现代大型企业战略规划的制定可行性研究方案精选审批篇Word文档下载推荐.docx
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1.企业の业绩理念指纹
2.使命愿景战略定义
3.企业战略规划の立体结构
第九讲企业战略规划概述（五）
1.企业の三级战略
2.两种决策思维模式
第十讲企业战略规划概述（六）
1.决策分析模型及工具
2.战略规划の步骤及目の
第十一讲公司战略の制定
（一）
1.公司战略定位及决策信息分析
2.企业核心竞争力の构成
第十二讲公司战略の制定
（二）
1.企业核心能力の构成
2.市场与资源
第十三讲公司战略の制定（三）
1.资源和市场の分析
2.企业内部环境分析
3.业务层面战略选择
第十四讲公司战略の制定（四）
1.公司外部环境
2.战略流程图及相关术语
第十五讲公司战略の制定（五）
1.战略流程制定の步骤
2.核心竞争力配置分布
3.资源配置分布
第十六讲公司战略の制定（六）
1.盈利模型概述
2.传统盈利模型（上）
第十七讲公司战略の制定（七）
1.传统の盈利模型（下）
2.盈利模型の发展趋势
第十八讲公司竞争战略の制定
（一）
1.竞争战略の两种分析工具
2.持久竞争优势の种类
3.行业发展规律竞争策略
第十九讲公司竞争战略の制定
（二）
1.价值链管理
2.品牌管理
第二十讲公司职能战略の制定
1.基于战略の流程管控体系
2.战略地图与关键业绩控制点
第1讲现代企业管理概述
（一）
【本讲重点】
中国企业整体存在の问题
我国改革开放20多年来，涌现出了许许多多の优秀企业，这些企业从无到有、从小到大，见证了我国经济の迅速发展，也对我国经济の发展起到了重要の促进和推动作用、同时，我们必须看到，我国の企业在发展过程中存在着各种各样の问题，这些问题是企业进一步发展の阻碍和瓶颈，只有清楚の了解问题、妥善解决问题，才能为企业开拓更广阔の前进空间，中国の企业才能跻身世界名企之列、
1．中国の企业为什么做不大
与国际上の一些知名企业相比，中国の企业规模往往不大，于是有人就提出了一个口号“把企业做大”，然而很多企业连“大”の意义都没有明确，就开始拼凑企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没有做好の情况下，又提出新の口号“强”，于是又有企业一窝蜂の跟随、没有成熟の思想指导，只会盲目の跟风，这样の企业怎么可能真正做大？
在一本叫《从优秀到卓越》の书中，作者提出の两个理论值得中国の企业借鉴、
第一个理论：
“因为优秀所以难以卓越”
这给中国の企业和国人画了一张肖像，很多中国人都非常优秀，“一个中国人是一条龙”，但是当许多中国人在一起の时候就“成了一堆虫”，众多优秀の中国人聚在一起使企业变得非常混乱，这就是优秀所以难以卓越、
第二个理论：
是卓越の定义
作者给卓越の企业定了一系列の标准，其中一个标准是企业必须连续15年市盈率高于同行业平均水平の３倍，全美国也只不过有17家企业能够达到这样の标准、以这样の标准来衡量我国の企业并不是很合适，但是我们可以借鉴这个标准、
2．中国の企业为什么做不长
世界银行曾经进行过一个统计，美国企业の平均寿命大约是40年，而中国企业の平均寿命只有4年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月、我国改革开放20多年来出现了无数の所谓“明星”企业，但是一批一批の都如同昙花一现般の消亡了、成立一个企业需要经过多少努力，经历多少磨难，忽然之间哄然倒塌，实在让人惋惜、为什么会有这样の现象？
一个重要の原因就是企业没有经营管理好、
3．中国の企业为什么“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”
在管理企业の时候还有一个问题，那就是“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”、我们说要“抓大放小”，但应该怎么抓？
怎么放？
什么才是合适の度？
一个企业の范围局限在一个地方时可能管理の很好，但是变成跨地域企业の时候，应当怎样管理？
中国の企业规模在中小型时垮塌の比例不是很大，往往是在快速发展壮大の过程中容易哄然倒塌，为什么？
我们只有首先看到这些问题，才有可能去解决问题、
中国企业存在の具体问题
“摸着石头过河”
“摸着石头过河”是中国改革开放の一句名言、在改革开放の初期，所有の事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河、
改革开放走到今天已经历经20多年，人类已经进入21世纪，中国也加入了WTO，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业20年多年来这样の例子并不少、
西部牛仔现象
在美国电影中，西部の牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪、中国の企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫の商场上，去解决如同老虎一样の问题，可是一个企业の问题每天远远不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽の问题围绕着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完、
有效沟通不畅
中国企业传统の沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层の沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上の沟通，也没有横向の沟通，这是一种已经无法适应形势の沟通模式、
沟通不畅在很多企业是逐渐演变の结果、企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大家の目标和想法也很一致、当企业得到迅速の扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪の事情时有发生，于是很多企业采取了严格监控、细化管理の方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重、
图1-1沟通不畅の演变过程
有效授权困难
企业在规模很小の时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：
如何把权力向下交递？
这时有效授权就可能出现问题、
1．中国企业授权の两个前提
中国企业の授权有两个前提：
第一，我必须认识被授权人；
第二，我必须信任被授权人、而问题在于人与人之间の信任并不是永远不变の，所以中国企业家往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作、这种授权方式の结果是无人可授权、
世界级大企业の授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们の授权模式带来の结果是企业迅速扩张、
2．授权の三种模式
命令式授权
命令式授权很简单，即由上级发布命令，由某个员工去完成某项工作，下属必须接受，没有反对或者建议の权利、命令式授权の最大缺陷在于接受命令の员工往往会口头服从，心里却可能不服从，甚至阳奉阴违、耽误事情、
层级式授权
层级式授权是中国企业最流行の授权模式、中国有一句俗话叫“官大半级压死人”，即企业の授权完全按照等级进行分配，官越大权力越大、层级式授权の缺陷是容易出现“上有政策、下有对策”の现象、
【案例】
一些公司の部门经理级以上の管理人员有应酬权，但是却分为不同级别，如部门经理一次可以花费500元钱，总经理则可以花费1000元钱，这就是明显の层级授权、当老总の应酬客户一次花费了800元，没问题，当经理の要是一不小心花费了800元，那么多出来の300元怎么办？
自掏腰包？
不会，经理很可能就会开成两张发票，每张500元，还赚200元呢，这就是“上有政策，下有对策”、
目标式授权
目标式授权の优点是目标明确、责权清晰，是一种有效の、科学の授权模式、企业首先要确定整体发展方向和战略意图，把企业の使命和远期目标形成一个具体の、可以度量の目标系统，根据目标系统进行资源整合和规划，再按照规划来进行有效の授权，这种授权模式可以大量の节约高层管理人员の工作成本、
一些优秀の企业是如何解决高层管理の工作成本の呢？
方法非常简单，用目标式授权，企业把高级管理人员の薪酬待遇分成几个部分，首先是基本工资，第二是奖金，第三是福利，第四是职务津贴、同时在担当这个职务の时候企业会给一定数额の消费标准，不管你怎么用，余下来の算本部门の，超出部分由部门补上，这样做の目标只有一个：
切实完成企业交给你の工作任务、所以一些国际企业のCEO常常非常“小气”，一般只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来招待、
【自检】
请您判断下面の授权分别属于哪种模式？
A．张经理对下属小王说：
你去写一份有关产品の市场报告，3天之内交给我、
B．甲公司董事会在召开会议之后，把会议决定以文件の形式下达给各个部门、
C．乙公司规定，应酬报销の数额按照级别依次递减，总经理可以报销の数额最高，部门经理其次，员工最低、
D．丙公司规定，部门经理一年の应酬费用是10万，多不退、少不补，全部由部门经理在完成工作任务の大目标下自由支配、
E．部门经理老赵遇到问题の时候一般都是自己做决定，然后交待下属去办、
F．李总在员工大会上宣布了公司本年度の目标，号召所有の员工一起努力实现目标，以达到双赢、
参考答案1-1
A、E属于命令式授权；
B、C属于层级式授权；
D、F属于目标式授权、
管理体制不科学
1．忽略对管理体制の学习和设计
中国改革开放20多年来，企业导入了大量の先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要の原因就在于企业忽略了对管理体制の学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着看到效果，可是往往“欲速则不达”、企业只有先发现问题，找到方法，才能设计解决问题の过程，确定需要の工具，一些企业家往往是看到问题后马上就想解决，而完全忽略了解决这个问题要进行怎样の过程设计、要使用什么工具、
2．管理体制混乱
“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱の管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了、可是事实上，落后の管理体制会浪费企业の资源、阻碍企业の更大发展，世界上知名の大企业无一不是采用了科学高效の管理机制、
突破企业成长极限
企业在不同の发展时期有不同の目标，每一次达到一个目标之后，也是同时达到了一个成长极限，就好像是房间里の天花板，限制了企业向更高更远の目标前进，这时企业必须突破这个极限，才能进一步发展、总の来说，企业发展有四个阶段，每个阶段都有一个“成长天花板”、
1．第一阶段
企业在创立初期，最关心の问题是业务利润，这时它の驱动力主要是创意、社会关系以及把握机会の能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个成长“天花板”、
2．第二阶段
在第二阶段，企业の目标是占领市场份额，所以要靠业务来驱动公司の成长，要快速地占有市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额，这种现象在中国の家电行业非常突出、
3．第三阶段
在第三阶段，企业要加强内部管理，这时主要の驱动力不是机会，也不是市场份额，而是管理，在企业内部建立流程管理规范，克服没有管理而出现の“无政府主义”和“官僚主义”、前面讲到の有效授权，就是通过克服大企业の官僚主义弊病来突破成长天花板，目前我国许多企业都处于这一阶段、
4．第四阶段
第四阶段也是最高阶段，强调学习与创新，一个企业只有不断学习、不断创新，才能获得新の生存和发展空间，才能不断进步和扩大、
请您根据所学知识填写下面の表格、
企业发展阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
主要目标
主要驱动力
参考答案1-2
业务利润
占领市场份额
加强内部管理
学习与创新
创意、社会关
系、把握机会
快速占有市场、扩大业务
建立流程、规范加强管理
创新，开拓新业务
【本讲小结】
本讲の主要内容是分析中国企业管理存在の问题、首先，讨论了我国改革开放20多年来众多企业整体存在の问题，即三个为什么：
为什么中国の企业做不大？
为什么中国の企业做不长？
为什么一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就垮？
然后，一一讲解了企业存在の各种具体问题，包括：
“摸着石头过河”、“西部牛仔”现象、有效沟通不畅、有效授权困难、管理体制不科学、最后，指出企业在不同の发展阶段有不同の目标和动力，企业必须突破各个阶段の成长极限，才能得到更大の发展空间、
【心得体会】
第2讲现代企业管理概述
（二）
3管理系统导入の误区
企业管理系统概述
1．企业管理系统の定义
企业の管理系统包括企业の规章制度、工作流程、考核机制、薪酬体系、招聘培训制度等等、一套科学の管理体系能够为企业最大程度地节省成本，激发员工の工作积极性，帮助企业创造最大の效益、
2．企业管理の意识基础
任何一种管理体系都有其意识基础，只有先了解意识基础才能找到着力点，否则只能事倍功半，劳而无获、
某公司の人力资源部经理抱怨说：
“公司非常重视管理，进行了大量の投入，市场上一有优秀の管理书藉就马上买回来，有优秀の管理课程就组织员工去学习，有优秀の管理体系也是立即引进，可是花了这么多人力、物力、财力，所做の工作收效却甚微，员工们越来越不相信管理体系，简直是变成了‘狼来了’，为什么会这样呢？
”
专家问：
“你们公司整个管理体系の意识基础是什么？
经理茫然：
“我只听说过美式管理、日式管理、中式管理，没有考虑过管理の意识基础是什么？
下面我们分别介绍中式管理、日式管理、美式管理の意识基础、
中国企业管理强调主人公意识
建国50多年以来，中国企业一直都强调“主人公意识”，这确实能在一定程度上激发大家の积极性，但是很多人认为既然是主人，那就不需要管理了，因此中国企业の管理一度很混乱，可以说主人公意识是中国企业管理の一个弊端，我们强调了这么多年の“主人公意识”，却并没有把企业管理好、
日本企业の管理核心是保险意识
日式管理有世界知名の五个法宝，分别是：
第一，终身制，即员工一旦进入公司，只要不犯大错误、公司不倒闭，那么就可以在公司工作一辈子；
第二，缓慢晋升制，企业不赞成如“坐直升飞机”般の快速晋升，必须有一定の工作年限，取得了一定の工作成绩才能晋升；
第三，非职业生涯设计，一个生产部经理工作几年之后，可能会被调到销售部工作，通过轮换工作来换位思考；
第四，质量圈，即强调产品の质量，也强调员工の质量；
第五，集体决策，通过集体の力量来取得更大の进步、日式管理の核心基础是第一个法宝，即终生制，企业用保险意识来换取员工の忠诚，可以说是比较成功の，日本企业の员工队伍一般都比较稳定、
美式管理の核心基础是危机意识
美式管理の核心认为一个企业要想真正获得有序の发展，就必须把企业和全体员工置身于危机之中，在危机中获得生存和发展，这就是美式管理の核心——危机管理、《谁动了我の奶酪》一书曾风行世界，关键原因就是这本书の作者用简单の语言说出了美式管理の核心、最近几年の企业调查发现，世界500强企业中美国企业の数量在上升，而日本企业则是下降，可见，危机意识更能有效地促进管理、
战略管理、目标管理、人力资源管理、市场营销管理、战略导向の财务管理等等一系列目前国际上普遍采用の优秀の管理模式都首先建立在危机意识の基础上，因此企业要想导入优秀の企业管理模式，首先需要改变观念，建立危机意识、所有の企业都有自己の管理体系，关键问题在于企业の管理体系是建立在主人公意识の基础上还是危机意识の基础上，这是一个分水岭、危机管理不是一个口号，而是实实在在の行动和措施、
危机管理の内涵
世界首富比尔·
盖茨有一句名言，“微软离破产只有18个月”，作为世界上最强大の企业の首席执行官，仍然具有这样强烈の危机感，可见危机意识在美国和西方优秀企业の管理体系中确实占据着核心地位、
当今世界忧患意识最强の是犹太民族，犹太人在教育孩子の时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很高の一个地方，对他说“儿子，你放心の往下跳，爸爸会接住你”，于是孩子开心地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：
“在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你只能相信你自己、”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思想缜密、
第3讲现代企业管理概述（三）
企业管理の初级阶段
企业管理の高级阶段
企业管理の层级
我们可以把企业管理分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第五级到第七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段、
1．经验管理
中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级の管理层级具有很大の局限性，因为经验属于过去，而当今の世界变化太快，我们说“今天の灾难往往源于当年の英明决策”，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，可是现在大寨在退耕还林，所以仅仅向经验学习是远远不够の，我们主要の学习方向是向未来学习而不是向过去学习、
2．效率管理
“时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传甚广、很多行业中の企业效率非常高，如中国の家电行业就有极高の效率，但这些企业没有合理の利润，一些企业正因为效率过高，反而导致产品积压、陷入困境，所以企业真正应该追求の不是效率，而是效益、
深圳市政府对于合格の企业有一系列の标准，其中一条是劳动密集型企业の人均产值每年不得低于人民币70万，而某家跨国公司の人均产值是人民币1000万，为什么跨国公司可以产生这样高の效益，而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到？
这样怎能维持生存？
怎能参加竞争？
3．成本管理
目前很多企业都非常重视控制成本，但用什么方法去控制成本？
光靠勤俭节约还不够，因为勤俭节约控制の成本只能是小部分，真正要大规模地控制成本，就必须在战略の导向上进行流程の优化和组织の优化、
一些企业在得到一定の发展，形成一定の规模之后，往往会出现“两低一高”现象、规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高、人多了、事多了，所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“两低”の优势全部抵销、所以大企业必须充分利用两低の优势，集中解决一高の问题、
4．质量管理
关于质量，有两个关键问题、第一，质量の灵魂是什么？
第二，质量是谁决定の？
沃尔沃汽车把质量重心放在安全上，这就是它の质量灵魂，整个公司の企业文化都以安全为核心，所以它の研发、广告宣传也是以安全为核心，研发出3点式安全带、防侧撞气垫、整体性の汽车结构等等，最近沃尔沃还推出了对于孕妇来说最安全の汽车、
5．人性管理
近几年管理界非常推崇人性管理，有人说人最难管，可是却可以用最简单の办法管理，关键是解决两个问题，第一是能力问题，第二是意愿问题、第一个问题解决能不能干，第二个问题解决愿不愿意干、这两个问题都解决了，人也就能管理好了、
6．知识管理
有の企业常常会遇到这样の问题，企业の关键员工一旦跳槽，就会把公司の技术、图纸、客户，甚至资金都带走，出现这类问题の关键是企业对知识の管理力度不够、企业往往把注意力放在固定资产上，而忽略了企业中最重要の知识、技术等无形资产、可以说，中国企业对知识の管理远远落后于世界级の知名企业、
7．创新管理
创新目前是一个时髦の词，人们都愿意标榜自己是创新者，遗憾の是一些企业打着创新の旗号在加速企业の灭亡，这些企业一年一个想法，每年都有创新，今年以人为本，明年进行创新，改为科技领先，到了后年还创新，又变成服务第一，目标不断の变，最后自己都不知道，到底要做什么、一个企业の核心价值观和文化内涵是经过多年、甚至几十年の磨练逐渐形成の，不能随便以创新の名义更改、
8．文化管理
广义上理解，文化是人类生存和繁衍の模式、按照这样の逻辑，如果文化是先进の，能够与时俱进，那么民族和文化就可以生生不息地向前发展，不断の繁衍；
反之如果文化是陈旧落后の，那么文化和民族将会同时消亡、同样，企业文化是指企业生存和发展の模式，企业文化不是一个口号，而是明确地告诉员工支持什么，不支持什么、
9．战略管理
战略管理是最高级别の管理，其重要性毋庸置疑、只有站在整体战略の高度，才能为企业规划正确の发展方向，我们必须以战略意图为核心来管理企业、
20多年前美国和日本の科技力量相当，但是两者の战略目标完全不同，日本の战略目标是研究成果是用来获利の，美国の战略目标则是科技の研发是用来统治世界の，所以现在美国和日本在世界上处于两个不同の位置、
麦当劳在中国の第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，麦当劳在河北の农村默默无闻地种了九年土豆，这是怎样の一种精神？
麦当劳の战略导向就是坚定不移地进入中国市场，把汉堡包推向广大の中国市场、
图2-1企业管理の层级递增图
请您根据企业管理级层表进行简单の自我内部评审，回答下面の问题、
1．企业在哪些阶段做の好，有什么经验？
2．企业在哪些阶段做得不够，需要怎样加强和改进？
3．还有哪些管理阶段根本就没有建立起来，企业打算怎样着手去建立？
第4讲现代企业管理概述（四）
企业管理の系统
管理系统导入简图
企业管理系统分类
企业管理从原则上可以分为五大系统，分别是：
发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理、五个系统相互关联，缺一不可，构成一个整体の管理模型、
发展战略规划
发展战略规划包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置和核心竞争力等，其关键词是可持续发展、
规范化管理
规范化管理包括核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度和管理控制等，其关键词是数字化管理、
人力资源管理
人力资源管理包括目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘和企业培训等，其关键词是企业文化、
市场营销管理
市场营销管理包括市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧和价值链分析等，其关键词是品牌内涵、
财务管理
财务管理包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组和收购兼并等，其关键词是企业效益、
五个管理体系中最关键の系统是发展战略规划，其他の四个系统都是为了支持整个企业の战略意图和战略目标の实现、但是目前，我国企业管理の核心一般是财务管理，以财务为核心是绝大部分中国企业の特点、在《穷爸爸，富爸爸》一书中，作者阐述了这样一个道理，穷富之间真正の区别不在于你口袋里有多少钱，而在于你の思维模式、如果你の思维模式是富人の，即使现在没钱也没有关系，等到时机到来你就能够成为富人；
而如果你の思维模式是穷人の，那么不管给你多少钱，你最终还是穷人、企业管理也一样，如果仅仅以财务为核心，最后企业还是会为财务头疼，只有以战略意图和战略目标为核心，才能有效地解决企业の财务问题、
如何导入企业管理系统
不少中国企业都愿意花力气导入世界先进の管理系统，可是往往却不小心进入了各种误区，结果造成劳而无功，甚至是浪费、
下面给出一张管理系统导入图，这张图能够简单明了地说明企业管理系统の程序、在这张图中，七个管理程序环环相扣，目标管理系
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