银行行长在银行分行经营分析会上的讲话文档格式.docx
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其中，公司类贷款较年初增加了5.05亿元；
个人类贷款较年初新增338万元。
累计办理票据贴现3.12亿元，完成了全年计划的58.4％；
资产质量进一步提高。
前5个月，全行不良贷款降至1998.79万元，较年初减少了42.24万元，不良贷款率降至0.66%，比年初减少0.1个百分点。
5个月全行累计回收公司类不良贷款本息45.8万元，其中本金43.2万元，完成全年任务的43.2%；
个人类不良贷款较年初减少27元。
（二）主要工作措施
一是围绕重点客户，信贷业务稳步拓展。
加大对投放项目的条件落实，确保已审批项目的有效投放，先后向郊区煤运公司保安煤矿、南煤龙川发电等项目发放贷款3.07亿元。
积极探索有效途径，满足客户资金需求。
在省分行的支持下为阳煤集团设计完成了6亿元“利得盈”产品发行方案，前期发行准备工作基本就绪。
票据贴现业务通过利益分成，“买单”激励，打破了原有客户资源的区域划分，激发了员工的主动性。
截至5月底，全行累计办理贴现3.12万元，实现利息收益935万元。
二是把握营销机遇，个人银行业务快速发展。
强化重点时段营销。
抓住传统节假日和一季度黄金季节，大力开展旺季营销。
一季度末，全行个人存款新增5.96亿元，超额完成了首季营销任务。
强化重点产品营销。
加大信用卡营销力度，积极采用团体发卡为主，零星发卡为辅，实施零售业务的批发化运作，取得良好效果。
到5月底，全行贷记卡发卡3359张，完成了全年计划的66.49％。
同时，不断加强POS等机具的检查维护，定期进行巡查，确保了用卡环境的进一步改善。
强化重点客户营销。
组建了理财中心，强化个人业务单元客户资源数据共享，加大了客户细分，进一步促进了对VIP客户的差别化营销。
今年前5个月全行共新增AUM20万元以上客户620户，其中AUM300万元以上客户新增20户，完成了省行任务的133％。
三是多策并举，战略性业务发展步伐加快。
在中间业务上，一是充分挖掘现有资源，强化信贷延伸产品营销，仅财务咨询业务收入、工程造价咨询业务收入两项业务就带来中间业务收入250万元，较去年同期增加近240万元。
二是进一步规范了收费性业管理。
全面落实收费标准，严禁服务项目收费工作中的跑、冒、滴、漏现象，切实从收费渠道增加中间业务收入。
三是大力开展中间业务“扫零”行动，成效明显。
包括信托资产证券投资托管业务收入、交易资金托管业务收入、企业信用等级评估业务收入、代保管业务收入与个人代客投资理财等业务在内的多项产品填补了我行的中间业务空白。
全行所有网点均比上年同期有较大幅度的增长。
在电子银行业务营销中，加强组织领导，加大培训力度，积极开展客户回访，提高电子银行业务的使用率。
截至5月底，全行新增网上银行企业高级客户36户，完成全年计划的71.82%；
交易额30.47亿元，完成全年计划的46.48%；
网上银行代发企业客户19户，完成全年计划的95%；
个人活动客户2510户，完成全年计划的46.48%。
在国际业务上，成功营销阳泉市第一进出口大客户五金矿产进出口有限公司，办理了首笔信用证项下的出口议付业务，并积极营销“银关通”、电子银行等业务。
截止5月底，全行累计办理国际结算量110万美元，开办首笔贸易融资业务8.2万美元，实现中间业收入1.72万元。
四是严控信贷风险，不良贷款持续减少。
在信贷风险管理上倡导“事前管理”原则，逐步建立起具有前瞻性、操作性强的风险预警机制，确保风险管理关口前移。
全力推行“大平行作业”，使风险管理从过去的节点控制向细节控制、过程控制。
加大攻坚力度，发扬啃“硬骨头”精神，不断加大处置清收不良贷款力度。
到5月底，全行公司类不良贷款较年初减少43.2万元；
回收已核销贷款3万元；
清收个人类不良贷款27万元。
五是文化落地，网点转型进一步深化
今年以来，我行借文化力推动网点转型，通过营造氛围、强化意识、加大督导等一系列措施，有效推动了网点由“形转”向“神转”的迈进。
开展了检验式培训和网点对抗，让员工在实战氛围中了解网点转型的实质，掌握网点转型的精髓，并更好地应用于实践工作。
实行了机关人员轮值基层网点大堂副理，一方面通过现场体验，深刻领会网点转型的意义，另一方面通过值班，了解基层需求，改善机关服务。
制定《网点转型督导考核办法》，成立了网点转型督导考核工作组，并定期通报督导结果，促进检查整改。
此外，市分行行级领导还实行节假日轮流值班，通过监控中心实施后台检查督导，有效地确保了网点转型的推进质量。
六是强化基础管理，构建和谐氛围。
以“五大”系列活动为主线，全面加强案件防控。
与各行处、部门签订了《20XX年案件防控目标责任书》，明确了案件防控责任主体和职责目标，建立了案件防控和整改重点联系行制度，从思想、制度和管理上建造牢固的防火墙。
将每月的28日作为全行法定的警示教育日，通过采取预案演练、巡回讲课、观看警示片、案例分析会等多形式开展安全防范教育宣传培训活动，提高员工防范意识和能力，增强了员工遵章守纪意识和案件防范的积极性、主动性。
承办了总行企业文化建设示范点研讨会，举行了总行级企业文化建设示范点揭牌仪式，企业形象得到了进一步提升。
“5.12”汶川地震发生后，全行上下积极行动，切实履行社会责任，踊跃向灾区人民捐款捐物。
截止目前，参加捐款员工981人次，捐款50720元。
同时，积极响应党中央号召，组织党员同志向地震灾区奉献爱心，全行共有205名党员捐缴“特殊党费”154011元。
二、当前面临的形势和问题
过去的一个多星期，市分行党委先后召集机关部门、基层行处召开了预备会议，对我行当前经营工作面临的形势和问题进行了深入的分析，对业务发展中发现的难点和问题进行了细致的会诊，为下半年的工作提出了具体明确的经营思路。
会议围绕马行长在省分行春季行长座谈会上提出的“存款必须要增加，中间业务收入必须要完成，不良贷款必须要压下去，员工收入必须要上来”的目标，对我行各项业务逐一进行梳理。
认为：
今年前五个月的经营情况总的讲比上年有了很大进步，网点转型全面推开，负债规模明显增加，信贷资金有效投放，中间业务收入大幅度增加，不良贷款持续下降。
但是，多项指标在系统位次、同业排名以及目标任务进度上比较存在较大差距，说明我们今年很多工作任务进度落了后、排名靠了后、管理不到位，年度经营目标的实现面临极大的挑战。
（一）经营管理中的共性问题：
从机关部门来看，一是计划任务与业务产品的运用、价值创造缺乏关联性，导致业务指标缺乏引导性；
二是部门对我们所处的环境和市场缺乏清晰的认识，对全行业务工作的开展指导不够。
三是市分行机关部门、基层行处、客户经理的职责不清，底数不明，对如何开展工作缺乏清晰的思路。
这些问题归根到底还是队伍建设的问题，对队伍的考核缺少针对性的办法和标准。
虽然我行价值考评搞了多年，但仍然存在不深、不细、不具体等问题。
从基层行处来看，一是业务规划能力不足。
对整体业务发展定位不清晰，对自己未来的发展方向不明确，特别是在困难或困惑中，手足无措，理不清头绪，走到哪里算哪里。
二是发挥团队协作不够，很多情况下主要负责人习惯于单打独斗或靠几个人发展业务，在经营上没有形成统一的经营思路，副职不知道你要干什么，员工不知道目标在何方；
在激励考核上奉行小差别的“新平均主义”。
表面上大家都满意了，可事实上是懒汉满意，干活的人不满意。
这里有个讲正气的问题，我们鼓励什么，反对什么，这是个导向问题，不能有半点马虎。
三是竞争意识差。
主要有三种表现：
第一是缺乏竞争意识。
眼睛只盯着自己的一亩三分地，不关心市场，也不关心同业。
第二是不敢竞争。
一谈市场竞争，就贬低自己抬高对手，仿佛自己一无是处，其实是在给自己的胆怯找借口。
第三是不会竞争。
在竞争中缺乏策略，不懂得利用自身的优势开展竞争。
四是在产品的综合运用上缺乏思路，新产品的推广十分被动。
如谈到基金营销，只讲资本市场的被动，而将风险低的保本产品也一概否定；
再如在短期融资、黄金、利得盈等产品的营销中缺乏突破，同时并存信息不对称，不能有机联动的问题。
五是在当前面临新的银企关系松散型的情况下，对客户维护、新产品的营销缺乏深入的研究分析，比如企业新成立（或入股）客户缺乏信息，新开户抓不住源头。
（二）业务条线存在的影响和制约性问题
从企业存款新增看，系统排名第11位、同业排名第3位，而且月份之间的波动很大。
从客观原因分析，一是基本客户存款总量较小。
截至5月底，我行基本客户1244户，在全市同业的总量占比为17.9%。
二是存款客户过于倚重少数大客户，客户资金的大进大出导致存款剧烈波动。
市区范围行的下游企业客户对资金流也没有起到缓冲作用。
从主观原因分析，一是对新客户的营销不够。
前5个月，我行共新增开户127户，而工行仅二季度两个月就新增对公结算账户158，我们与同业的差距可见一斑；
二是靠天吃饭，等客上门的现象比较严重；
三是在客户营销和维护中存在较大的畏难情绪；
四是信息沟通不够，信息滞后，延误商机；
五是分层营销、分层维护工作不够，特别是责任不清晰，互相怪怨。
从个人存款看，今年前4个月保持了较快的增长势头，但是进入5月份，被农行、工行反超，四行新增排名降至第三。
从客观原因分析，主要是由于在激励导向上偏重于首季营销，一季度比例较重、且按季递减的资源配制模式在一定程度上也弱化了基层行对个人存款业务后续发展的积极性。
主观上分析，一是对大客户的维护拓展仍不到位，基层行的理财室、大户室没有真正启动起来；
二是认识上存在偏差，仍然将计划任务作为经营的唯一目标，而没有从市场份额的角度来判断或确定我行的经营目标。
从中间业务收入看，收入值与计划完成率在全省的排名分别为第12位和11位，均处于落后位次；
从区域同业看，虽然排名第二，但与排名第一的工行相比差了17.91个百分点。
从客观原因分析，一是受基本客户总量影响，发展中间业务的空间较小；
二是优质客户与低端客户的双向贡献均小，存在低费或免费的不匹配现象。
从主观原因分析，一是多数产品贡献度提升乏力。
在今年资本市场变化的情况下，找不到能够有效替代基金业务的产品，对低风险基金（如债券型基金、货币型基金）和替代型产品的营销不够。
如代理寿险业务收入只有47.26万元、个人账户金业务收入只有0.58万元。
二是对新产品的应用不足。
如公司条线中间业务收入主要集中在财务咨询业务、单位人民币结算业务、造价咨询业务上，占到全部公司条线中间业务收入的82.85％，其他中间业务收入占比不足20%；
个人条线中，代理证券业务、银行卡业务、代理寿险业务、个人人民币结算业务等四项收入的占比高达95.48%，其他产品仅占4%。
而且从产品运用看，一矿分理处都能做的“百易安”，为什么其他网点没有？
三是非信贷类中间业务产品营销不够。
对公条线中间业务产品主要收入集中在信贷业务的延伸产品上，如财务咨询、造价咨询、贷款承诺费、信用评级费上，而对代理财险、资金托管等需要主动营销的业务产品重视不够。
四是对中间业务产品的联动营销不够。
如在贷记卡营销中，公司条线、机构条线、个贷条线均不达进度，分别完成了营销任务的35%、27.91%、33.33%，说明几个条线的联动机制仍有待进一步挖掘。
此外，对中间业务挖潜不够。
如保管箱业务是我行开展多年的一项传统业务，但每年的收入都在数万元徘徊，缺乏深入的潜力挖掘。
五是对渠道类、自助类产品的深度营销不够。
如电子银行、贷记卡动户率的不高，有待于进一步挖掘。
同时，电子银行类产品的中间业务收入与电子银行业务产品的发展速度极不匹配，产品的经营贡献基本没有显现。
三、今年后半年的工作目标和措施
马行长在省分行春季行长座谈会上提出的“四项目标”，不仅是我们阳泉分行的经营目标，也是一项政治任务，更是全体管理人员的职责所在。
因为这首先关系到我们阳泉分行的企业形象问题，是形象建设的要求，是提升员工士气的要求，也是体现我行全国文明单位和总行企业文化建设示范点形象优势的要求。
同时，这也是关系全行每位员工切身利益的要求。
各项经营目标的实现是我们保证和提高员工收入水平的关键，特别是中间业务收入的实现，既关系领导班子的收入，更与全行员工的收入密切相关。
按预备会分析估算，目前我行中间业务收入的缺口大致有1200万元，按此折算将影响人力费用140万元，非人力费用152万元，按全行600人计算将影响人均财务资源近5000元。
基于上述考虑，我们确定了下半年的总体经营目标是：
打好两个“攻坚战”，实现四大“经营目标”，缩小两大“差距”。
两个攻坚战：
即存款攻坚战和中间业务攻坚战。
存款攻坚战的目标是阻击企业存款连续两年大滑坡的局面，确保新增的份额；
中间业务攻坚战的目标是知难而上，挑战新高点。
四大经营目标：
即利润目标、负债份额目标、中间业务目标、电子银行目标，四项指标全面完成年度经营计划目标。
缩小两大差距：
即在完成综合经营计划目标的同时，以较快的新增速度缩小与同业与系统的余额占比、占位差距。
具体目标为：
——考核利润完成年度计划1.2亿元。
——企业存款新增6亿元以上，占比上升到第二；
余额占比保第二，与工行差距缩小5个百分点。
——个人存款新增8亿元以上，占比保二争一；
余额占比保第三，市场份额至少提高2个百分点；
点均新增单产保证4000万元以上。
——中间业务确保4440万元，新增、余额均保第二，市场份额至少提高2个百分点。
——电子银行确保计划目标实现，可比指标保同业第二位。
标杆目标：
——盂县支行、平定支行、工业园区支行以同业占比为主要考核指标，各项业务新增占比保二争一，存量份额在考虑历史因素的基础上，力争在占比上有1—2个点的提升。
——市区范围基层行以附近同业最优机构为标杆对比考核，各项指标进度不低于标杆目标。
——各分理处以附近工行网点为目标，侧重个人业务指标争优。
为确保上述目标的实现，全行要抓好以下七个方面工作：
（一）扎实开展大讨论，找准发展的优势所在
省分行党委在全行开展大讨论，其目的是为了转变经营观念，找准经营定位，坚定必胜信心，是当前做好一切工作的重要前提。
为此，市分行党委要求各行处一定要围绕自身经营实际，结合内外部环境，找准发展定位，明确工作措施。
在大讨论中要突出“四找”，即：
要认真寻找自身业务发展的突破点，找到自己优势的业务领域；
要找到产品营销拓展的市场空间；
要结合发展目标，找准管理措施，以切实可行的方法推进业务发展；
要找到激活团队活力的切入点。
在分析过程中，对情况把握不准、政策分析不透、市场判断不清的，可以邀请市分行机关部门协助共同开展讨论，共同分析情况，确保大讨论得出结果、见到实效。
具体方案近期下发，请依照执行。
（二）明确两个关系，转变经营观念，解除经营思想的桎梏
从预备会议上，我们明显地看到两个倾向性问题，一是是大家对完成好的指标盲目乐观，对完成不好的指标又显出无奈。
二是对市分行激励措施包括买单等表现出的不能吃透，不能细化的问题。
第一个可以说是一个视野的反映，第二个可以说是一个态度的反映。
在此有必要跟大家讲一下两个关系问题。
一要明确计划任务和市场占比的关系。
我们从事经营活动，不可能脱离了区域经济的实际情况。
计划任务是上级行根据往年的发展速度和对区域环境的判断，再考虑政策要求的基础上制定的，其作用更多的是指导意义，而市场占比是我们经营发展的客观体现。
加大对市场占比的考核比按计划进度考核更科学，也更合理。
从下半年开始，我们将增大对同业占比情况的考核，力图通过这种激励引导，使各级经营管理人员将更多精力放在了解市场环境、了解竞争对手上去，从而促进全行主动竞争意识的增强。
二要明确买单激励和综合考评的关系。
对基层行处而言，买单激励是获取财务资源的重要来源。
在省分行春季行长座谈会上，马行长提出：
要“打破原有与中间业务激励相关的经济增加值挂钩员工绩效薪酬、现买单激励费用及按照增量收入挂钩非人力费用的上封顶政策，本着‘先干先得，多干多得，上不封顶’的原则，全力推行‘产品买单制’激励措施。
”可以说，这一政策的调整，必将大大激发全行的营销热情，也必将大大提高资源配置的有效性，对基层行处而言绝对是最大的利好。
要想员工收入增长，今年买单是核心。
这里边有个问题要搞清楚，我们不是要拉开收入差距而买单，而是因买单将收入拉开了差距；
还有个问题要化解，不是市分行对买单分配要统到底，而是买单要到位,如果说买单是市分行定的政策，那你就应该制定具体的分配方法；
还有买单机会平衡的问题需要研究，解决这个问题关键在于流程再造，要实现“排球转位”模式，让每个员工都有机会。
至于有机会没能力，那就不是买单要考虑的范畴了；
还有就是买单基数问题，市行要尽快研究解决。
买单是单项推动整体，重点考核客户经理、大堂经理等人员的业务发展情况，综合考评考核的则是领导人员，更多是对一个团队、一个行处、一个部门全面经营管理的综合评价，重点考核的是管理水平，反映一个行的等级状况。
可以说，年度反映的绩效只有10%，但工作面是100%。
（三）要做好经营规划布局，强化责任落实
第一，作为一名领导干部必须要具备强烈的责任心。
要有“为官一任，造福一方”的抱负，要确切明白自己的奋斗目标；
第二，要具备对经营局面的把控能力。
要能够控制和把握经营发展方向和速度，要擅长弹钢琴，能够综合协调个方面的矛盾和问题；
第三，要有明确的激励导向。
要让你的领导团队和员工清楚奋斗的方向和工作目标，要有切实可行的激励措施凝聚全行的力量，让团队内所有的人员都明白鼓励什么，反对什么，进而形成合力。
第四，要有公开合理的考核。
这是确保激励措施产生效果的重要保障。
第五，要有制度做保障。
这一点盂县支行就作了很好的表率，一会儿大家可以从他们的经验介绍中进行学习、借鉴。
（四）打好存款攻坚战役，确保存款规模稳步增长
首先要下大力发展基本客户，发展产品金字塔的基垫。
部门要定行业目标，各行要定攻坚目标，要积极抓住源头，特别是抓企业筹建中的介入工作。
其次要研究客户经营、资金供给需求信息，及时抓源控流，增加存量客户的贡献度，尤其是西城、电力、业务经营部等龙头行要起到龙头作用。
三是控制客户流失率。
今年各行不同程度都有客户流失现象，有些客户甚至是潜力很大的黄金客户，我们不能因为类似几百元的帐户费就丢失客户，我看关键是要把维护工作当回事。
在管理上，要实行分层营销，全面推行客户管理责任制，无论是存量客户的维护还是增量客户的营销，都必须要明确责任主体，明确职责目标，建立考核评价机制。
对工作推进不力，效果不佳的要实行按月通报，给予警告。
持续不见效果的，要实行诫勉谈话。
要建立和完善信息沟通机制，基层行处要定期报告客户信息，按月召开座谈会，加强信息沟通和交流。
要强化资源配置和调剂，在对公业务、机构业务上集中优势资源，开展攻坚战。
会后公司部要制定攻坚战的具体意见，要有目标、要考核、有方案。
个人存款，首先要强化VIP客户的营销和维护。
要充分发挥理财中心作为协助客户经理为高端客户提供理财帮助的功能，向全行的高端客户提供统一标准的、个性化的增殖服务。
其次要依托自来水、煤气公司、热力公司等对公客户，通过代理收付业务，发展和营销个人客户，增加客户资源。
第三要加强个人客户经理队伍建设，进一步完善考核激励机制，充分发挥客户经理的营销维护职能。
第四要加大业务培训力度，尽快提高客户经理队伍的整体素质，尽快提升客户经理的营销公关能力。
（五）打好中间业务攻坚战役，确保中间业务收入目标的全面完成
首先要坚定确保中间业务收入全面完成的信心。
这一目标不容质疑，必须完成，否则我们无法向省分行党委交账，无法向全行600名员工交账。
因为中间业务收入能否完成直接关系到我们每一个人的切身利益，因此绝对没有一丝一毫的商量余地。
这个观点，在预备会上我已经反复强调，今天继续重申。
中间业务部、公司业务部、个人金融部三个部门要协助每个行研究明细计划，从七月起，按旬通报每旬的进度情况，行处一把手、相关部门经理每月的预兑绩效要与中间业务进度挂钩。
其次，要加大产品应用力度，积极寻求替代产品。
在资本市场低迷的现状下，要加大对债券型基金、代理保险、理财产品、账户金、实物黄金等产品的营销，最大限度满足客户投资理财的需求。
第三，在当前信贷规模普遍紧缩的情况，要努力提高议价能力，最大限度提高信贷投放的附加价值。
同时，要大胆创新，积极尝试利用利得盈短期融资券、法人账户透支、银团贷款等新型融资手段满足客户资金需求。
（六）全面深化文化落地，扎实推进网点转型
网点转型关键是要解决好两个问题：
一是网点转型不仅仅是个金部或者基层行处的工作，而是全行的工作，涉及各个部门；
二是转型的目的是要提升全行服务能力，必须要树立以基层行为中心的理念，围绕为基层行减负和创优环境开展工作。
比如南大街分理处高柜中通风不畅的问题，安全保卫方面的制度我们是执行了，但实际问题如何解决？
前几天在《建行报》上看了一篇文章——《加减乘除看燕赵》，河北分行给高柜增加了通风窗口的经验就对我们很有启发。
类似的问题还有很多，市分行机关部门应当将更多的精力和目光放在如何为基层行解决问题上，如何为基层行提供良好的服务环境上，如何为基层行减负减压上。
同时，还要注意解决全行的共性问题。
李瑞环曾经讲过：
“规律性的问题要从管理上找原因，普遍性的问题要从机制上找原因。
”只有针对共性问题，查找机制上的原因，才能从根本上防止问题的频繁发生。
基层行处要落实网点转型工作，关键是要带好队伍，提高战斗力，解决好队伍的作风问题、领导的表率问题、薪酬的分配问题以及市场的把握问题。
（七）强化合规意识，确保安全稳定
举世瞩目的奥运会即将在北京举办，加之今年以来各类自然灾害频繁发生，全行务必要增强忧患意识，确保我行各项工作的安全有序。
确保经营发展中的安全稳定是一项长期的、永恒的任务。
当前我们正处在一个非常时期，必须要从讲政治的高度区看待运行中的安全问题。
认识上要提高，关注面要拓宽，情况要掌握，确保奥运期间不出纰漏，全年运行安全无事故。
要增强合规意识。
既不能为了贪一时之利，放弃合规要求，也不能因为给企业让利而超越授权，违规操作。
要确保各业务系统稳定运行。
要根据人民银行、银监会的要求，确保奥运期间系统运行“绝对不允许出现任何问题”。
要加强案件防控，切实抓好重点要害部位的安全保卫工作，防范各类刑事、治安、经济案件及各类责任事故的发生。
要切实落实安全生产责任制，通过现场检查、远程监控系统，对办公场所、营业网点、金库、计算机信息网络中心
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