系统CRM方案设计Word格式.docx
《系统CRM方案设计Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统CRM方案设计Word格式.docx（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
证券；
客户关系管理；
针对性服务
第一章绪论
1.1研究的背景与意义
随着证券市场国际化步伐的加快，客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）体系作为一个获取、保持和增加可获利客户的过程，其的重要性日益受到我国证券行业的普遍认同和关注。
国内证券业在这方面仍处于摸索和培育阶段，还没有全面形成向客户提供个性化服务的一整套行之有效的方法体系。
我国证券公司只有贯彻服务战略，通过客户关系管理的有效实施，才能真正把“以客户为中心”的服务理念贯彻到各个环节之中，为应对市场竞争的严峻挑战提供坚实的保障。
客户关系管理是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。
其核心理论认为，每个客户的需求是不同的，只有尽可能地满足每个客户的特殊需求，实现差异化的服务策略，企业才能提高核心竞争力。
每个客户对企业的价值也是不同的，通过满足每个客户的特殊需求，特别是满足重要客户的特殊需求，企业可以与每个客户建立起长期稳定的客户关系。
通过客户关系管理，为证券经纪业务两个重要目标服务:
（1）为存量客户服务；
（2）为拓展增量客户服务。
通过有效的客户关系管理，建立证券公司和客户协调友好的关系，对于实现客户价值最大化，证券经纪等业务的进一步发展以及证券公司核心竞争力的提高有着相当重要的指导意义。
1.2研究方法与内容体系
客户是企业发展最重要的战略资源和经营资产，客户满意度和忠诚度的高低对于企业的生存与发展具有重要意义。
通过对客户关系管理策略的研究，对公司如何打造以客户为中心的客户关系管理体系，提高客户的满意度，进而提高客户的忠诚度和信任度进行研究分析。
本文综合运用客户关系管理涵盖的有关理论，采用理论研究和应用相结合的方式，对河北华泰证券有限公司的客户关系管理理论及其应用进行系统的考察。
以期为客户提供更贴身、更个性化的咨询服务来吸引客户，同时加强投资者教育，最大限度地满足客户的需求，从客户需求满足中获取利润。
在客户资产增值的前提下，扩大公司在二级市场的客户拥有量和总体购买量，提高公司在二级市场的占有率，从而提高公司的竞争力。
通过客户关系管理，实现公司和客户“双赢”的局面。
在结构安排上，本论文除绪论外，第二章为理论分析，综述客户关系管理的理论依据，阐述客户关系管理的背景，概念，内容及应用；
第三章为重点分析华泰证券客户关系管理现状及其问题；
第四章为华泰证券进行客户关系管理方案设计，深入论述围绕客户关系管理方案的企业文化，业务流程重造，指标体系构建。
总体思路是从对客户关系理论核心理念的理解和阐述上升到现阶段华泰证券现实问题，最后提出一套相对完善的客户关系管理体系方案设计以期提升证券公司核心竞争力，解决当前竞争形势下的华泰证券发展问题。
第二章华泰证券客户关系管理现状分析
2.1华泰证券基本情况
华泰证券股份有限公司于1991年5月26日在南京正式开业。
华泰证券是中国证监会首批批准的综合类券商，是全国最早获得创新试点资格的券商之一。
华泰证券旗下拥有南方基金、华泰柏瑞基金、华泰联合证券、华泰长城期货、华泰金融控股（香港）有限公司和华泰紫金投资有限责任公司，参股金浦产业投资基金管理有限公司，是江苏银行的第二大股东，已基本形成集证券、基金、期货、直接投资和海外业务等为一体的、国际化的证券控股集团架构。
华泰证券控股参股情况如图2-1。
图2-1华泰证券组织结构
图2-1华泰证券控股参股情况
2.2华泰证券客户关系管理的基础
2.2.1信息系统方面
华泰证券在证券行业素有"
技术先锋"
之称，在业内率先推出了无形席位、电话委托、网上交易、银证转账等多种创新交易方式。
强大的信息技术研发和应用能力为华泰证券高效、安全的交易服务提供了可靠保证。
客户可以通过网上交易、电话理财、手机理财和现场等多层次的立体化服务方式进行交易，必要时还能享受紫金快车道、紫金高速通道等更加高效的交易服务，满足其个性化交易需求。
2010年以来，华泰证券顺应移动互联网的发展趋势，结合3G技术和智能手机的应用，推出"
涨乐"
移动理财客户端，满足了客户的移动理财需求。
伴随微博在国内蓬勃发展，华泰证券整合理财服务资源，在全国率先自主开发了第一个垂直类股票微博——"
微博，让公司的投研专家和投资者们一起适时地交流和分享。
2.2.2经纪业务管理方面
遍布全国的营业网点。
华泰证券在全国28个省、市、自治区拥有逾200家营业网点，形成了分布广泛、布局合理的有形服务网络，能够为不同地域的客户提供便捷的综合理财服务。
2007年以来，华泰证券陆续对分布全国的营业网点进行了改造和升级，为客户提供更舒适优雅的投资理财环境及金融理财新体验。
专业的理财服务队伍。
华泰证券拥有一批经验丰富、责任心强的标准化服务队伍，及时响应客户需求，为客户提供周到、贴心的服务；
公司和各营业网点建立了具有咨询执业资格、职业素养高、从业经验丰富的理财师队伍，能针对客户的个性化理财需求提供专业的投资理财解决方案。
2.2.3华泰证券企业文化方面
"
以客户服务为中心、以客户需求为导向、以客户满意为目的"
是华泰证券坚持的服务理念。
华泰证券拥有证券经纪服务、资产管理服务、投资银行服务、固定收益服务和直接投资服务为基本架构的完善的专业证券服务体系，以及研究咨询、信息技术和风险管理等强有力的服务支持体系。
2007年，华泰证券在"
高效诚信、稳健、创新"
核心价值观的基础上，明确提出了"
做最具责任感的理财专家"
的品牌精神，得到了市场和社会各界的广泛认同。
华泰证券于2010年2月26日在上海证券交易所成功上市，市场地位和品牌影响力稳步提升，已成长为具有核心服务优势和较强市场竞争能力的综合金融服务提供商。
2.3华泰证券客户关系管理需要开展的工作
（1）建立以客户服务中心为依托的客户关系管理系统，从如何实现业务与客户互动角度出发，统一客户联系渠道，统一客户服务规范，建立多渠道的客户互动手段。
明确客户服务中心是客户关系管理的执行机构。
（2）组织再造与业务流程重构。
通过改革和组织再造，整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效的组织机构;
同时要以客户需求挖掘和满足为中心，重构业务流程。
华泰证券业务流程应当能够整合企业信息与应用，实现资源共享，增强内外交流和沟通，实现协同工作和知识管理，建立互联网环境下对内对外一致的信息门户和应用平台。
整合公司资源，为客户提供集团化服务。
以研究所和其他咨询资源为基础，改变以往咨询服务单兵作战模式，依托研究所数量众多的专业证券分析师，以专业化的分工对证券市场进行深入的研究分析，为客户提供市场和个股的权威分析，使客户得到的服务既有深度又有广度。
在深度方面，专家队伍内部进行深层次的行业分工，由每位分析师负责某一行业的研究，提供真正有价值的分析报告。
在广度方面，通过建设电子商务平台，利用网络化手段，跨越地域限制，实现集团化运作，将系统内营业部的一线咨询专家和集团研究人员组织起来成为网站和营业部的专家支持队伍，以专业化的团队保证网上所有的咨询从收集、整理到发布，都处在专家的控制之中。
（3）建立客户分析指标体系，设计有别于“大、中、散”的客户分类方法，找出华泰证券最有价值的客户群，集中资源有针对性的提供个性化服务。
同时客户分析指标体系是客户服务中心重要的工作工具，要求客户服务中心定期提交客户分析报告，提出各职能部门工作调整建议。
（4）建设华泰证券综合信息服务平台。
改变以往营业部交易数据单独存放模式，实现总部集中交易。
综合信息服务平台应有强大的接口功能，可配合业务创新，随时增加服务模块。
（5）建立客户关系管理运行状况指标测评体系。
采取客户关系管理与否单从表面上的收入业绩很难看出其优劣，因为公司业务收入的增长可以是通过大量新客户来实现，而同时也可能有很多客户流失，客户的层次是否提升也难以知道。
而这些问题正是它们的根本区别所在，因此可以从以下几个基本指标来对客户关系管理业绩进行考核:
新增客户量（率）:
虽然客户关系管理以一种改革者的姿态出现，可是它在很大程度上并不是对以往营销方式的“革命”，更多的是对传统营销思想的完善补充，因此新增客户量依然是业绩考核中最重要的内容。
流失客户量（率）:
或者“客户保持率”，从客户价值公式可知，客户与公司的业务关系时间越长，其价值越大;
从前面的分析中，可知客户的流失所带来的损失远大于其价值。
升级客户量（率）:
客户关系管理的新内容，不断升级的客户给公司带来诸多的好处，因为客户升级，也就意味着“客户满意”，客户升级的最终目标是使客户成为公司的忠实客户，它们愿意与企业建立和保持长期、稳定的关系，愿意为公司提供的服务承担合适的价格，并且义务宣传公司。
客户平均赢利能力:
客户阶梯给了客户平均赢利能力新的内容，也就是客户关系管理里面的客户平均赢利能力是有“级次”的，提升客户平均赢利能力，就成为一个主要考核指标。
针对这四项指标，根据其重要程度可分为20:
30:
20的比率，进行考核打分，对业绩进行量化比较，以此作为对这项工作奖惩和激励的基础。
2.4华泰客户关系管理存在的问题分析
华泰证券诞生于证券公司增资扩股浪潮之中，和大多数经过增资扩股的证券公司一样，需要兼收并蓄以迅速扩大实力，所以不可避免，合并带来许多问题。
2.4.1公司没有形成以“以客户资产增值为中心”的企业文化理念
所谓企业文化是指企业员工在工作中形成的统一价值观，企业文化是影响企业能否有效地与客户之间建立良好关系的关键，是客户关系管理系统能否发挥效能的前提条件。
以以客户资产增值为中心，以及由此而衍生的重视客户利益，关注客户个性需求，面向感情消费的经营思路等文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征。
目前公司和营业部主要考虑的是还是利润和市场占有率，而忘记了客户投资证券的初衷—资产的保值和增值，客户投资证券的唯一的目的是资产的保值和增值，券商只有想方设法的为客户实现这个目标，才能获得客户的满意，并且得到客户的信任。
客户的资产增值了，不但可以增加公司的交易量，而且因为客户的信任会给公司带来更加多的客户。
只有公司上下形成了统一的价值观即“以客户资产增值为中心”，公司从上而下的为这个目标一起迈进，才能更好的服务于客户，获得客户的认同。
2.4.2对客户的数据没有深入分析和挖掘
公司没有建立一套有效的指标体系分析，所有的客户分析都是由营业部完成，营业部根据自己的思路来对客户的数据进行分析，同时营业部因为能力和资源有限，对客户的分析手段和方法也比较简单，没有深入的分析客户的数据。
目前营业部使用最多的分析就是根据把客户的资金量个成交量分为核心客户、重点客户、一般客户，然后对应的采取服务。
但没有对客户的风险偏好、客户交易的习惯、客户的价值量以及客户自主交易的能力进行分析，也没有针对客户的差异进行差异化的服务，这样就无法针对客户进行一对一的服务。
2.4.3缺乏有效的评估和持续改善的机制
公司对营业部，以及营业部对员工在客户关系管理方面做的好坏缺少有效的评估。
因为公司对营业部的考核没有涉及到客户关系管理方面的内容，营业部虽然都有针对客户服务的规章制度，同时对岗位作了要求，还实行了问责制。
但这些规章制度和岗位要求只包括对客户的态度、对业务的熟悉程度、解决客户问题的能力，没有涉及到为客户保值增值方面的服务，而客户投资的基本目的是资产的保值和增值。
同时对客户的要求和反映没有进一步的反馈，没有对目前的服务进一步改善。
2.4.4没有实现咨询服务品牌的整体效应
公司虽然强调对营业部的咨询服务，也都采取了一系列措施，但实际效果并不理想，主要是没有实现咨询服务品牌的整体效应，没有形成一套有效的服务模式。
公司研究机构原有的咨询产品，有些主要是针对机构客户设计的基本面研究产品，与客户操作需求脱节，层次太高。
有些是对营业部的咨询服务部门，提供的是市场盘面分析产品，与基本面产品脱节，层次又太低，同时实时性不够。
公司的研究部门为营业部设计了一些咨询产品，但是真正发挥效用的部分不多。
核心原因是营业部的客户经理和经纪人缺乏消化咨询产品并转化为对客户服务的能力，一些客户经理和经纪人把能得到的咨询产品一股脑传给客户，造成了咨询资源的浪费和污染。
客户经理和经纪人必须要做好两个层面的工作，一是充分了解自己的客户在投资策略上的需求；
二是十分了解自己可以掌握的咨询产品。
在两个“了解”的基础上，根据客户需求有针对性地筛选咨询产品，并经常对客户加以提示。
这样共性化的咨询产品，通过客户经理和经纪人的转化，就变成了对客户的个性化服务。
如果最后一个环节没有解决好，对营业部提供咨询的产品再多也难以发挥实效。
对营业部的咨询服务要分层次进行，要针对不同层次的客户特点设计不同的咨询产品和服务方式。
要提高营业部客户经理和经纪人利用咨询产品对客户服务的能力。
2.5华泰客户关系管理的实施思路及注意事项
无论对证券公司的客户来讲，还是对实施CRM项目本身来讲，CRM在国内还是一个崭新的领域，CRM的许多理论还有待完善，应用还有待于突破。
尽管CRM在中国的资本市场有着广阔的应用前景，然而不可否认的现状是，中国的CRM市场基本上还处在教育与培育的“初级阶段”。
所以在实施客户关系管理时，应当注意以下问题:
（1）理念的普及与推广
CRM的理念是CRM成功的关键因素之一。
对证券公司来讲，实施CRM是对一个公司理念和公司文化的重大变革。
虽然CRM的实施在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运用，但是蕴藏于信息管理的核心是一种新型的理念，更重要的是一种先进的管理思想和管理方法。
证券公司应以实施CRM作为管理变革的突破口，提高其核心竞争力。
要将CRM的理念自上而下地传递给所有员工，并要向员工灌输“客户是证券公司最重要的资产”的理念，甚至应当在实施CRM之前就将这些信息与员工进行专门的沟通，将未来的变化告知给员工，让他们知道关于变革的所有信息，包括新的企业文化、以顾客为中心的公司远景、新的技术、他们在CRM系统中充当的角色以及对他们的期望。
（2）建立合理的专家协助机制
在实施CRM系统之前，聘请合格的咨询公司对证券公司进行管理诊断、业务流程重组、CRM产品选型等，这是CRM成功实施的保障。
（3）建立和拓宽获取商机的渠道
细分客户、细分市场，将商机和客户的信息由公司统一管理，并建立以Internet,电子商务为基础的智能分析系统，对以获得的信息进行分析处理。
这是CRM系统应用的研究基础和数据基础。
（4）建立协同工作的业务模式
建立证券公司与分销代理商、授权服务商协同工作的业务模式，更好地把握销售机会，更好地为客户提供服务，这是CRM价值转化的实现形式之一。
（5）形成多渠道的客户互动
在通信手段极为丰富的今天，如何将面谈、电话和Web访问等交流渠道协调起来，使客户既能以自己喜好的形式与企业交流，又能保证整个系统信息完整、准确和一致十分关键。
CRM系统的应用有必要为上述多渠道的客户沟通提供一致的数据和客户信息。
统一的渠道能给证券公司带来效率和利益，这些收益主要从内部技术框架和外部关系管理方面表现出来。
就内部来讲，建立在集中的数据模型的基础上，统一的渠道方法能改进前台系统。
就外部来讲，证券公司可从多渠道间的良好的客户互动中获益。
建立证券公司级客户服务中心，由训练有素的专业人员与客户进行互动交流，协调各方资源为客户服务，这是CRM应用的对外窗口和平台。
（6）与后台系统很好地集成
在现代电子商务企业中，通过系统的紧密集成，将CRM与企业的后台直至企业的供应商和服务商等都联成一体，形成一个以客户为核心进行运作的虚拟企业。
这种企业的特点能最大限度地满足客户需要和最大限度地降低企业成本。
第三章华泰证券客户关系管理方案设计
基于对客户关系理论的研究和分析，结合公司经纪业务客户关系管理现状的分析，在推动公司经纪业务客户关系管理解决方案的过程中，重点从CRM下新型企业文化构建问题，组织再造和业务流程重构问题、CRM指标体系的设计问题、CRM系统配套工程的建立和完善问题等四大方面进行方案设计如图1。
图3-1CRM解决方案结构图
3.1CRM下新型企业文化构建
成功的CRM实施所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，而把更多的精力放在理念贯彻、思想融合，即企业文化体系的改造及贯彻上。
只有成功实现了企业文化与CRM战略的无缝整合，CRM战略的实施才能真正为企业带来生机和突破。
3.1.1在全公司树立“以客户资产增值为中心”的理念
CRM系统是基于先进管理理念下的创新性解决方案，由人设计、控制和使用。
一旦实施和应用，必须做好充分的规划。
理念先行推导下的系统开发和应用，要取得成功必须在具体的管理实践中对原先的管理理念进行改造和重塑。
首先，证券经纪业务客户关系管理，其理念内核可以从三个层面来理解:
一是它体现为一种管理理念，往往体现为一种经营战略；
二是作为一种管理方法，为了打造竞争优势这一目标而实施，属于操作层面；
三是表现为一种技术手段，提供一个现实的信息化平台进行运作，这是实现前两个层面的基础和支撑。
因此，经纪业务管理理念地变革首先要围绕并适应这三个层面的需要。
其次，应从经纪业务发展战略和基本发展趋势的角度进行规划、实施CRM。
即在遵循公司总体战略的前提下，将经纪业务CRM系统作为具有可扩展性的系统，结合经营战略进行规划、实施。
不能仅仅将其视为一个管理基点，而应把它放到经纪业务客户管理模式的转变这一全局中来考虑。
不能单纯考虑其本身的最优化，还应注重与其他经营战略的联系，达到券商价值链的整体最优化，不能仅仅在某个经营网点或某些部门中实施，而应全面实现经纪业务经营管理方式的变革。
再次，确保CRM能发挥功效的重要基础在于从“人”开始改革，以理念为先。
必须明确不是技术使CRM发挥功效，也不是仅将公司企业文化转变为“以客户为导向”的组织结构就可以使CRM发挥功效，是“人”的因素来推动企业经营理念的转变、进而推动CRM的实施进程。
因此，在CRM的关键因素中，自上而下，“人”的管理服务理念的重新调整和灌输更加重要。
另外，在开始CRM之前，公司应当将未来的趋势性变化告知给所有员工。
员工应该知道关于变革的所有信息，包括新的企业文化、以客户资产增值为中心的公司远景、新的技术、他们在CRM系统中充当的角色以及系统对他们的要求。
公司还需要努力使员工认可这种“以客户资产增值为中心”的组织模式，可以安排他们参加技术技能培训，学习利用和管理所有数据库信息，甚至通过关于客户服务的专业培训课程，培训员工如何与客户进行沟通、营销。
使他们树立发自内心的为客户服务的意识。
建立“以客户资产增值为中心”的企业文化，CRM应该融入公司运作中的每一个环节，形成广泛的共识，并依靠全体员工的集体智慧和努力来实现。
CRM的核心理念是“以客户资产增值为中心”，这需要公司的上下各级人员能够首先学习并运用这一理念，然后落实到日常工作的每一个环节中。
给客户提供的一切，都是企业向客户递交价值的“中间物”，确保公司的每个部门、每个环节都能够高效、准确、亲切地和客户打交道，不断积累客户服务经验，延伸客户的忠诚性，获得客户终身价值，才是真正的竞争优势。
公司高层的组织和直接参与是CRM项目成功的前提，客户关系管理是一项管理工程，项目人员的调配、业务流程的重组等只有在高层领导的参与下才能够开展。
高层支持的项目，或称“一把手”工程，往往能够推行得比较顺利。
公司要应用CRM系统，不应当仅仅是信息部门或营销部门的事情，而应当是整个公司在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整，因为CRM涉及的是市场、销售、服务等多个与客户打交道的部门和流程。
公司内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，才能让CRM实施顺利地开展，才能完成部门之间的协同，才能实现企业内部的文化转变。
3.1.2建设与CRM体系实施相适应企业文化的措施
企业文化对CRM战略的实施有着极其重要的作用。
一个真正贯彻了CRM理念的企业，也一定实现了销售、营销和服务文化的转变，即从以生产为中心转向以客户需求为中心，从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案，从单纯的售后服务转为全面的销售前、中、后服务；
而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。
这种转变决不是简单的技术转变，而是全体员工思想意识的转变，让“以客户为中心”成为企业全体员工的共同价值观，即形成“以客户为中心”的文化。
企业文化与CRM战略实施融合，可采取以下措施：
（1）重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力
传统企业在特定的经济环境和管理背景下，已经形成一些具有共性的企业文化，这种企业文化的突出表现就是企业管理的着眼点在内部资源管理，即企业管理后台部分。
而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分，缺乏相应管理。
（2）重视客户利益，让客户满意
企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。
于是“以赢利为唯一目标”成为企业经营所恪守的一条定律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低。
相关调查已经表明开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍，企业这种以自身利益为唯一目标的作法极有可能会导致老客户不断流失，最终企业的利益也会因此受损。
（3）面向感情消费的经营思路
随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感性消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多地是在追求一种心灵的满足。
感情消费时代产品本身已经摆在次要位置，消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品，最终决定消费者取舍的因素，很有可能是消费者对企业的感情。
感情是难以具体量化的东西，但它确实能为企业争取客户。
（4）对员工进行培训
建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，需要企业每一位员工的配合。
只有让每一位员工都理解了新的企业理念，才能使理念得以贯彻。
只有让每一位员工都能在新的经营组织中运作自如，才能使经营组织产生最大效益。
培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径。
培训工作应主要集中在：
理念讲解、新组织的运作方法、客户沟通技巧等方面。
3.2华泰证券组织再造与业务流程重构
证券公司实施客户关系管理，首先要注意组织再造与业务流程重构。
同时要以客户需求挖掘
升级会员 