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三、三大问题——开拓创新能力、统筹管理能力和和谐发展能力方面的问题日渐凸现，影响了全业务运营的快速发展。

第二部分：

思路和举措——着力在经营发展、创新机制、共建和谐、支撑保障等四方面上下功夫，求实效。

一、转变观念，抢抓机遇，着力在全业务经营上求实效。

二、把握规律，开拓创新，着力在健全体制机制上求实效。

三、以人为本，聚焦客户，着力在共创和谐发展上求实效

四、优化流程，统筹兼顾，着力在完善支撑保障上求实效。

第三部分：

作用和成效——在科学发展观的指引下，苏州分公司巩固硬实力、提升软实力、打造巧实力，实现了全业务经营的良好开局。

一、围绕中心，巩固硬实力，开创全业务经营新局面。

二、持续创新，提升软实力，注入全业务经营新活力。

三、统筹发展，打造巧实力，提升全业务经营新效率。

【正文】

2009年是中国电信苏州分公司（以下简称“苏州分公司”）实施全业务经营的元年，也是启动3G业务的关键时期，面临全新的发展形势，苏州分公司内部与全业务运营不相适应的现象和矛盾凸显。

同时，国际金融危机冲击及行业同质竞争白热化等影响也让苏州分公司进入了“严冬”：

苏州分公司一季度业务增长明显乏力，许多指标都落在了全省后列。

“内忧外患”让处于全业务经营“起步”阶段的苏州分公司陷入了前所未有的困境。

科学发展观犹如寒冬中的一道暖阳，照亮了苏州分公司前进的方向，在科学发展观的指引下，苏州分公司大刀阔斧地探索全业务运营规律，开拓创新实施全业务运营，实现了全业务经营的良好开局。

2009年，来自企业内外部的“一大挑战”、“两大瓶颈”和“三大问题”严重制约了苏州分公司全业务经营的发展步伐，让近年来持续快速健康发展的苏州分公司遭遇了意想不到的“重挫”。

2009年初，受金融危机影响，苏州全市工业增速放缓、出口明显回落、企业开工不足、经济效益下滑、财政减收。

据统计，苏州全市2008年第四季度规模以上工业企业中有2232家企业连续三个月减产，占总数的22.4%，有81户连续三个月停产，同比减产的企业多达4012户。

企业停产、倒闭、民工返乡等一系列问题冲击着通信市场，直接影响到政企、个人客户市场，同时带来企业欠费、ICT项目等风险，给电信业务消费需求的释放和企业收入增长带来了许多不稳定因素。

苏州全区政企收入呈现逐月下降，各区域国际及港澳台话务量呈加速下滑趋势，2009年2月苏州港澳台话务量同比降幅超过了15%。

同时受金融危机影响，苏州流动人口出现了大幅度减少，并且苏州移动普及率已超过90%，移动市场接近饱和，作为移动业务后进入者，苏州分公司面临着新用户拓展空间小、移动运营经验欠缺和市场竞争进入“白热化”等一系列严峻的挑战。

一是思想观念和工作方式阻碍了全业务发展推进的步伐。

随着全业务经营的展开，企业员工思想观念、工作流程和运作模式不适应全业务发展的现象较为突出。

一些单位和部门习惯于按老办法、老经验办事，依赖传统路径，以传统固网思维、2G思维而不是建立在解决全业务用户需求和提高客户感知上来考虑全业务发展。

聚焦客户的理念还未真正树立起来，多部门协作对聚焦客户的服务不能满足客户的需求。

有的管理人员存在自满意识和畏难情绪，认为公司收入规模已经很大了，再要提高难度很大。

一线员工特别是前端员工感觉压力太大，有的客户经理甚至提出了希望降岗从而进行换岗的要求。

二是机制体制和组织流程等问题影响了全业务发展的快速推进。

企业发展从固网发展步入全业务运营阶段、进入“移动和宽带时代”后，企业的组织架构、作业流程、内部管理等方面都出现了或多或少的不适应“症状”，很多矛盾也逐渐显现。

比如全业务经营所引发的业务网络、增值平台响应和支撑服务问题。

比如一项新业务推出后，客户经理做第一单时，往往要付出很多精力去打通流程和环节，需要牵扯大量精力和心血。

同时流程管控也存在不闭环现象，比如工单退单情况没有人掌控，不是每张退单工单都会打电话通知到人，需要客户经理自行到系统中查询工作进度。

企业还存在着全业务发展经验和准备不足，移动专业、综合信息服务的人才还比较缺乏，全面系统推进企业转型的能力还需要进一步提升等一系列问题。

一是开拓创新、精确管理和资源配置能力不适应全业务经营的发展，亟待提升。

在全业务经营以来，发现企业员工主观上有创新意识，但在创新激情、动力上有所减弱，制约了本地网创新能力。

企业内部还存在支撑全业务发展创新成果数量不多、创新成果复制推广不快；

缺少对商业模式的创新等情况。

同时在新业务新产品的推广过程中，后端与前端的沟通不够，部分新业务新产品推出后相关售中售后服务的流程制订存在滞后现象。

精确管理和资源配置能力也有待加强。

企业还存在着投资精确管理不足，网络建设与业务发展脱节的现象，如WLAN建设中存在的热装冷用问题；

资源管理离服务生产一线、提升工作效率方面存在较大差距。

比如新建光纤竣工资料较以前已比较规范，但偶尔还是会有个别竣工资料所录地址与现场施工地址不一致、竣工资料中缺少管理区编码等问题。

二是企业渠道管理、协同管理的能力不适应全业务经营的发展，急需加强。

随着全业务经营的逐步深入，渠道的作用将更为凸现，10000号、营业厅和装维都是重要的电信服务渠道。

就营业厅而言，存在着许多问题，比如代理营业员业务技能与服务经验均不足以胜任岗位要求，牵扯了督导很多的精力；

花在终端返销量、营销赠品等日常数据核对与统计时间较多，用于现场督导与营销服务上的时间经常感觉不够等。

同时对于如何建立多纬度新开门店测议标准，使新开门店在选址和代理商确定上更有数据依据、更趋科学合理方面还没有形成规范。

而业务外包公司向用户提供的服务不能达到用户满意度的要求，导致了用户满意度下降、用户投诉增加，影响用户对中国电信品牌和服务的感知等问题愈发凸现，对业务外包公司服务的管理和考核逐渐成为一个值得关注的问题。

三是以人为本、和谐发展的能力不适应全业务经营的发展，有待提高。

如何在科学发展观的指导下发挥好以人为本的核心作用，充分挖掘员工的潜力、提升团队执行力成为当前一大问题。

员工是企业发展的根本，全业务经营以来，管理者的“自满畏难”以及员工的“疲惫不堪”对于企业的发展而言都是“致命”的问题。

前端的客户经理面临着业务种类繁多和业绩指标日趋多样化等一系列压力，而后端的维护人员则面临着新业务、新技术层出不穷维护体系日益复杂等压力。

对于这种状况，个别基层部门存在管理作风简单、缺乏深入细致的工作研究、对发展任务一分了之而没有配套的资源和政策跟进等问题，引发基层员工的不理解和不满意。

员工压力普遍较大，在新业务的执行流程过程中，出现了“能者多劳、多劳多做、多做多错”的怪圈，导致员工的畏难情绪较大，一线员工普遍感觉需要加强心理辅导缓解压力。

在科学发展观的指引下，苏州分公司牢牢把握2009年全业务经营开局之年的的重要战略机遇期，紧紧围绕“战略转型上水平、服务信息化创一流”的总体目标，增强发展信心、创新发展理念、破解发展难题。

一、转变观念，抢抓机遇，着力在全业务经营发展上求实效。

科学发展观的第一要义是发展，任何时候、任何情况下都不能动摇，不能放松。

移动业务发展的黄金时间就在2009年，苏州分公司要求全体干部员工抓住难得的时间窗口，早启动、早发展，以只争朝夕的精神全力以赴，将主要精力集中到加快发展上来，切实树立全业务、全客户的发展理念，切实落实聚焦客户的信息化创新战略，切实落实移动业务的差异化发展策略。

苏州分公司在深化企业转型中充分利用固网、移动网、互联网的协同效应，紧紧依靠企业品牌和政企、家庭客户资源，面向市场，面向客户感知，大力实施聚焦客户的全业务融合发展。

在科学发展观学习中，结合实际深入研究如何运用服务和销售策略来发展用户，提供有别于对手的差异化服务，深入研究如何充分发挥现有资源的比较优势和C网的技术特点快速切入移动市场、迅速做大业务规模，深入研究如何走出一条固移融合发展、规模推进的路子，推动企业转型向更高层次、更广领域迈进。

苏州分公司把解决突出问题与推进全业务发展紧密结合，加大改革创新力度构建充满活力、富有效率、开拓创新、有利于科学发展的全业务运营体系，提高企业运营效率。

苏州分公司积极探索全业务发展特别是3G运营新规律，紧紧围绕科学发展主题，在公司发展的问题上，统筹处理好速度、质量和效益的关系。

并提出了三点具体要求：

一是有信心，要看到公司具有的明显优势和潜力，对公司发展前景充满信心。

二是有决心，要豪情满怀、充满干劲。

三是坚持创新，快速适应全业务经营的新形势。

在科学发展观指引下，苏州分公司以改革创新精神加强和改进企业的全业务经营和转型发展工作，创新体制机制，优化资源配置；

坚持融合化经营，持续扩大政企客户规模；

突出差异化产品和服务，积极扩展家庭客户规模；

维系在网客户，大力拓展个人客户；

优化ICT和号百结构，实现可持续发展；

加强存量保有，稳定固网收入基本面；

加强网络建设和运行维护，提升运营保障能力，推进企业各项工作稳步提升。

苏州分公司提出了“以人为本”的“四个面”，即面向社会，就是服务和谐社会建设，履行企业公民责任；

面向客户，就是坚持诚信经营，满足客户需求；

面向员工，就是以员工为根本，实现员工与企业的共同发展；

面向合作伙伴，就是坦诚合作，互助共赢。

加强了政企、家庭、个人的呼叫中心和高端移动客户维系队伍建设，组建全区一站式支撑队伍，初步形成纵向一体化项目管理团队和以首席客户经理为代表的重点客户服务团队，在提升客户价值的同时提升企业价值。

在员工关怀方面，苏州分公司从四个方面入手，一是在思想上、政治上尊重和关心、鼓励企业员工，注重员工的精神需求，调动员工参与民主管理的积极性及民主监督的自觉性,通过优化员工心理品质，提升员工在面对压力时的自我调节能力和抗压能力。

二是在发展中注重提升员工的学习能力、创新能力、执行协作能力和精细化管理能力，鼓励员工推动公司科学发展。

三是实行人性化的企业管理，切实解决员工反映的突出问题，切实通过各种措施来减轻员工发展、竞争压力。

四是在行动上真正关爱员工，完善适应全业务发展的、以人为本的KPI考核体系，努力使员工的收入随着企业的发展而增长，并关注员工福利的改善，实现企业价值与员工价值的共同成长。

统筹兼顾是科学发展观的根本方法。

苏州分公司按照企业科学发展的新要求，统筹配置各方面资源，有效防范经营风险，提高企业运营效率和效益。

比如通过对前端特别是区局的授权增加，把“事前管控”逐步扩大到“事前、事中、事后”的全方位管控，提高审批效率，减少不必要的控制环节。

比如在新业务推出时首先将流程打通，落实IT支撑、协议准备等工作，以实现新业务的快速推进。

又比如在区局政企客户的全业务解决方案上，落实专人进行改进，真正做到面向客户、贴近客户、全方位满足客户差异化的需求。

苏州分公司还统筹处理好核心业务发展和传统业务保有的关系，重点突出、齐头并进。

在移动网络建设实现EVDO全覆盖后，苏州分公司精耕细作加快EVDO优化，以“有奖找盲点”等活动完善网络无缝覆盖。

苏州分公司在全业务经营发展中积极贯落实彻科学发展观，全区科学发展的氛围日益浓厚、科学发展的导向日益鲜明、科学发展的成效日益显现。

2009年苏州分公司全省效绩考评中连续第六年名列第一，同时还获得了“全国文明单位”、“中央企业先进集体”、“全国通行行业用户满意企业”、“全国实施卓越绩效模式先进企业”等众多荣誉。

一是在科学发展观指引下，企业发展力度不断加大，全业务经营取得新突破。

面对全业务的激烈竞争以及金融危机的影响，苏州分公司以科学发展观为统领，坚持转型引领、品牌经营和融合发展的经营策略，却得了不俗的发展业绩。

移动用户累计突破12０万户。

用户、收入、话务量较08年增长150%以上。

一是发挥政企直销渠道优势，商务领航天翼渗透率达到58.1%。

二是面向家庭客户，以尊享e9带动e家中高端用户快速发展，全区“我的e家”用户已突破100万户，e家天翼用户渗透率达到53%。

三是面向校园市场，加快有线无线网络覆盖，天翼在学生中的渗透率达到15%。

四是大力拓展转型业务，全区固网非话收入占总收入比重提高到了58.9%。

还着重挖掘宽带市场，做大宽带规模和应用，目前宽带用户已突破140万户，ITV用户突破10万户。

二是在科学发展观指引下，企业精确管理水平不断增强，全业务经营取得新进展。

苏州分公司为推进设备资源调配工作，在全区范围内开展“挖掘闲置资源、优化资源配置、推进精确管理”的大规模闲置资源挖掘调配工作，资源管理中心每月清查线路、交换、数据等专业闲置设备和潜在闲置设备，并全面推进光进铜退工作。

应用物品管理系统，做好闲置设备的深度挖掘、调配和处置工作，提高物资周转效率和物资利用率。

同时进一步细化标准地名，对现有的标准地名系统进行细化，由BSS按照标准地址对应关系的自动配线配置，有效提升资源利用率和工作效率。

三是在科学发展观指引下，员工队伍素质不断提升，全业务经营取得新跨越。

苏州分公司加大了对全业务经营尤其是移动业务经营、建设、维护方面的人才引进、培养工作，提升队伍整体素质及创造价值的能力。

比如增值业务中心组织人员对各营销服务部门进行了彩信、手机报、WAP、手机下载等天翼增值业务培训，效果明显。

苏州分公司在全区员工中广泛开展手机报、爱音乐和WAP上网员工体验活动，提升了员工的认知能力。

针对各区局的VIP客户现状，加大个人客户服务经理队伍建设，解决移动VIP用户上门服务工作。

一是在科学发展观指引下，体制机制持续创新，为全业务经营注入全新活力。

比如持续推进区域县局化管理，提升全业务运营竞争能力。

适应全业务经营的需要，将贴近客户的后端工作属地化，并调整组织架构，配置相应的财务、人力资源，充分授权，落实区域“责权相符”和客户服务闭环管理，进一步缩短管理流程，提高县局化管理的发展效率和效果。

苏州分公司创新实施“零退单”，如前端做错了工单则由综调直接进行修改，所有问题由综调统一管控全面实施一点响应、一点负责，切实支撑前台服务工作，真正做到为客户经理减负，有效提升了全业务支撑能力和响应效率。

又如苏州分公司创新建立了全业务知识库系统，有效推进了全员全业务知识技能的提升。

二是在科学发展观指引下，服务能力不断提升。

苏州分公积极推进服务体系从传统的固网服务向差异化融合服务转型，针对移动用户的“三性一化”实施服务提升工程，还建立了面对移动VIP客户终端维修差异化服务的体系，提高客户感知度。

比如为适应移动和互联网融合的客户消费需求和习惯优化网厅页面结构，完善网厅功能，简化在线受理流程，使更多的用户能足不出户享受电信的优质服务。

通过以电话号码+密码+电话确认的监时密码方式或宽带帐号一点通方式使不法分子无法通过网厅多次输入客户电话号码、密码来“猜取”客户密码实施犯罪，保障了用户的信息和经济安全等。

同时建立了手机仿真系统使员工对天翼手机的功能有所了解，为员工提供信息支撑，还建立了主营业厅技术支撑专家派驻制度，帮助员工快速解答用户咨询的各类问题。

一是前后携手，提升企业全业务经营执行力。

在科学发展观的指引下，苏州分公司对现有的售前、售中、售后流程重新梳理，实现客户经理、方案专家、交付专家的“铁三角”组合，形成专家（话音、IP、无线、ICT等各类专家）调度和考核机制。

实现对前端和综调的一点式支撑服务，对日常工作中疑难障碍、数据配置、应用方式、业务缺陷进行汇总收集，建立教案库，解决好现场服务与远程支撑的关系。

公司组织后端适时推出新产品开发、新技术应用，并通过融合小组提供给市场部门，还建成了业务推广融合小组，形成定期活动机制，针对不同的业务产品，采用不同的接应方式快速响应，并组织对产品、设备推行后的维护接应实施情况做好定期跟踪工作。

二是协同渠道，拓展企业全业务经营的战斗力。

苏州分公司在科学发展观的指引下开展了电子与直销区域的协同模式调整，由10000号集中改变为各区局分管分签，缩短协同流程，提高销售效率。

为减少协同流程的节点数，根据区局管理实际情况，提高协同效率，逐步将电子渠道和直销渠道的协同工作落地到各个区局。

开展实体与直销的协同，营业厅归属到落地区域，渠道协同更直接。

根据重点业务不同调整优化全业务酬金体系。

并在社会渠道建立空中充值渠道、售后服务体系，开展网营促销和优化工作。

三是完善代维管理，提升合作伙伴的协作力。

苏州分公司在科学发展观指引下全面推行代维公司管理提升工作，从组织架构、绩效管理、内部流程、企业文化等方面，帮助代维公司提升管理，一方面帮其减负，另一方面明确红线，奖罚并重，不断提升合作伙伴的积极性和协作能力。

一是完善落实代维人员多级培训机制，通过组织代维人员岗位认证，劳动竞赛，开展合理化建议活动等活动，以提高代维人员的技能水平。

二是通过代维月度分析会，创办代维内部刊物、企业文化培训基地现场参观等形式加强对代维人员中国电信企业文化的宣贯，提高代维人员的归属感。

三是加强对代维公司维护的管控，完善代理商管控机制，提升代理商积极性。

实践证明，在科学发展观的指引下，苏州分公司积极把握科学发展规律、增强科学发展意识、提高科学发展能力，切实解决了存在的实际问题，巩固了企业的硬实力，提升了企业的软实力，打造了企业的巧实力，开创了苏州分公司全业务经营的新局面，实现了企业发展的新跨越。