店长是怎样炼成的.docx

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店长是怎样炼成的

策划：

店长是怎样炼成的（上）

　　前言：

　　零售业是熔炉，

　　多少人来了又去，聚了又散。

　　能够经受烈火磨练的，才能绽放黄金般光芒。

　　他们是店长，在实践中成长，在奋斗中提升。

　　看，店长是怎样炼成的？

店长是怎样炼成的•店长之道

零售店长如何成仙？

                                                                                                       草头先生/文

　　做什么都不容易，做一名合格的店长更不容易，没有老师教我怎么做采购，没有老师教我怎么样营销，全凭一个字“学”；古语有云“学无止境”，只有自己在平时的工作中多学习、多总结，你才可能进步。

凭我个人经验来看，店长之道大致如下：

一、人员管理

　　超市卖场要成功运作，离不开人的因素。

所以对店长而言，手下的员工地位最重，爱他们要胜过爱家人，要从员工的实际情况出发，体贴、关心着。

所以我调去分店后，先解决的是员工实际问题，如伙食、住宿等等。

起初店里设有管理层餐费预算，我上任后把所有补助调剂给员工。

面对手下主管们的质疑，我告诉他们自己换位思考下就能理解了。

　　作为私营企业，能够说服老板拿钱出来改善员工生活待遇，是很困难的事。

经过我的努力，公司给员工宿舍配备了空调、电视，给员工真正提供了家的感觉，让他们能够安心工作！

　　有人会问了，人性是永不满足的，你能够满足他们的需要吗？

这点就要结合公司的规章制度执行了，抛开中国的情、理、法观念，把条例放在前，就是所谓美国式管理的精华。

　　培训是员工的最好福利，但事实上很多的企业为了培训而培训，我的卖场主管们在给员工培训过程中，没人敢拿着教材照抄照搬纸上谈兵的。

二、商品管理

　　商品管理在这里分为几个部分：

　　1、卖场实例管理

　　2、采购管理

　　3、营销企划

　　卖场实例管理方面，因为我有称职的卖场营运主管，所以忽略不提。

　　采购管理方面，我们公司虽然是连锁企业，但一直遵循我3年前所提出的观点：

营采合一、营采分离并用（部分店营采合一，部分店营采分离），营采合一运用起来一直很顺手（当然如果监管力度不够会产生很大弊端），采购部分由我自己操刀，这其中的效率是可想而知的，在这里也省略。

　　营销企划方面，我是店长有义务负责决定所有的营销企划案，当然也会根据本店的实际情况来选择先发制人或后发制人。

所以做企划的你千万不要把自己的思想锁定在一个固有模式。

三、库存管理

　　卖场空间有限，不允许有太多库存积压（有积压那也是不应该的），那该怎么做呢？

只有向零库存目标迈进了（我的卖场月库存量最大限额不允许超过月销售额的50%）。

　　有人会问了，如果有顾客大宗购物怎么办？

这点好办：

1、我的供应商具备高效率2、我的90%的供应商仓库距离我的卖场大约10分钟路程3、我是营采合一的店，你说呢？

四、客服管理

　　在客服管理这块，我和我的主管们一直遵循我的“换位思考”观点操作，结果是可想而知的，在这里略。

　　店长的工作是繁琐而平凡的，以上只是我工作中的一小部分，关键还是自己怎样调整心态，正视问题。

在这里送给大家2句话：

1、一定要有一个非常稳定的心态，不要奢望太高，因为老板是让你去解决问题的，绝对不是让你去享福的2、真的要把自己的本事练起来。

　　如果大家一定要问我：

零售店长是怎样成仙的？

我会送给大家一句话：

“思想有多远，你就能走多远！

”

店长是怎样炼成的•成长轨迹图

StoreManagerGrowthtrajectorymap

店长是怎样炼成的•企业培养制度

家乐福：

　　久负盛名的ETF（高级管理人才培训项目）主要是针对应届大学生的培训项目，在长达一年半或者两年半的时间里，员工一边接受学习一边实际操作，主要接受“基本零售知识”、“专业化知识”、“岗位知识”三个阶段的培训和测验，就可以走向中层管理岗位。

而此后的两年半时间中，优秀员工将会再次接受培训，若合格可以走向处长岗位。

店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年。

沃尔玛：

　　门店中每一个区域都有一个专门的集中零售培训店，此外还设有鲜食学院、家电学院、日化学院等，为每个部门的员工提供了一切学习培训的机会；随着员工职位的提升，所面临的培训范围也在扩大，电脑培训、外国语言培训、企业文化培训、领导艺术培训、海外培训等。

易初莲花：

　　2004年8月,易初莲花首开“批发MBA”先河，在北京、上海招聘多达30位当年的应届MBA毕业生进入公司,充实到各个管理岗位上,或成为“店长培训生”。

“店长培训生”一般都是硕士毕业,他们会在长达半年的培训中辗转任职大卖场的各个岗位,最后任职新开店店长。

麦德龙：

　　投入4000万元设立培训基金，启动储备干部培养计划。

从青岛、武汉等地招募的30多名储备干部，将接受长达5年的跨部门、全方位培训和挂职锻炼。

他们一部分是应届毕业生，一部分是有1-2年工作经验的大学生，培训目标都是部门主管、楼层经理和商场经理。

百联集团：

　　2005年起推进“三年人力资源”规划的实施，全面落实“1436”人才工程（包括培养100名高层经营管理人才、400名中层经营管理人才、3000名各类紧缺岗位人才和6000名中高级专业技术人才）。

同时制定《百联集团高级管理后备人员管理办法》，组织专题调研，完善以市场化为特点的激励与约束并重的薪酬管理体系。

物美集团：

　　 “百人计划”的店长培养计划，就是从店铺经理级干部中确定初选人员，经过考试和人资测评，选择出合适人选，将在物美发展学院得到集中的一系列专业培训与考试，培训合格后，物美安排他们在总部或店铺主要部门间轮岗实习，熟悉各个岗位，在评估中表现优秀者可安排任见习店长在实际岗位上锻炼。

有新的店长职业空缺和需求时，就可直接担任店长。

国美电器:

　　2002年就开启了“蓄水池工程”，每年招聘大批量的应届毕业生，经过3年培养后才有上岗资格；在包括上海在内的7个大区主要城市成立7个国美电器管理学院分院，在内部重点培养中层零售人才，以保证门店扩张的需要。

五星电器：

　　五星两年前与大学合办了“人才订单式培养”班，在高校建立了人才资源培训基地。

针对新招聘的大学毕业生，五星制订了为期三年的有方向性的多部门轮岗计划，每年较大密度的技能和管理培训，有步骤地提高各方面的才能；公司管理层和资深的中层领导会成为培训生导师，在态度、技巧及行为模式等方面进

策划：

店长是怎样炼成的（下）

店长是怎样炼成的•成长故事

　　《店长》编辑部特邀12位店长，其业态涵盖超市、百货、电器等，同时兼顾内、外资背景，分享他们的成长故事。

因为这是个宽广公平的舞台，在这舞台上一定会有属于我的个人空间！

林晃杰 沃尔玛杭州东新分店总经理

　　2001年，怀着对零售业的好奇、对世界500强之首的向往，我加入了沃尔玛在福州开设的第一家店总城店。

入职第一天，听着公司HR介绍沃尔玛先进的管理方式，“诚信”、“尊重个人”、“公仆领导”、“直乎其名”等独特的文化，我就决心要在沃尔玛努力工作。

因为这是个宽广公平的舞台，在这舞台上一定会有属于我的个人空间!

　　2008年，公司宣布我升职为杭州东新店任总经理。

当时的心情是兴奋，激动——7年的努力获得了公司的认可，终于得到回报。

　　从一名普通的收货部员工到部门主管、经理、副总、常务副总、直至店总，一步一个脚印。

我远离家人独自奋斗，辗转大半个中国（福州、沈阳、深圳、长沙、武汉、北京、天津、太原、杭州），从对零售业知识的空白到如今拥有自己的管理经验和方法，在公司的培养及自身不断学习下，最终向自己的目标越走越近。

　　升职带来成就感，也带来了更大的压力。

到人间天堂杭州已有一段时日，但我还从未逛过西湖，一直忙着了解销售、市场、顾客和竞争对手。

我已明确了东新店努力的方向：

提升服务、建立良好的口碑、商场的准确定位从而提升业绩。

　　关于未来的规划？

还是和以前一样，踏踏实实地向着目标前进。

5年内我要成为零售业知名职业经理人！

成长为店长的道路很艰辛，成为一名合格的店长则更难，需要付出更多的努力。

金萍 卜蜂莲花上海天山店店长

　　说起我进入零售业的起因，简单的来讲可以浓缩为两个字：

“缘分”！

我与卜蜂莲花（易初莲花）结缘是在1997年。

此时正逢零售业刚刚起步，处在广纳人才的时期，虽然大卖场工作比较辛苦，但我相信只要踏实肯干、勤奋认真就能做好。

　　在卜蜂莲花经过了近6年一线工作的历练后，2003年4月我被公司赋予了更大的责任，作为店长配合公司高层领导到广州收购万客隆超市三元里店。

半年内我带领着我的团队成功完成万客隆的并购任务，并转型成为卜蜂莲花。

　　成长为店长的道路很艰辛，成为一名合格的店长则更难，需要付出更多的努力，承担更多的职责。

唯有全身心的投入和对工作的执着，才能换来团队的支持、顾客的满意、实实在在的业绩及公司的认同。

每逢周末和法定假日，我总是和我的团队一起，服务在第一线。

我一直为陪家人的时间太少、对家人的关爱和照顾不够而感到愧疚。

　　一名合格的店长需要具备很多优秀的素质和能力，主要体现在：

能够带领团队为公司创造价值，以业绩回报公司；为公司培养出后续的管理人才，打造出一支执行力强、经得起考验的优秀团队；要和供应商保持良好的合作伙伴关系。

　　我是伴随着卜蜂莲花的发展而成长的，我将怀着一颗感恩的心回报我的公司。

在未来的工作中不断总结经验，更新自己，尽我所能帮助公司培养更多的门店管理人才，解决更多的实际问题。

5年是零售人职业临界点，因为专业知识和实践能力都具备相当水准。

苏剑虹 江苏常客隆常福店店长

　　97年之前，我在纺织工厂是一名普通的工人。

因为国企效益不好，又遇上供销社的供配货中心招聘员工，我就趁着这个机会进入了零售业。

　　初次担任店长的时间差不多是在01年、02年之间吧！

5年是零售人职业临界点，因为专业知识和实践能力都具备相当水准。

刚进门店，我在理货员岗位上，后来升到柜组长，2000年开始担任核算员，所以基本功还算扎实。

被任命为店长的时候，我的心情很紧张，不太有信心。

说实话，那段时间的压力比较大。

差不多1年后，就完全进入店长角色了。

　　在担任店长的前五年时间里，我基本是没有假期的，天天待在门店，工作、学习。

零售本身就是很繁琐的工作，那时候我的孩子还年幼，没法照顾他。

知识不够了就拼命去学，自学、公司组织培训都行。

　　我觉得成为合格的店长，除了掌握丰富的专业知识和具备高超的门店管理技能外，对员工、顾客、商品都要细致。

　　未来的工作计划就是能够把门店管理得更好，营业额提升更快！

作为一店之长，就要提升经营业绩，员工是工作之本。

沈桂芝   心连心集团湘潭分公司下摄司店店长

　　2000年我因为一个偶然的机会进入零售业。

当时我一直觉得零售业很锻炼人，是展示自我的舞台。

2005年9月，我接到总部任命的电话，当时既激动又忧心忡忡。

我是由一名非食品课长直接提拔为五类店店长的，当时担心自己无法胜任这个职位，无法达到公司的要求，在领导的关心和帮助下，我完全适应店长的身份。

　　作为一店之长，就要提升经营业绩，员工是工作之本。

为了管理好团队，引导员工顺利成长，我进行了一系列工作，如制定考核指标，明确责任划分；起到模范带头的作用；加强自身经营管理能力等，使全店上下焕然一新。

　　我认为要成为一名优秀的店长，必须具备组织能力、谈判能力、协调能力、领导能力，坚持制度化管理，推陈出新，培养自身的经营意识、提高人员管理的水平，并且始终保持积极向上的良好心态，不断提升自我。

　　我会踏踏实实干好现在的工作，今后有能力去接受更高的挑战。

唯有不断学习