三星战略管理案例Word格式文档下载.docx
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电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。
2购买者的议价能力
随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。
购买者的讨价还价能力较强。
企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。
3新进入者的威胁
电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒
4替代品的威胁
科技发展已经达到一定水平，人们已经无法摆脱电子产品，电子产品市场上替代产品基本上不存在。
5同业竞争者的竞争
电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、诺基亚、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。
现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。
3.主要竞争对手分析
用竞争态势矩阵来分析三星公司外部竞争态势，分析三星在不同市场上所面临的竞争状况。
从CPM矩阵中我们得出：
三星电子公司在电脑市场中竞争态势矩阵加权分数为2.6；
其主要竞争对手戴尔、苹果的加权分数为3.15,3.1。
这反映三星市场上并不是很强势，市场占有率并不高，然而戴尔在市场占有率方面是比较强势，比较高的。
在手机市场，三星的加权分数为3.35，苹果的加权分数为3.45，对三星照成了严重的挑战，造成这一现象的原因，主要是由于戴尔、三星公司的产品特点和产品质量方面造成的。
戴尔公司主打品牌电脑这一块，所以在电脑市场上市非常强势的，然而三星的主要中心却是手机，所以在电脑方向稍微要弱势一点，在手机市场却是非常强势。
因此，三星电子公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计，还有在产品的研发力度以及在电脑市场上需要进一步加强。
现以苹果作为三星的竞争对手分析
2.内部环境分析
（1）、公司资源分析
《1》有形资源
到2011年，，三星电子的总市值（以上市股票总市值为准）达1369亿美元，击败世界第一大半导体生产厂商英特尔（1242亿美元）和第二大软件生产企业甲骨文公司（1310亿美元），其市值首次位居世界信息技术行业的第五位。
三星已经成为全球营收最高的半导体制造商、超越惠普成为全球营收最大电子企业，同时它也是全球规模仅次于英特尔的第二大芯片厂。
三星多达21个产品在市场上占据着第一的地位。
《2》无形资源
在过去的十几年里，三星电子发展迅速，建立起良好的企业形象，在市场中具有较强的知名度和影响力，从
1999年的
31
亿美元，到
2006
年的
162
亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。
同时，三星电子非常注重科研创新，据世界知识产权组织（WIPO）发表的个别机关和企业的PCT专利数量显示，三星电子2010年申请专利共483件，从2004年的第20位升至第14位，接近前十，累计拥有超过10万的专利数量。
（2）、公司能力分析
《1》财务功能
2011年，三星电子的总市值达到1369美元，位居世界信息技术行业的第五位，在2011年，三星净销售额达到2201亿美元，净收入212亿美元，财务结构良好。
《2》营销能力
三星在全世界范围之内建立了非常完善的产品分销渠道，它在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人。
同时，三星每年投入巨资进行产品推广和品牌建设，推动了其产品的销售。
《3》人力资源能力
三星在人力资源方面发展也比较完善，他的人力资源优势包括管理层卓越的领导能力和其出众的人才管理制度。
三星在李健熙这位公司领袖的带领下，通过改革管理，发展非常迅速，他在企业内拥有非常高的威望。
同时，三星优秀的人才管理制度可以从员工招聘录用到培训再到激励等各个环节体现出来。
《4》制造能力
三星在世界范围内有着众多的工厂，随着经济全球化的发展，三星能够在世界范围内调控资源，利用发展中国家廉价的劳动力资源建立工厂以降低生产成本。
其中，在中国，三星电子迄今为止已经设立了显示器、CDMA系统以及手机、打印机及传真机、家电等11个合资工厂，1个研发中心，3个销售公司和1个售后服务中心，员工数达1万1千之多。
3.公司核心竞争力
一张价值1000亿美元的图表
这并非一个噱头。
三、战略选择
《1》三星电子业务组合
三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。
三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。
它包括四个主要部分：
存储器和系统大规模集成电路（LSI）部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。
在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。
而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求。
《2》三星的波士顿矩阵
明星业务：
半导体、手机、LCD面板和电视
这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半
导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。
现金牛业务：
电脑办公业务
电脑办公产品销售良好.
在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较
成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去
问号业务：
数码影音产品
此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务
发展成为明星业务
瘦狗业务：
白色家电产品
在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市
场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。
三星电子SWOT分析
内部能力
外部因素
优势Strength
劣势Weakness
•技术世界领先
•品牌信任度高
•强大的企业背景
•拥有海外运作的丰富经验
•设计新潮，符合大众审美观
•复杂的行业管理
•复杂的产业线
•索尼和松下是很大的竞争对手
•销售渠道，类型单一
机会Opportunities
SO
WO
•中国消费者接受能力强
•中国消费者消费水平提高
•中档市场基于大
•经济环境宽松
•国内生产商技术落后，资金不足
•劳动力廉价
•积极做品牌推广，建立起中国消费者心中的产品形象
•根据中国国情定位价格
•设计中国审美的产品
•用质量和时间建立起新形象
•中国地大，建立起有效的服务网络
风险Threats
ST
WT
•进入市场慢
•日本厂商以卓越品质，占据着大部分高档产品领域。
•众多国内厂商凭借着低廉劳动力成本和大规模生产控制着抵挡产品领域。
•城市地区的电子市场已趋于市场饱和状况，增长空间有限。
•发展城镇居民产品
•发挥企业优势，建立友好民族形象
•创新发展中国式的电子产品
•在消费者心中建立友好民族形象
•建立体验馆，让更多的中国消费者体验三星产品
•档次明确定位
•降低成本，提高质量，物流、售后服务到位
那些促使三星成功的策略
1.跟进策略，对标杆进行模仿
消费者选手机，首先就看手机酷不酷，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。
在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。
苹果的产品就像世界最酷的“模特”，总是让人眼前一亮。
在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢？
最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。
模仿是最好的策略。
三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy
S智能手机
与苹果iPhone
的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。
2.对手机行业快速反应
IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。
智能手机产品更新周期更短。
三星电子每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。
他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。
实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。
这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果
诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。
四、战略制定
企业远景与使命
公司层战略
公司增长型战略
三星2014年度新战略。
手机方面，三星称将凭借在全球LTE市场的丰富经验和新产品的推出，继续引领4G发展，巩固在中国市场的领先优势；
家电方面，将重点关注UHD产品，为消费者带来全新的TV产品体验，并打造三星SmartHome智能家居平台，开创智能家居新时代；
B2B方面，将继续发力，推出更多创新、差异化的商业解决方案。
三星电子大中华区总裁朴载淳表示了对2014年中国市场的信心：
“三星将继续坚持‘消费者为中心’的战略，创造更加便利和全新的生活方式，为消费者奉献量身定做的产品和服务。
同时，三星将继续深化和发展本地化战略，促进三星电子在中国市场持续增长，成为消费者最热爱的、当之无愧的领导品牌。
”
事业层战略
1成本领先战略
1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争
战略就是总成本领
先。
它以“批量生产、提高效率、降低成本、
规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。
客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，
它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。
因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌
没有威信等等。
三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。
如果说三星
之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。
基于低成本，针对高端市场的价格战，才是强手们愿意放弃而三星可以利用的生存武器。
好在战略作为企业经营的重要工具并无高低贵贱之分，贵在适宜，贵在坚持。
三星坚持适合自己的成本领先战略，相继取得了黑白电视机、录像机、动态储存器等产品的世界第一。
2差异化战略
高端品牌：
三星电子将品牌核心价值定位于“数码e化、技术领先、高档高价值、时尚简约”，并用适当的公关、广告、价格和渠道等策略支持和演绎这一核心定位。
无论是三星手机、数字电视、显示器还是笔记本电脑都体现了“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色。
1996年，三星电子开始大胆地开展全球的品牌资产管理规划，并每年拿出20亿美元（体育营销占20%）的市场营销费用，并将奥林匹克TOP赞助计划作为其体育营销的最高策略。
不仅局限于赞助大型赛事，三星将触角伸向更为广泛的领域，例如WCG世界电子竞技大赛。
品牌联盟
产品研发
速度制胜
职能层战略
生产策略
三星集团第二任总裁李健熙曾说过一句话——“除了老婆孩子不变之外，一切都要变。
”李健熙始终强调‘危机’二字，他于2010年3月重归企业经营舞台时曾表示，三星电子的未来无法预测，在未来十年内，企业的大部分代表性产品将成为过去，因此需要从零做起。
三星公司自创立至今，其产品生产战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。
人力资源战略
市场营销战略
三星电子有效的市场营销策略是其打造三星品牌，使其品牌价值不断提升的重要因素。
1.准确的市场定位
通过撤出低端市场，将产品定位于中高端市场，三星电子建立起“高贵”的品牌形象，在包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、数码摄像机等的业务领域，成功的提升了品牌价值，扭转了三星的品牌劣势，并使得三星电子的产品在高端市场占据了牢固的地位，获得了消费者的普遍认可。
2、“时尚”推广
对于三星电子定位的中高端市场，“时尚”是挺进这一市场所必须关注的因素之一。
三星电子与《黑客帝国》电影三部曲的全球合作是其“时尚”推广营销策略的最好例证。
三星电子利用《黑客帝国》在全球范围内的影响力，开展了以《黑客帝国》为主题的促销活动，内容包括电视广告、贴片广告、平面广告、互联网门户网站广告等，以及针对购买三星产品的消费者的各种优惠活动，此外，三星电子还推出了一款特别设计的、完全融入了黑客主题的手机，成功的实施了“时尚”推广活动。
4、
TOP计划
加入奥林匹TOP计划使三星的品牌与高水平的体育运动会结合在一起，在最大范围内让热爱体育、崇尚健康生活的潜在消费者们认识三星，并使消费者产生三星是世界一流的印象，极大的提高了三星的品牌形象。
5、“共同经营”的贡献社会理念
2003年，三星电子对外正式公布了
“三星的共享经营”理念，也即把集团的经营成果分享给周边困难的人们，给他们带去梦想和希望。
各种公益活动的广泛开展，使得三星的品牌形象在社会和道德层面上得到延伸，树立起“承担社会责任，为社会做出贡献”的正面形象，更使得三星的品牌深入人心，得到全球范围内的普遍认可，增加了其品牌价值。
7、改良销售场所
为提升品牌形象，三星电子把产品撤出了诸如沃尔玛、卡马特等一些以低价格作为宣传重点的大型连锁商店，而将撤出的产品转移至Best
Buy、Sears、Circuit
City以及其他一些高级专业商店进行销售，使三星电子产品的质量和品牌得到重视。
销售场所的改变，使三星电子在消费者心目中的品牌联想从“低价格”转变为“高品质”，在以美国市场为主的示范性市场上摆脱了“廉价物”的旧有形象，大幅度提高了品牌价值，从而带动了三星电子的产品在全球市场上的品牌价值提升。
研究与开发策略
借力式研发
为了继续维持高额的利润和降低研发的风险，三星还广泛采取了合作的方式来开展耗资巨大的研发工作。
比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方面与IBM合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作。
甚至连它的竞争对手，它都敢于与之进行合作。
这方面最有代表性的要数与索尼公司的合作。
其实，类似这样的合作对三星还有一个额外的好处，就是为竞争赢得时间。
在最短的时间内，把捕捉到的客户需求付诸实施，并在最短时间送到消费者手中，而技术研发的时间累积性要求你必须走出去，直接把成熟的技术拿来应用。
五、战略实施与控制
组织结构
三星在中国的战略
1.以选择与集中为基础的5%战略
三星集团中国战略的核心就是“差别化”战略，即目标市场不是中国全部14亿人口，而是集中在5%的高收入阶层的战略。
这些高收入人群主要居住在中国10大主要城市，作为与发达国家富裕阶层具有同样购买力的消费阶层，约有7千万人左右。
将这些人定为目标消费群，既可以使三星避免与中国本土企业的价格竞争，提高销售利润，同时又可以创造三星的高端品牌形象。
这个目标群体消费者愿意、并且有能力为三星的时尚设计支付高价。
2.在中国建立“第二个三星”——本土化战略
作为全球潜力最大的消费类电子市场，中国不仅是三星集团在全球布局中重要的生产基地，也是销售市场战略布局的重心，
目前中国三星在天津、苏州、深圳、惠州、威海等地区设立了39个生产法人，在北京、上海、广州、成都、沈阳等地区设立了39个销售法人，还在北京、杭州、南京、上海等地设立了9个研究所，积极推进产购销的本地化。
中国三星的目标是在中国建立“第二个三星”，建造一个贯穿于产品策划、设计、研发到生产、销售全过程的本土化体系，将中国三星打造成名副其实的本土企业，真正扎根于中国大地。
（1）产品研发本土化，
2003年在苏州、杭州成立三星半导体研究所，2004年在南京设立三星（中国）研发中心，是三星在中国地区乃至全球的一个数码软件和硬件产品的研发基地，同年，在上海设立三星中国设计研究所等。
以在中国建立研发中心为基础的本土化战略有利于提高产品的附加值，从而强化三星的高端品牌形象。
（2）人力资源本土化，
通过聘用中国现地人才，三星可以更深刻的了解中国消费者的需求，研究开发出更符合中国消费者要求、更受中国消费者喜爱的产品。
因此大量引进本土高级人才被列为三星开拓中国市场的重要举措。
两年前，三星在中国的部门主管只有20%是中国人，而现在本地主管已占70%。
。
（3）营销渠道本土化
2009年8月，三星在辽宁、河南、广东、云南、浙江5个地区同时举行了隆重的发布会，发布“星世界”计划——针对中国市场的全新渠道和市场拓展战略。
这标志着三星在销售渠道上的布局和纵深拓展开始加速，而渠道优化、终端整合已成为消费电子行业的大势所趋。
。
（4）品牌营销本土化。
在中国，三星仍传承其体育营销的传统，2003年起，在北京、天津、广州等地分别举办了“三星杯”长跑活动，活动影响力越来越大，至今参与人数已达到百万人，成为中国国内最具影响力的全民主题体育活动之一。
2006年8月成为中国国家体操协会的合作伙伴，积极支持中国体操队，伴随着中国体操队在各种国际大赛上的骄人成绩，三星的品牌影响力也迅速上升。
2008年北京奥运会、2010年广州亚运会，三星作为高级合作伙伴，赞助覆盖了影音设施、家电、手机通讯设备等几乎所有产品。
2013年2月三星与中超联赛签约，正式成为2013赛季中超联赛的官方合作伙伴。
这些都是三星在中国品牌战略的重要举措，这些努力也为三星在中国品牌价值提升做出了极大贡献。
为三星提升中国品牌形象作出贡献的除了体育营销以外，还有一个最大的功臣就是公益营销。
三星本着履行跨国企业社会责任的经营原则，在中国积极推行公益营销。
支持希望工程，成立“希望工程三星基金”，投资建立希望小学；
开展“三星—西部阳光行动”大学生西部志愿服务活动；
通过“三星爱之光行动”帮助残疾人、救助地震灾区；
开展“一心一村行动”，三星在中国的每一公司与一个农村地区结缘，持续性的开展各种支援活动。
六、价值和启示
同样的起步，十年前的三星和我们国内众多的电子产品生产企业非常相像，虽然中国制造享誉全球，但是中国产品在国际市场上一直是低质量和廉价产品的代名词。
三星的崛起，给众多中国企业树立了榜样，也让至今仍徘徊在世界品牌大门外的中国品牌看到了希望。
通过学习三星的成功轨迹，我们会发现有很多值得国内企业借鉴的地方，如何从制造型企业转变成为创新型高科技企业，有以下几点的启示：
1、实施卓越的品牌战略
三星的成功很大原因在于实行正确的品牌战略，三星通过品牌战略立了清晰的品牌愿景，提炼了品牌的核心价值，为三星指明了前进的方向。
而我们国内企业，很多品牌战略只是纸上谈兵，并没有认真地执行，而且很多企业品牌战略朝令夕改，品牌战略毫无效果。
2、产品依靠质量和品质制胜
三星的产品依靠质量和品质来赢得市场，而不是依靠价格优势。
为了护品牌形象，三星公司很少打“价格战”，三星每种产品只找一家总代理，避免多家代理导致相互压价损害高档品牌形象。
3、大力发展创新能力
相比于三星对于创新的巨大投入，我们国内企业做的显然远远不够，很多企业如富士康之流单纯替其他品牌代工，不注重对于产品的开发，使得中国企业总是落后于世界潮流，缺少核心竞争能力。
另外，三星的许多新产品也都是基于市场需求对技术的小步改进，并非基础技术层面上的创新，这种新产品战略值得中国众多缺乏“核心技术”的企业学习借鉴。
出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；
陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；
不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；
亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也
。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；
故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，
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