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40
税前成本
￥10
11
说明：
采购成本下降2％跟销售额（营业额）增加10％对利润的影响是相同的。
但要增加销售额（营业额）则要付出多5倍的努力。
如果采购成本占总销售额比重越高，那么两者的比例就会越明显，在把采购成本由50元降低到49元的过程中，我们不需要增加其他成本。
（换句话说任何通过采购所节省的成本都是纯利润。
）
在飞利浦公司采购成本下降1％，利润将提高7.5％。
采购是一个非常重要的战略环节，要在销售环节取得一个百分点的利润率好难，但在采购环节相对容易，采购创造利润的空间非常大，采购管理水平所谓高低，可以成为企业利润的“摇蓝”，也可以是企业利润的“坟墓”。
第二部分
目前的现象：
需求的部门先和供应商沟通，再由采购谈价钱。
经验和教训：
不要把需求提前告诉供应商。
※和儿子买玩具的经历
第三部分
成本理念及影响成本的因素分析
1、采购单价不是采购成本
2、采购管理现时是照单抓药，多数采购人员没有技术背景。
（提示）扩展视野，提高自身的技术能力和管理能力水平。
由采购员提升到采购工程师。
第一：
作为采购工程师，要充分了解原材料的市场行情和技术标准。
第二：
要在日常工作中不断积累与分析构成产品成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材料，不断搜索和评估代替品的可能性。
第三：
要充分了解和分析原材料供应商行业的特点。
采购不是“杀价”！
采购不是“乱砍”！
采购靠的是专业技术分析、把价格降低到恰到好处的位置。
供应商
报价/单价/元
交货周期
实际成本
年采购总额
甲
14.00
一周
14×
（1+1.5%×
1）=1421
1，424.000
乙
13.50
六周
13.5×
6）=1471.5
1，471.500
丙
13.20
十周
13.2×
10）=1518
1，518.000
我们不能只能看单价，还要考虑其他因素。
供应商交货期越长，产品更新换代越快。
采购方的滚动下单。
安全库存、呆滞物料也就越大。
我们要考虑总成本。
采购交货期影响采购成本的分析：
库存管理费用占用的总比率分摊成本。
比如：
占库存管理费用比率是75%，按照50周为一年，75%÷
50%=1.5%，每延长一个礼拜，就使采购成本增加1.5%。
采购单价低不等于成本低，单价高也不等于成本高。
采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的。
（交货期的稳定性）
快的交货期/天
慢的交货期/天
平均交货期/天
3
10
6.5
11
10.5
（产品质量的稳定性）
合格数量
不合格数量
5
7
1、我们需要逆向的思维思考问题。
2、质量的稳定性也会影响采购成本。
3、不只有单价影响成本，还有其他原因。
采购成本（买和用）：
取得成本（单价）；
所有权成本（物流、管理费）；
所有权后的成本（保修、使用成本、仓库）
案例分析：
4个人各买了一台打印机
张三：
每天打印200张，不要求高质量打印。
买了一台500元的打印机，可以
自行添加便宜墨水。
（喷墨黑白打印机）
刘新：
每天打印2000张，要求高质量打印。
买了台1700元的黑白激光打印机。
王枫：
因有台数码相机，自用、一年用3次。
买了台500元的喷墨彩色打印机，但墨盒要400元。
因不能长时间用，每次用时都要买新的墨盒。
李立：
每年打印10张给老板。
买了台6700元的彩色激光打印机。
问题：
4个人中谁的采购成本最高？
项目
张三
刘新
王枫
李立
取得成本
低
高
所有权成本
所有权后成本
最好是便宜买便宜用，如果无法便宜买便宜用就宁可贵买便宜用，也不可以便宜买贵用，绝不贵买贵用。
租赁：
是指承租方在一段时期内租用出租方面所拥有的某项财产，并支付租应
租金的合同。
租赁的主要方法：
1、干租、湿租（最早是出现飞机制造业）
2、经营性租赁
3、融资、资本租赁（变相借贷）
全部回收方式、部分回收方式
采购工程师杀价不是靠乱杀价，而是靠采购技术。
包括：
成本分析、价
格追踪、材料追踪、材料价格差异体系（MPV）、降低成本。
该花的钱就花，不应该花的钱就坚决不花。
第四部分
采购的职、权、利与管理理念
职---职能、权---权利、利---利益
注意：
企业各个部门都有可能拿回扣，我们应该集权采购，分权管理。
从经验采购管理---科学采购管理---文化采购管理
第五部分不同产品采购方法与解决
产品分类：
一般产品（定期定量）
瓶颈产品
杠杆产品
战略产品
一、一般产品
情况表现：
1、请购单：
急、特急、加急、尽快。
使用部门计划性差，导致很多材料和工具的请购单都会急，采购员也就时常不能按时把东西买回来。
2、闲、忙的要命“一个人终究会提升到自己不能胜任的位置”.
“与其坐以待毙，不如赶紧行动，自己争取机会。
”
一般产品采购过程的三个问题：
1、外勤采购人员要么忙得要死
2、外勤采购人员要么闲得要死
3、采购的价格不好管理
一般产品的特点：
常用、价格波动小、容易采购、储存性长、用量和消耗比较稳定、低值易耗
如：
手套、刀片、纸巾等物品
采购方式分类的两个方面：
1、时间角度（定期、不定期）
2、数量角度（定量、不定量）
一般产品的管理重点是降低采购管理费用。
像手套之类的产品具有常用、价格变动小、用量和消耗稳定、低值易耗、
易采购，可长期保存的特点，可采用一年采购一次，分批交货的方式。
“总订单
组合资源”。
采用总订单、多种产品总订单的方式，采购与综合性供应商建立合
作。
可以使采购方与供应商的关系由买卖关系变成稳定的供应关系。
各项产品单独采购，不仅没有采购优势，交易成本也很高。
但如果将各
项产品集中采购，就可以获得采购优势。
精简采购流程，同样可以降低采购管理费用。
对于常用，但用量不稳定
的一般产品，可以通过设安全库存，调整和控制用量上的波动。
从而。
调整采
购频率，减少采购次数。
采用定期不定量的采购方式有其局限性，可以导致使
用部门的计划性太差。
二、瓶颈产品
特点：
低采购金额、高采购风险
瓶颈产品采购改善的五个方法：
1、给供应商及时快速、更短周期的付款。
2、可以适当的给供应商更好的利润。
3、与杠杆产品搭配采购。
4、在产品设计阶段进行价值分析，提高标准化评估生命周期成本。
5、提高于稀缺资源的掌握者合作的能力。
学会利用资源。
通常瓶颈产品供应商会对合作的公司付款周期太长，以及采购人员本身的态度有所抱怨。
良好的供应关系是通过诚信互利的合作达到的，其中采购付款的及时程度就是很重要的标准之一。
瓶颈产品快速的付款，对公司现金流没有太大的影响，改善瓶颈产品的付款期的简化流程也不会对财务控制上造成风险。
针对可瓶颈产品主动给供应商更好的利润，并不代表不控制瓶颈产品的采购成本，要点是：
务实与适当平衡。
供应商最关心的不是利润！
是长期的投资合作！
第一因素：
是利润率
第二因素：
是资产的周转次数
第三因素：
是长期稳定的合作
第四因素：
采购量
年资产周转次数=365÷
（应收周转天数+库存周转天数-应付周转天数）
利润率×
资产的周转次数（供应商应收周转天数、库存周转天数、应收周转天数）+长期稳定的合作+采购量=投资回报率
案例：
投入/元
利润/元
总收入/元
第一个（120天）
10%=10
100+10=110
第二个（120天）
110
110×
10%=11
110+11=121
第三天（120天）
121
121×
10%=12.1
120+12.1=133.1
365÷
（120+60-60）=3
利润率10%投资回报率33.1%
当供应商资产周转次数很慢时，一定要通过提高利润率才能保证投资回报率；
反之，当供应商资产周转次数很快时，供应商也可以通过机会降低利润率，来保证投资回报率，在供应商资产周转次数上，采购可以通过调整应付款天数与提高计划性来改善。
供应商通常会把采购最熟悉的成本部分或者市场最透明的部分报低，让采购认为供应商的报价很实在便宜，从而取得采购方的信任，而采购最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高，赚取利润。
三、杠杆产品
高采购金额，低采购风险。
杠杆产品采购改善的两个策略：
1、建立采购成本模型
2、达尔文式的采购。
“下士对上士的策略”
重视建立采购产品的成本模型。
就能使供应商维持相对合理的价格利润。
采购工作技术性很强，只懂采购技巧，而不懂采购技术的，根本就很难成为专业采购人员。
订货量=（质量÷
价格）×
关系
杠杆产品的采购策略
1、建立采购产品的成本模型，通过成本的分析要求供应商消价。
2、在原材料价格上涨和行情稳定时，都强调优胜虐汰，以促进供应商得到进化，采用双轨机制供货，最终不断降低采购成本。
第六部分
“采购经理”最典型的特征：
1、从视野上只考虑眼前的利益；
2、从立场上只考虑公司利益；
3、从战略上只考虑内部利益；
4、从观念上只考虑降低成本；
5、从思维上只考虑成功与利益。
供应商的四个层次：
1、战略联盟2、合作伙伴关系3、稳定的供求关系4、一般买卖关系
其特点：
1、非常紧密的合作关系、技术共享。
2、长期合作、相互信任、开放式合作、信息透明。
3、相对长期合同、供货稳定。
4、随机性强，不稳定的关系。
采购管理最突出的问题：
1、供应商数量过多。
2、买卖双方投机性强。
3、资源紧张时损失巨大。
4、彼此成本都很高。
采购资源分散，没有核心供应商群体，供应链管理水平和国际对手相比差距过大，很可能就是一个重要的原因。
减少供应商数量带来的好处：
1、提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力。
，并降低采购成本。
2、容易与供应商建立长期合作的紧密关系。
3、通过简化双方流程，增加信息透明度，降低流程成本。
4、容易实施供应链管理中高级的模式。
减少供应商的4个方法：
1、通过在研发工作阶段减少供应商数量。
2、通过采购策略减少供应商数量。
3、通过扶持发展和整合供应商减少供应商数量。
4、通过引用竞争机制减少供应商数量。
分析减少供应商的4个方法：
1、逐步落实ABC的供应商管理方法，调整采购策略，采购风险越小的，可控制性越强的产品供应商越少。
详细分析供应商结构，确定“唯一供货”、“独家供货”、“两家供货”、“多家供货”策略分别适合的产品。
2、帮助供应商实现全系列配套，有意识地培养，扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟。
3、通过目标订价的方式，促使供应商出局，建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局。
战略产品和其它的采购的差别：
在战略产品的采购上，我们强调与供应商共同提升价值，实施双赢采购。
战略产品的改善方法：
1、必须消减供应商数量。
2、考虑与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系。
3、联合开发、联合改善、共同提高。
4、考虑整合资源模块化采购。
价格管理包括：
1、历史价格比较；
2、供应商之间的比较；
3、市场比较
理念中采购理念的核心观点：
（一）、先进的采购理念不是大公司的理念，我们中小型的企业也可以学习，“学我者生，像我者亡”
（二）、买不到利，就卖不到利，一个真正重视卖的企业就一定重视买。
（三）、采购是不花钱的，不会保证供应，不会控制库存，所有这些工作都交给综合合同后的计划与供应部门的人员去完成。
理念中采购成本理念部分的核心观念：
（一）、一流的企业帮助供应商提高利润而降低成本；
二流的企业是降低自己内部的成本而降低成本；
只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本。
（二）、采购工程师杀价不是靠乱杀价的，而是靠采购技术。
成本分析、价格追踪、材料价格差异体系降低成本。
（三）、不只有单价才会影响成本，还有其他也会影响，比如采购周期、交期稳定性、单价低不等于成本低，采购单价不一定要最低，但采购成本一定要低。
（四）、采购成本的构成实际上包括：
取得成本、所有权成本、所有权后成本。
就是买加用的理念。
（五）、最好是便宜买便宜用，如果无法便宜买便宜用就宁可贵买便宜用，也不可以便宜买贵用，绝不贵买贵用。
理念的采购管理理念部分的核心观点：
（一）、采购职权，职能和权力的科学规则和安排是非常重要的。
实践证明它也是能创造价值的。
（二）、根本目的：
提高效率、降低成本、为公司创造价值。
用科学的手段代替经验管理，从公司到普通员工必须改变采购管理观念，这是采购管理的关键。
（三）、制度管人，而不是人管人，一切的管理系统都强调简单、务实。
让采购人员的权力来源于工作的标准，而不是职务。
（四）、官不再专、而在管；
兵不再多，而在精。
（五）、管理－控制 经营－控制、利用
（六）、发展企业，一定要合情、合理、合法。
（七）、管理５个人是靠个人魅力；
管理５０人靠制度维系；
管理５００人靠的是文化自律。
（八）、交期控制的问题，也不仅仅是卡“杀量”导致的结果，还有很多复杂的因素。
如供应关系、供应商利润合理性、采购流程等。
一般产品：
降低采购管理费用的总原则。
瓶颈产品：
降低采购风险保证供应。
杠杠产品：
降低采购成本。
供应商选择和招标，减少流程分工的原则：
1、立法不作法官；
2、法官不直接执法；
3、执法者不作法官；
4、不应该在审判的才立法；
5、尽量不是先任命法官。
分析报价单的经验：
1、供应商可能会将小的计算单位报价，从而降低采购方对价格的敏感度。
2、报价单上的小数点的精确位数应该根据采购量来决定。
3、尽可能用自己熟悉的、常用的货币方式计算、分析。
4、尽可能用对自己用利的方式报价。
5、拆分的报价时，要注意化整为零的报价战略和方式。
6、要按采购方的成本结构来进行分析、报价。
7、要特别注意供应商在解释报价时，他会尽可能提升我们对价值的认识。
从而让我们自然的接受他的报价。
8、采购要善于哭穷。
9、学会隐藏自己的采购目的，把握采购的需求。
10、并且完善采购成本模型的非正常因素的成本影响。
11、要注意在使用正负公差计算成本时，负公差带来的影响。
12、要分析的建议是否存在陷阱。
13、加强对供应商的品牌认证核实。
14、原材料审核不应该放松，尤其是在拆分报价时候。
15、不清楚部分提高，要分析清楚。
16、要注意容器残留杂质导致成本损失。
17、要注意边角料的处理。
18、要注意报价单中的其他项目。
19、全方位审核可能发生的税收变化。
20、要到供应商的厂房去了解。
21、注意供应商偷工减料。
22、应该特别控制新旧材料的比率。
23、注意产品无法核算成本或者核算材料耗用的项目。
24、应分多阶段报价。
25、应该重点分析占总成本比量最大的项目。
26、整数项目粗糙，应该可关注。
27、提防供应商的心理感应报价法。
28、所谓的证明。
可能是二手资料。
29、要尽可能的分析分配率，而不是简单的+-×
÷
。
30、逻辑错误是我们需要特别注意的问题，尤其是项目复杂的报价。
31、应该评估采购量和磨具的经济性。
32、匹配性的评估。
33、凡是要斤斤计较。
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