再适应这种日式领导风格。
事实上，王成没有意识到，自始至终他和渡边之间的关系都不曾有过本质改变：
他只是渡边不断提拔的一个下属，渡边则是他的领导。
他希望独立管理账户，独立作投资决策，而对渡边来说，这是老板的差事—老板的价值不就体现在决策上吗？
何况投资决策是私募公司最根本的决策。
从辞职信结尾的几句话“我的离开，绝非背叛。
也许我出去闯荡几年，回来能够真的帮上你”，可知王成对渡边并无怨恨，反而有所期待。
似乎他离开不是因为原则性的问题，而是自己的历练不够。
他大概认为，如果自己投资操盘的能力足够强大，渡边早就认识到他的价值了。
在我看来，这却是一厢情愿。
王成其实早应该认识到现实的残酷了：
他和渡边之间永远隔着一层纱幔，彼此从来没有撩起过，从来没有袒露过内心。
他们看似如此亲近，实质却又如此遥远，他们的相遇是一场错配。
为什么最终会“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”？
因为你从不曾向明月表白，明月也没有把你当一回事。
案件三：
何康是一家高科技公司的CIO。
这家公司为客户提供环保设备，年营业额10亿左右，其运作方式以项目型为主。
自从4年前何康加盟后，公司的信息化水平从只有一个财务电算化系统，发展为拥有各个职能领域的一系列IT系统，这些成绩曾经给何康带来了不小的成就感。
然而现今，他与CEO林总在公司IT战略的几个重要问题上存在严重分歧。
何康认为，这些分歧导致他及他的部门无法实现应有的价值，职业成就感也就无从谈起。
最终，何康选择了离开。
歧路无为
错误的部门战略定位导致了错误的工作重点，以及错误的绩效导向，部门价值无法更好体现，最终部门主管悻悻而去。
林总：
您好！
从年初开始，我一直在思考是去是留的问题。
今天，不得不怀着复杂的心情写下这封辞职信，心中充满感慨。
李开复曾说过：
员工和公司都在发展，对公司来说，随着公司的发展变迁，过去适合的员工未来可能不适合他的职位；
对个人来说，公司过去可能是他的最佳选择，未来却未必适合他发挥激情和才干。
此刻仅以此来慰藉自己。
记得去年年底曾与您就公司信息化发展，做过一次长时间的沟通，也对过去几年完成的工作做了总结。
然而，始终有一些根本的问题没有达成共识，而后也因繁忙的项目工作没有时间再做深入沟通。
您始终认为1T部门应该以项目为工作常态，日常维护及数据分析只是辅助性工作。
因此每年在做预算时，管理层拍脑袋去思考需求，而业务部门却未必有这方面的打算，1T部作为推动者和实施者则常常被推到风口浪尖。
我希望1T部门能作为一个默默的推动者，能将每个现有系统真正用好，为业务部门解决实际问题，而不是为了业绩而不得不去实施更多、更新的系统。
过去几年，公司从只有一个财务电算化系统，发展到现在拥有了一系列产品，从广度上看已经几乎涵盖了公司所有角落。
然而，单从某一个系统细看，则会发现许多不尽如人意的地方。
首先，系统的深化应用还远远不够，大多数系统也只在上线后半年使用情况较好，而后缺乏推动力导致搁置或仅作为某一个部门内部使用的系统。
其次，系统之间数据交互没有实现。
这一情况也与某些系统应用不充分相关。
事实上，要让已搭建的1T系统真正发挥作用，需要持续地深耕细作，势必应当在日常维护和数据分析上花够力气。
此外，您越来越多地倾向于依赖自主开发系统，因为这样做的好处是成本低、需求可随时调整、实施周期短。
然而，您却忽略了一个重要风险：
一旦有重要的开发人员流失，将造成严重问题。
我依然坚持上次与您沟通时的观点：
跨业务部门的大型系统应采购成熟的商用软件，仅一个部门内部所需的功能如无法在大系统上实现，才考虑自主开发。
虽然这种方式在短期成本上会比自主开发大，但我相信它是对公司长远发展最为有利的。
即使短期内预算不允许，保持现状也比盲目进行开发更好。
我们在信息共享和保密问题方面也有分歧。
我也非常认同公司数据是公司宝贵财产，应该保证其安全有效。
但您仅希望员工能将重要数据、信息提交，却不提供有效渠道让员工查看、引用公司数据。
目前公司已在每位员工计算机中实施了安全网络监控系统，并通过完善的授权体系管理数据访问，还实施了浏览限制系统。
员工只能查看而无法下载任何文档，严重影响业务部门工作。
特别是出差在外的销售人员，无法通过网络及时获取必要文档。
系统使用效率的降低使得很多员工不愿使用系统，抱怨增多。
您却并没有意识到，安全性和便利性总是成反比的，对系统也常常会提出不切实际的要求。
在今年年初的公司年度会议上，您宣布了一项重要决定：
所有奖金分配将根据项目贡献度来考核。
我知道这个决定的初衷是要提高销售、生产、项目、采购等部门的积极性，从平衡计分卡的财务角度来分析各部门的工作绩效。
但这样一刀切的做法对包括1T部门在内的支持部门无疑是个沉重的打击。
一方面，公司过于看重业务人员的价值贡献，完全不考虑支持部门员工的作用，将支持人员排除在奖金分配对象之外，这已在公司内部产生了强烈的不公平感；
另一方面，支持部门的日常工作普遍无法与业务挂钩，但在当前这种奖金分配规则的驱使下，更多支持人员将选择做与业务相关的工作而怠慢日常保障性工作，最终将必影响业务运作。
林总，您对公司各业务的情况和存在的问题了如指掌，也多次强调说，公司所有职位您都能胜任。
无论是大会小会，只要您参加，必将变为一言堂；
没有您参加的会议，决议往往也是“让林总定夺”，这在之前信息化建设会议上也出现多次。
您常说这帮高级经理们能力不足，无法放心。
然而您想过没有，正是因为
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