企业战略分类及基本战略思想文档格式.docx

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3、企业紧缩型战略是指：

当企业外部环境与内部环境的条件都对企业十分不利时企业只有采取撤退战略措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。

企业紧缩战略主要包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。

通俗地讲，发展型战略就是向前进攻的战略；

稳定型战略是既步前进也不后退，是固守阵地的战略；

而紧缩型战略就是向后撤退的战略。

因此，发展型战略是个长期的战略。

而稳定型及紧缩型战略是短期的调整型战略。

长期执行稳定型战略，长期固守阵地，企业就要萎缩。

长期执行紧缩型战略，长期地向后撤退，企业就要破产。

所以，执行稳定型及紧缩型战略只能在一年内甚至只有几个月的战略期限。

4、所谓企业复合型战略是指上述三种战略的复合型战略，是指在大型企业中有较多战略业务单位，这些业务单位分布在不同的行业或产业群中，它们所面临的外部环境和所需的资源条件完全不同，因此不同的战略单元会采用不用的战略，以保证整个公司战略目标的实现。

复合型战略分为两种：

（1）同时性复合战略，这里是指不同类型的战略同时在不同业务单元实施而组成的复合型战略。

（2）顺序性复合战略。

这是指一个业务单元根据其生存和发展的需要，先后采用不同的战略，从而形成自身的复合型战略，这是一种在时间顺序上的组合。

二、按企业规模分类

1、中小型企业战略

2、大型企业战略

企业的基本战略思想

长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战

事实说明，即使已成为世界500强的大型企业，也可以由兴盛变成破产，由强大而走向衰败，而大多数企业失败的原因是源于战略失误。

世界各国总结的一个企业长寿之道有三条经验：

即企业永远要创新、永远要改革、永远要因地制宜调整业务组合。

1、企业永远要创新

这里主要是指企业永远要技术创新。

技术创新主要包括产品创新与工艺创新。

新产品能够帮助企业占领或保持市场份额，从而获取更大的利润，尤其是在当今产品生命周期不断缩短的形势下，企业产品更迭能力对企业生存和发展是至关重要的。

工艺创新也是技术创新的关键一环，企业如果能够生产出别的企业生产不出来的产品，企业同样可以建立竞争优势。

因此，通过技术创新取得战略竞争优势的方式是：

（1）提供独一无二的产品或服务

（2）重塑竞争游戏规则

（3）延长现有产品及工艺的生命周期，减少总成本

（4）持续的改进产品及工艺性能，持续的降低成本

（5）增高技术壁垒，提高技术学习的难度

尽管技术创新的过程充满风险及不确定性，甚至有些企业不愿意进行创新，但是一个企业只有持续不断的进行技术创新，才能在激烈竞争中求得生存和发展，尤其在某些快速变化的行业更是如此。

正如厄特拜克所指出的，突破式技术创新有时会改变技术及经济方面的游戏规则，从而引起整个行业的消亡。

厄特拜克得出两个警示性的结论：

第一，许多改变市场游戏规则的重大创新，通常是由新入市场者或外行带来的；

第二，在市场剧变过程中，原有的市场主宰者通常无法适应这种新的变化。

所以，问题的关键不在于要不要技术创新，而在于怎么成功的进行技术创新。

企业永远要创新，为实现有效的创新管理过程，应当进行以下四个阶段的工作：

（1）企业必须不断地对内部及外部环境进行搜索、扫描，从中吸取潜在的创新信息。

（2）对上述潜在创新信息不断思维，投入资源进行开发

（3）对具有战略意义的创新思维，投入资源进行开发

（4）经过多个研发阶段，最终推出产品

2、企业永远要进行改革

这里主要指企业的管理改革。

企业管理变革的动因主要是两个方面：

（1）企业的外部环境已经发生很大变化。

企业目前处于一切都在变革的环境之中，而且环境变化的速度在加快，因此，企业必须要随着环境变化而变革，否则企业难以生存。

（2）由于企业内部自身发展的需要，企业要做强、做大，企业规模逐渐变大，从企业组织规模发展阶段来看，随企业规模由小变大，组织结构随之也发生很大变化，其正规化程度随之提高，但组织灵活性却随之下降。

企业组织如同人体一样有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一个阶段都具有其独特的组织结构特征，从企业组织结构的特征来看，大体可分为5个阶段：

（1）创业阶段。

这是组织的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由高层管理者一人（或几人）独立作出的，企业能否生存发展完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。

（领导危机）

（2）引导阶段。

这是组织的青年时期，企业人员增多，组织不断壮大，决策量增多，创业者让位给能干的经理人员，生产了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息增加，信息沟通变得越来越重要而困难。

（自主权危机）

（3）授权阶段。

这是组织的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、

（4）

（5）

（6）

（7）第三层面：

这是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识。

也许8——10年内该项业务见不到利润，但企业应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐渐淘汰那些对本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景较好、揭示企业未来发展的项目。

当然要培育好“种子”项目也需要投资的。

企业应当避免的6种不健康的层面

1、第一种：

第一层面的业绩欠佳，面临衰亡。

没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。

这是最糟糕的情况

2、第二种：

在第一层面的核心业绩欠佳，或受到竞争者威胁直接面临死亡时，经理们都把目光投向第二层面及第三层面，因而分散了公司的财力能力及管理能力，但战略业务及新兴业务层面是需要大量资金支持的，而主要业务层面的获利能力又很差，因而不能支持战略业务及新兴业务层面的发展而失败。

3、第三种：

公司把眼光仅局限在当前核心业务上，担当主要业务层面的业务已趋成熟而有没有新的战略业务和新业务层面的业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。

4、第四种：

有的公司吹嘘它有大有前途的战略业务和新兴业务层面的项目，但公司却没有获得利润的核心层面业务，这在新公司中最常见，公司的经营要在几年后才能见到利润或建立市场价值。

5、第五种：

当公司拥有强大的核心业务层面，也有新兴层面具有令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有战略层面的业务，因为公司没有战略层面的业务。

这种情况多发生在高技术公司，这些公司往往被新兴业务层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市场期望值会升高，随着市场期望值和公司真正价值之间差距扩大，股票价格暴跌。

6、第六种：

公司在核心业务层面有较好的收入，在战略业务层面也很有希望的业务，这为公司今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在新兴业务层面不能提出新的待开发的项目，则战略业务层面的业务也会枯竭，企业在增长几年后就陷入停滞。

三个层面的人才管理

在三个层面上企业所使用的人才特点是不同的：

第一层面应当适用特别会经营的人才，要求他对业务有深刻的认识，做到纪律严明，激励员工为争取更高的效率和企业持续增长而努力工作

第二层面应当使用特别会创业的人才，新上马的项目的存亡取决于他能用怎样的速度与效率，把一个创意变成创收，并最终建成获利性业务。

第三层面应当使用特别回预见未来的人才，要求特认真进行调查研究，进行项目可行性研究。

他愿意打破常规、探索新思路、寻找新机会、是具有远见卓识的战略家。

三个层面的管理要求

对公司股东来说，最有力、最持久的公司目标必须包括以下三个层面：

第一层它必须反映实现盈利目标的需要，以保证公司获得源源的不断的收益，这关系到公司的生死存亡；

第二层面必须向雇员表明，他们的前途一片光明，通过参与工作，他们能实现自我价值；

第三层面的目标是要是人们能感到鼓舞和力量，在某些方面本公司能使世界变得更美好。

三个层面的业务计划管理

第一层面主要是业务执行问题，其重点在于如何维护和发展现有业务，并使之带来更多的现金流和利润

第二层面则侧重于业务的建立及其所需要的资源，必须计划出第二层面的业务需要多少投资，风险多大，需要多少人员等。

第三层面则应当邀请专家学者参加，激发创意，确定企业的前途及方向，筹集风险基金，投资新兴产品。

三个层面的业绩管理

第一层面业绩考核标准应当是降低成本，提高劳动生产率，提高利润。

第二层面应当侧重于产品和服务，吸引顾客的速度，以及业务拓展的规模、速度及效率。

其目标不是尽快盈利，而是要战胜竞争对手，占领最佳的市场位置，业绩考核标准应当是市场份额的扩大、新客户的开拓及销售额的增长。

第三层面最好是能有一套备选项目，它们的价值将在未来的开发和完善过程中提高，业绩考核标准应当是备选项目的数量、获得和维持这些项目的成本、项目成功的可能性及回报的大小。