正确处理好企业发展与员工成长的关系文档格式.docx

正确处理好企业发展与员工成长的关系文档格式.docx

《正确处理好企业发展与员工成长的关系文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《正确处理好企业发展与员工成长的关系文档格式.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

儒商时代"

和"

法商时代"

，主要靠企业家及其经营团队的"

知识和技能"

取胜和制度取胜，那么，21世纪则属于"

哲商时代"

，只有那些站在时代巅峰并能与企业员工互敬互爱的"

智者群雄"

才能引领企业走向成功，走向辉煌，走向百年～我们都知道，哲学是理论化、系统化的世界观，是对自然知识、社会知识和思维知识的概括和总结，是世界观和方法论的统一。

为什么惟有员工敬重的"

才能真正引领企业走向成

功?

为什么许多企业正在进行哲学化管理?

因为，"

哲学化管理"

作为一种管理理论揭示了一个被掩盖已久的事实:

任何一个组织的前提和基础都是人的思想和哲学，正是因为有了哲学，才延伸了组织的生命，并有了管理的进一步内涵;

也正因为如此，不管你意识到还是没有意识到，哲学化管理早已在企业中广泛应用，企业的不同正在于人的不同，在于人的世界观和价值观的不同，而优秀企业的惟一使命则是主动地、创造性地去实践人的这种主体性的自觉。

例如，1994年，华为公司成立7年时，任正非说过让人吃惊的话:

10年之后，电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为"

，今天，这一"

痴人狂言"

正在变成现实，难怪英国的《经济学人》甚至夸张地认为:

华为这样的中国公司的崛起是外国跨国公司的灾难"

。

它的成长靠得是什么?

原因千万条，但最根本的一条就是《华为基本法》中所阐述的"

劳动、知识、企业家和资本创造了公司

的哲学精髓的深动体现和伟大实践。

我曾讲，"

每一名企业家甚至的全部价值"

是员工都要有哲学家的高度、政治家的敏感、艺术家的完美"

，就是向各位同仁表明，如果你不懂哲学、不讲哲学，你就没有高度、深度和广度，你就没有做大事、成大业的胸怀，你就不可能处理好企业发展与个人成长的关系，你就不可能带领你的团队从小到大、从弱到强，不断从胜利走向胜利。

正如IBM前总裁小托马斯&

#8226;

沃森所说:

一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过技术或经济资源、组织资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所起的作用的。

但是，许多拥有美好哲学语录的企业的失败经验反复向我们证明，在现实经营当中，常常会发生这样的情况:

企业经营者管理无定性，今天一个主意，明天一个变化，由于缺乏相对的稳定性，管理一片混乱，以至于其决策难以执行甚至导致扯皮和纠纷;

还有些管理者面对纷繁复杂的市场变化，以不变应万变，手足无措，不思进取，所负责的单位或部门犹如一潭死水，毫无生气;

还有一些人更没有看到，事物变化的根本动力和源泉在于事物内部的根本矛盾，并能正确地认识和处理这些矛盾，那些只讲企业效益不讲员工成长、只讲个人权力不讲企业民主、只讲工作业绩不讲技能培养、只讲个人功劳不讲员工奉献的干部，就是违反矛盾规律的现实写照，长期以往，内在的矛盾日积月累，必然以我们不愿意看到的诸如消极怠工、成本增加、质量下降、搬弄事非、推诿扯皮、甚至优秀员工离开公司等破坏公司文化的方式爆发出来。

一代伟人毛泽东在《矛盾论》中指出:

一切事物中包含的矛盾方面的相互依赖和相互斗争，决定一切事物的生命。

没有什么事物是不包含矛盾的，没有矛盾就没有世界。

企业及其经营管理本身就是一个复杂的矛盾统一体，例如，投资与风险、

效益与成本、人本管理与企业效率、客户忠诚与产品质量，等等。

其中，企业发展和员工成长就是这样一个矛盾统一体，而且是企业经营矛盾中最为核心、最为关键的由一系列相互依存、相互制约的关系所形成的矛盾统一体，这一"

矛盾群"

能否解决好，将决定我们能否真正建立起来一支"

召之即来，来之能战，战之必胜"

的思想素质高、业务素质强的员工队伍，将决定我们企业未来的前途和命运。

为此，我将在这里着重谈一谈如何正确处理好企业发展与员工成长的十大关系。

一、正确处理企业与员工的关系作为一名企业管理者，不管你是自己独立创业，还是在一家公司担任经理、总经理之类的管理职务，真正优秀的管理者一定会把员工视为企业最为宝贵的实现企业价值增值的第一资源，并把带队伍、育员工视为自己的首要任务。

因为他知道，作为企业员工，无论是国企的"

主人"

，还是股份制企业或民营企业的"

雇员"

，身份的不同并没有改变企业与员工的相互依存、相互制约的关系，就是说，企业爱员工，员工也必然会爱企业，相反，企业只讲赚钱，并把员工视为增加成本的劳动力，员工也就只会跟你讨价还价，毫无情感而言。

一切中外优秀企业的实践反复证明一个真理:

企业的成功源自于员工的成功，企业的价值实现源自于的员工的价值实现。

正因为如此，世界最受尊敬的GE公司前CEO杰克&

韦尔奇才会深情且自豪地总结说:

我一生中最伟大的成就莫过于培育人才。

松下公司前总裁松下幸之助才会坚定不移地说:

我们的企业是制造人而不是产品。

丰田公司也明确地坚信:

相信设备还不如相信人。

如今，"

以人为本，尊重个性，重用人才"

，已成为每一家世界500强公司企业文化与经营中重中之重的立业基石，人才已成为500强公司最宝贵的财富，成为它们立于不败之地的法宝。

因此，无论今后我们赢得多少重大项目，无论我们拥有多少先进的专利和技术，无论我们取得多大市场份额、进入多少市场领域、增加多少条生产线，如果我们想要成为真正的胜者，想让企业基业常青，我们就只有一个选择--必须重视人才、尊重人才、博求人才、培育人才、信任人才、重赏人才、爱护人才～必须把企业建设成为我在前面所说的--"

的企业投资人、管理者与员工互助互爱、休戚与共的命运共同体～这就要求企业的各级领导干部必须坚持以人为中心的人本管理，坚持一切着眼于员工的成长和积极性的激发，并在员工健康成长的过程中实现企业的发展和壮大～二、正确处理变革与稳定的关系前面我提到的《谁动了我的奶酪》这本小册子所阐述的就是要积极应对变化的思想，德勤国际集团首席执行官吉姆&

柯普兰也说过:

面对未来，我们惟一能确定的是:

未来是不确定的。

也就是说，企业面对的一切都将是变化的，加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新经济下,变革管理已成为企业管理中最重要的方面。

当今在国际金融危机的大背景下，我们不仅要看到这个"

不确定的"

的变化的世界，另一方面，我们还要清醒地认识到，经过30年的积累和发展，中国本土企业仍然还很弱小，

巨人"

，惟有如此，所以，我们必须三步并做两步跑，在变化的世界中去追赶"

我们才可能在生存中发展，在发展中成长，在成长中壮大。

这就是为什么我总是要强调要把"

以快致胜"

以变求胜"

以质取胜"

以情揽胜"

作为公司文化的四大要素的深层原因。

同时，我们还要清醒地认识到，在不断变化的市场中进行快速反应，必须以产品或服务质量的稳定性为前提，以员工队伍的稳定性为前提。

先看"

，我们能否构建确保产品或服务质量以及工作质量稳定性的业务推进机制?

换句话说，也就是我们能否实现越来越多的企业家所强

可复制"

性?

再看"

，我们今后会不会对员工的呼声充耳不闻，对调的"

员工的疾苦麻木不仁，对员工的利益熟视无睹，倘若如此，又怎能让员工以稳定的心态创造出一流的产品或服务?

～改革开放的总设计师邓小平早就深刻地指出:

发展才是硬道理"

而要实现发展，变革与稳定又是一对相互依存、相互制约的矛盾统一体。

变革是实现发展的手段和途径，而稳定则是发展得以实现的必要条件。

我们的难点和目标在于平衡好变革与稳定的关系，这听起来像是社会改革的政治口号，但对于一个企业来说同样适用。

因为企业只有变革，才能应对激烈的市场变化，也才能在变化中求得生存、发展和壮大，同时，由于变革是根据变化的国内外经济形势和市场格局快速、高效、合理地配置资源，在这种资源配置中必然会导致企业内部不同岗位员工和不同员工群体的权力和利益的再调整和再分配;

再有，虽然我们可以承诺随着企业的发展，员工的待遇也将呈增长趋势，但我们还不能向员工提供那些国外优势大企业所能给予的高额报酬，因此，我们必须要处理好变革与稳定的关系，要将一切变革措施奠定在有利于员工成长的职业生涯发展预期上，有利于员工与企业同心同德、风雨同舟干事业上。

一流的产品（工程、服务、工作）一定是由一流的员工创造的，而一流的员工又一定是由一流的企业文化培育的，一流的企业文化又首先是由一流的各级干部身体力行的。

倘能如此，在全体员工的共同努力下，我们必将战胜任何艰难险阻，并以势如破竹之力、雷霆万均之势迎来中国本土企业一次又一次辉煌～三、正确处理领导与管理的关系在中国本土企业，我将担任一定管理职务的员工统称为领导干部，为什么这样称谓，因为我们希望，大家在做好管理工作的同时，能够更多地承担起领导的责任。

那么，领导与管理有什么

联系又有什么区别呢?

它们的共同点都是通过一定的方式组织员工和团队实现企业目标的过程;

其区别在于，"

领导"

是"

引领"

指导"

，它关注的重点是"

人"

过程"

，是领导者通过自身的人格力量影响员工行为以实现企业目标的过程;

管教"

梳理"

事"

结果"

，是管理者通过计划、"

管理"

执行、控制和改善等环节规范员工行为以实现企业目标的过程。

换句话说，"

的作用来自干部的威信，"

的作用来自企业赋予的权力，只有领导与管理的最佳组合，才能在员工中形成真正的"

权威"

领导是一个单位的组织者，是核心力量的支撑者。

如果领导者自身素质不过硬，不能很好地发挥表率作用，说话办事不能让人信服，怎么会有"

魅力"

可言呢?

从中国本土企业的领导干部的成长历程来看，大多是在某一领域业绩突出而被提拔到领导岗位上的。

在我们的干部队伍中，大多数干部在企业发展过程中能够慎用企业赋予的权力，通过身先士卒的榜样示范和刻苦求知的学习精神，不断提升自己的领导力和管理力，赢得了本部门员工的信任和爱戴;

但也有些干部，却将自身的业务能力等同于领导力或管理力，只会自己干，不会带队伍，员工虽有微词，但至少还承认其人格的善良和业务工作的出色;

更有个别干部，领导无方，管理无法，再加上私心甚重，在任何一家企业都会引起员工的不满和批评。

我的忧虑在于:

我们有些干部还没有清醒地认识到，企业的使命是培养和造就一大批善管理、懂业务的各级领军人物，只有在这样的干部团队的带领下，我们才能团结全体员工将我们的事业不断推向崭新的阶段～管理者可以任命，优秀的管理者则源于实践，而掌握管理精髓的领导者却有赖于宽广的胸怀。

因此，我们要处理好领导与管理的关系，就是要以管理为平台，以领导为动力，通过管理提升企业的规范运营力，通过领导强化员工的凝聚力和向心力。

要做到这一点，一是要正确对待企业赋予我们的权力，"

如履薄冰，战战兢兢"

，身先士卒，要深知我们没有任何特权，如果说有什么特权的话，那就是进一步做好工作;

二是要勇于承认自己的不足，虚心地学习和求教，向实践学习、向上级学习、向下属学习、向书本学习、向竞争对手学习、向一切有利于我们成长的人和事学习;

三要作风民主，善于听取和采纳员工的正确意见和建议;

四要知人善任，敢于使用那些在业务方面比自己强的人，敢于使用那些跟自己唱反调的人，甚至要保护我们的对立面。

四、正确处理长远与眼前的关系在处理长远与眼前的关系问题上，我提出"

一个中心，两个基本点"

，"

一个中心"

是指"

以实现企业效益增长为中心"

两个基本点"

坚持为客户创造价值，不断提升客户满意度;

坚持为员工创造机会，不断提升员工幸福感。

也就是说，我们要回报股东、回报

社会，就必须以客户和员工为焦点，这是确保眼前利益的起点，也是实现长远目标的支点。

这就要求企业家们和企业各级领导干部们必须具有超前意识，既要考虑到眼前和近期的需要，又要预见未来和长远的变革。

具体地说，我们既要立足于企业的实际，从眼前的急迫需求和现实条件出发，用有限的资金优先解决影响和制约企业整体发展的难点和热点问题，例如，社会资源的整合、商业模式的建立、技术研发的突破、产品制造或服务的规范、生产或服务基地的建设，等等，都是一个企业必须着重加以解决的问题;

同时，我们又要着眼于企业发展的长远目标，结合本部门（机构）的特点和实际，做好中长期规划，以制造业企业为例，要把培养一大批高水平的高级职业经理人、高级研发工程师、高级营销工程师、高级工程项目经理、高级职能业务专家和高级工人技师放在突出的位置，及早做出部署和安排。

我们需要清楚的是:

企业有限的资源与精力有时不能充分兼顾当前、长远与未来多方面的需求，在这种情况下，我们要善于引导所有热爱和关心企业发展的员工认真权衡眼前、长远与未来需求的轻重缓急，以有利于发展的眼光确定优先满足的需求，走可持续发展之路。

任何只顾当前、不顾长远，忽视可持续发展的行为都将导致企业失败，甚至连眼前的利益都不能得到保障。

五、正确处理内部与外部的关系我们在这里所讲的内部与外部，有两层含义:

第一层含义是指，一家公司作为一个整体与政府、银行、供应商、客户、竞争对手、媒体等组织与个人的关系，为了方便起见，我们称之为"

企业外部的内外关系"

;

第二层含义是指，一家公司内部各职能部门和分支机构都是相对独立的职能或业务单元，站在某一个部门或单元的角度来看企业内部各部门或单元之间的关系，就是内部与外部的关系，我们称之为"

企业内部的内外关系"

就"

来说，中国本土企业家们大都心知肚明，在中国，一家企业要想整合更多的社会资源，赢得更大的发展空间，就必须得到政府、银行、供应商、客户以及媒体等多方面的信任和支持。

而这些工作能否经得起岁月的考验，能否成为阳光下的行为?

换句话说，能否不再发生著名企业家冯伦所披露的企业"

原罪"

并坚守企业"

贞操"

?

如果答案是否定的，我们的企业就是一个"

两面性"

的企业，"

的企业必然会造就"

的员工，"

的员工大多是一些只能同甘不能同苦的企业变态人～所以，我们的事业要想成为可持续发展的事业，就必须坚守企业发展的道德底线和法律底线，勇敢地踏向"

认认真真经营，堂堂正正赚钱"

的阳光发展之路，这不仅是企业健康发展的需要，也是培养和造就卓越员工的需要。

从"

来说，每个企业家几乎都期待，在他的企业里，高管能有事业心，中层能有

上进心，基层能有责任心，部门和各业务单元之间能够求同存异、亲密合作。

许多企业想了很多办法，也未能达成这一目标，相反，依附于本位主义、小团队意识和个人主义等毒瘤的企业内耗，在不同的时期呈不同的态势，不断地滋生着，繁衍着…这类问题能够化解吗?

当然能～要做到这一点，我们必须构筑企

核心是价值观）的再梳理和再创造，业的共同理想，也就是说，要通过企业文化（

使之成为所有员工愿意与企业"

同呼吸、共命运"

的共同信仰～有了它，无论是职能部门，还是分支机构，才会在发生矛盾的时候，一切让位于全局利益;

当预测到有可能产生问题或发生矛盾之前，各相关方才会主动坐下来，心平气和地寻找合理地解决问题的方法或途径，而不是推诿扯皮、相互攻击，甚至破坏企业内部的团结。

六、正确处理任能与任已的关系汉代桓宽《盐铁论》中有这样一句话:

任能者责成而不劳，任已者事废而无功。

意思是说，任用有才能的人并督导其完成任务，自己并不劳累;

凡事自己亲自去做（而不愿博用人才），事情做不成而没有功劳。

在这里，中国古人早已提出了一个极为深刻的管理命题。

我们注意到，在许多企业，创业期的"

任能"

任已"

的矛盾并不明显，甚至也不是什么问题，随着企业的发展和壮大，随着人、财、物的处置权在一定程度的下放，这两者的矛盾会日益突出甚至尖锐起来。

主要表现为:

有的单位领导对本单位的问题遮着掩着，对上级领导采取阳奉阴违的态度;

有的单位领导喜欢事必躬亲，事无巨细都要求下属提前请示汇报，久而久之，导致下属不敢独立决断甚至独立思考，形成依赖心理;

有的单位领导动不动就越级指挥，甚至当众直接批评下属，使下属难以形成必要的权威;

有的单位领导在下属遇到困难或权力受到挑战时态度暧昧，甚至通过在下属之间制造对立面来"

分而治之"

这样，下属有后顾之忧，不敢放手行使职权。

这种现象如不预防，听之任之，必将增加企业运营成本，破坏企业风气，丧失发展机遇。

因此，要正确处理好任能与任已的关系，各级干部首先要"

抓大放小"

，要知人善任，要放权授权，我们要做得是，紧抓住大局，把握好方向，分配好任务，让每个员工在自己的岗位上充分发挥自己应有的作用，而不是事无巨细、事必躬亲;

其次，放权授权不等于放任自流、放手不管，要通过制度管理和风险防范机制的完善形成必要的制约、控制和监督工作流程，以形成良性的权力行使机制;

第三，要充分发挥好干部团队的整体功能，搞好分工合作，对于工作上的分歧，要"

大事讲原则、小事讲风格"

，形成团队合力;

第四，对企业内部各部门、各分支机构之间的合作，要一切以公司事业的发展大局为转移，遇到问题，可以先干活后协商，确保效率，从长计议。

七、正确处理共性与个性的关系许多超常规发展

的企业实践表明，一方面是企业的事业迅速做大，另一方面是广大员工的工作激情或创新精神总是受到某种无形因素的扼制。

是什么东西在作怪?

近几年来，我一直在思考这一问题，认真研究了一些知名企业发展过程中曾经出现过的类

大企业病"

～?

似现象，令我吃惊的是，许多成长中的小企业，竟然也犯起了"

之说最先起源于20世纪80年代的日本企业。

终身雇佣制和排斥新生事物、封闭自大的制度文化，让日本企业在20世纪90年代整整停滞了10年发展。

的中国版本亦不少见:

科龙病了，三株病了，而爱多、飞龙、燕舞等早已病倒不起，甚至连中国优秀企业长虹、联想也曾坦言自己病了。

这种病就是自以为是、固步自封、排斥创新、打压个性的"

大企业"

病毒～所以，我们都要提前打预防针。

在今后的成长中，不要在自己为公司做了一些贡献时，就自以为了不起，就可以居功自傲;

不要在企业取得一些成绩时，就以为天下唯我独尊，其实，我们还是汪洋中的一条小船、刚刚步入人生的儿童少年～我们理应在大风大浪中勇做时代的弄潮儿、理应如儿童少年般对这个世界充满了好奇和憧憬～如果在我们企业每一个角落、每一寸空气中都充盈着创新气息、创新精神，那么，"

则永远不会光顾我们的企业。

松下幸之助曾要求管理者成为"

经营艺术家"

，要把企业经营变成"

活生生的、追求进步的综合艺术"

，要使企业的生产、开发、营销等各项企业活动都有管理者的"

精神在跃动着"

而韦尔奇担任GE公司CEO之后，首先推倒的就是官僚主义城墙，通过"

无边界互动"

的推进，在这个拥有30万员工队伍的"

巨无霸"

企业中形成了尊重创造、尊重个性的组织氛围，也正是员工创造个性的张扬，才铸就了这些世界500强企业员工群体的共性特征，进而成为受世界敬仰的企业个性，这正是"

共性存在于个性之中，个性之中有共性，共性和个性在一定条件下相互转化"

的生动体现。

因此，我们只有充分尊重和弘扬员工的创造个性，才能不断地激发全体员工的工作激情和创新精神，才能使我们所倡导的核心价值观深深扎根于每一个活生生的员工的心田并形成群体共性，进而形成鲜明的富有活力的企业个性。

倘能如此，我们中国的企业定能充满生机，定能无往而不胜～八、正确处理长处与短处的关系在私下里沟通和交流，我们在评价一个员工时有时会说，这个人不行，有什么什么不足，那个人不够条件，有哪些哪些弱点;

这个人太年青，没有工作经验，那个人老顽固，裹足不前。

但仔细想想，我们谁都不是一下子成熟起来的，我们也都有这样那样的缺点或不足，也都有老的时候。

重要的是，我们要知人善任，用人所长，有一句话说的好，"

用人所长越用越长，用人所短越用越短。

我曾在电视上看到一个节目，说得是家长应该如何教育子女的问题。

有些家长总是训斥孩子，还说是为了孩子好。

事实怎样呢?

电视上安排了一个现场游戏:

让几个孩子听口令出脚，喊1出左脚，喊2出右脚，凡是出错脚的都要遭到主持人的训斥，结果，训斥集中到了一个孩子身上，最后那个孩子干脆不出脚了。

主持人问他为什么不出脚，孩子回答"

我不知道为什么总是我出错，所以我不会出脚了。

这个节目虽然讲的是教育孩子的问题，但也非常适合企业:

作为一名领导，当你看不到员工的优点或长处，遇到问题总是一味训斥和指责，最后员工必然会不知所从、或消极反抗甚至离你而去。

记得我经常跟一些企业家讲过汉高祖刘邦的一段话:

夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（注:

即张良）;

镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何;

连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信;

此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

市井出身的刘邦是怎样用人的呢?

让我们先来看看刘邦的手下干将:

张良是贵族，萧何是县吏，陈平是游士，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬

是待业青年…但是刘邦把是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，大将军韩信呢?

他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他率领的是一个杂牌军。

难怪评论家们一致地认为刘邦具有高超的领导艺术，有人将他的用人特点概括为8个方面:

知人善任、不拘一格、招降纳叛、不计前嫌、坦诚相待、用人不疑、论功行赏、暗中控制。

所以，我们若想要打造一流的现代企业，若想要实现自己的职业梦想，就必须清醒地认识到:

管理就是培训"

，善于用人不仅仅是对管理者的基本要求，也是我们的基本责任和义务。

那些明智的领导总能通过个人的魅力影响和说服下属，从而赢得员工的忠诚，让员工自动自发地为企业服务。

因为只有和谐管理才能激起员工的主动性和工作激情。

我们必须最大限度地发挥每一名员工的长处，并令其长处最大限度地发挥作用;

我们不应以个人主观好恶决定用人的取舍，更不能以已之长责人之短。

记得拿破仑曾经说过这么一句话，一头狮子领的一群绵羊可以打败一头绵羊领的一群狮子。

我坚信这一条:

只有平庸的将，没有无能的兵。

九、正确处理奖励与处罚的关系随着对中国本土企业研究的进一步深入，我越来越深刻地认识到，激励是人力资源管理与开发的重要手段，它表现为对员工的需求欲望予以适当满足或限制，其目的或价值在于，鼓舞员工士气、提高员工素质、凝聚员工人心、强化组织合力。

正因为如此，我一直向企业家们建议:

要全力构建和推进以战略激励为核心的人力资源管理与开发体系。

所谓战略激励就是要根据公司发展的实际情况，分步骤、分阶段地实施包括激励和约束在内的立体的、综合的公司激励体系，比如，可以逐步推出"

物质激励和精神激励、长期激励和短期激励、刚性激励和柔性激励

相结合的激励体系，导师制培训机制、岗位轮换制度，