物流供应链管理论文Word文档格式.docx

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采用自我服务、一次购齐的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行低利润率、高周转、廉价销售的经营方针，一般具有较大规模，重视本企业的品牌开发等。

本文所指的大型连锁超市，除了连锁超市一般的特点外，超市营业面积要达到2500平方米以上，要满足顾客自选式的购物方式以及方便顾客一次性购足，还要拥有多个收银台给收款服务提供便利以及具有休闲功能的场所，而超市所在城市要求网民普及程度至少达到中部的程度，如2006年的6.5%，人均收入水平较高，人们的生活节奏快，现代化程度高的大中型城市。

所以，总的来说它的主要特征是经营场所大，商品品种规格多，经营门店多，以规模经济取胜。

1.2、连锁超市物流配送介绍

连锁超市物流配送是将各连锁分店所需货物在规定日期，安全、准确的送达的活动，配送是一种完善的、高级的输送活动，是“配”与“送”两项活动的有机结合，所谓“配”指对统一采购的各类货物的分拣和配货，所谓“送”是指各种送货方式和送货行为。

由此可见，配送不是简单的将超市店铺订货商品送到各个店铺，而是按照各店铺的要求，在备货和配货的基础上，以确定的组织和明确的供货渠道，在相关的制度保证下，进行送货，用以保证各连锁分店的销售供给。

（1）变价快：

即商品的进货价格变动快。

连锁超市经营的日常消费品价格随着市场供需的变化会经常有所变化，同时生产商或零售商的促销频繁也引起经常变价。

（2）订单频繁：

连锁零售的店铺多，订单频率高且有时间要求。

（3）需要拆零：

配送中心需要按照店铺的补货单进行拆零、分拣。

（4）保质期要求：

消费品通常有不同保质期，需要有针对性的保质期管理。

这些特点表明超市需要将采购的商品尽快送达卖场，从而实现其快速的流通，而这些就依赖于配送技术了。

大型连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销、统一的营运标准，该特征使其能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。

大型连锁超市的统一配送是连锁经营构成核心竞争力的重要组成部分，是对各店铺实行统一备货和送货的过程，它代表了现代商品流通的发展趋势。

随着连锁超市的发展，以及超市寻求新的利润源泉的需要，统一配送越来越发挥着重要的作用。

大型连锁超市统一配送的意义就在于：

（1）挖掘第三利润，即物流利润。

对于超市公司来讲，第一利润源是降低进货成本增加利润，第二利润源是扩大销售利润，这两种利润由于竞争的日益激烈而空间越来越小，提高流通企业的配送效率、改变配送方式、增强配送的技术含量则可以大幅度增加利润。

（2）强化超市店铺商品销售功能。

统一配送是为了适应现代顾客消费需求的多样化、个性化而建立的一种物流体系，体现了及时性特点。

由于超市店铺所需要的货物能在高效的配送体系下准时送达，确保不缺货。

因此，使销售功能得到充分体现。

（3）加快超市库存商品的周转。

采用配货和送货为核心的配送方式来衔接供需关系，客观上可以打破流通分割和封锁的格局，改变各个连锁店铺自设仓库及流通分散的落后状态，进而把超市店铺空间转化为销售空间，如华联超市从1997年开始，在各门店就推行了“零仓经营”，配送中心实行24小时的即时配销制度。

各门店因此而取消了店内小仓库，公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，月销售额上升了1800万元，与此同时还降低了库存资金占有额，减少了商品周转次数，提高了资金占有率。

可见配送的功能优化特点之一就是集中库存。

因此，超市店铺零库存现象是配送制度的必然结果。

零库存降低了超市营运成本，减少商品积压，加快了商品周转。

1.3、大型连锁超市物流配送的发展状况

从2004年12月11日起中国对外资全面放开零售业，外资零售连锁企业在中国开店不再受地域的限制，这使我国国内零售连锁企业面临前所未有的挑战。

时至今日，全球50家最大的零售企业中超过85%已经登陆中国，其中影响最深，发展时间最长的莫过于美国的沃尔玛和法国的家乐福。

以下是两家控制物流成本方式的对比。

（1）美国沃尔玛

从上世纪90年代开始，沃尔玛就通过集中管理配送中心向各商店提供货源。

沃尔玛在全球独资建立的配送中心有200多个，其中美国本土有30个配送中心，拥有2000多辆公路运输卡车和1.1万辆拖车，为4294家连锁店提供物流配送服务。

每个配送中心有600～800员工，采取24小时交叉作业的不间断服务。

目前沃尔玛85%的商品是靠自己的仓储运输系统进行配送，每个配送中心离最远的零售店不超过500英里，只有一天的路程，所以从沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货到货物上架的响应时间只需要48小时，而大部分竞争对手则仅提供50%的商品配送，相应的货物配送响应时间至少120个小时。

沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本的比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品则支付的成本在4.5%～5%。

沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，是竞争对手的50%。

一般来说，物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。

沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，即“天天平价”理念，而最低的价格是通过不断改善和提升效率的物流配送体系中降低成本体现的，这正是沃尔玛成功的原因。

（2）法国家乐福

目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；

而且，它过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还增加送货频率，这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。

家乐福的物流配送大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。

以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。

有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力，很显然，这个市场需要整合者。

不可否认，家乐福比沃尔玛在中国本土化这一点上走得更远。

前者较后者更能适应中国市场，能够把自身的优势与环境结合起来。

从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。

但是这一项在中国市场却是英雄无用武之地，中国市场经济起步较晚，相关配套不完善，这给沃尔玛施展身手形成了制约，因此只能采取酝酿和蓄势待发。

家乐福则不同，他原本就没有什么固化的优化的系统模式，一切都可以改，所以到一个陌生的市场不需要太大的磨合。

可从长远的发展考虑，当大型连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少，但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，大型连锁超市必须建立自己的配送中心，走沃尔玛式的统一路线是必然的结果。

目前我国物流配送系统正不断完善，大部分大型连锁超市也都建立了自己的配送中心，采用自营配送的配送模式，但总体说来，还停留在粗放、分散、低效的发展阶段，无论从管理水平、服务范围和质量上与沃尔玛等外国先进水平仍然有不小的差距，虽然目前我国有少数几个知名度较高的大型连锁超市，如联华、世纪联华、华联已经拥有一套相对完整的物流配送体系，发挥了配送中心应有的的配送效益，可多数发展还是滞后的，其存在的主要问题是：

（1）自建配送中心多，配送规模小

只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。

沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。

据统计，2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家，而一个配送中心平均配送也只是20几个店铺,有的仅仅配送5～6个,不能形成规模经营,成本降不下来,连锁超市在价格上的优势也就难以体现。

（2）配送中心功能不够健全，统一配送率低

由于我国许多的连锁企业的配送中心是以原来的商品仓库、物流仓库、运输公司、批发站的基础上改造的,所以功能很不够健全,仅限于原有的存储、保管、运输,有的连基本的分拣设备都没有,管理和配送效率极低。

并且缺乏对商品的深加工能力，限制了配送商品的规格种类。

所以分店对于一些鲜活易腐货物不愿统一配送，而是直接送货上门。

这就造成了统一配送率低，据调查，我国一些设有配送中心的连锁超市，统一配送的比例只有30%-60%，显然违背了连锁经营的要求，使得连锁经营“质优价廉”的这一商业竞争“卖点”因配送中心功能不足而备受打击。

（3）信息化程度低，管理者专业水平不够

在我国，不少配送中心运作和管理还主要以表章、账簿为主，整个作业过程都是手工管理，有关信息不能及时的反映出来，容易出现账货不符、商品货位不清、发错货以及缺货率高等现象。

这与物流信息系统和配送技术设备的现代化程度低有关。

另一方面，在配送中心的运作中，由于管理人员观念老化，对先进的物流技术缺乏了解，也无法根据零售企业的营运的变化对配送中心的流程及技术进行调整，缺乏对操作人员进行应有的培训，造成运作效率低下，错误率高，从而使物流配送拖了店铺的后腿。

1.4、大型连锁超市发展趋势

这是大型连锁超市规模的不断壮大、商品配销业务不断发展、配送服务对象不断扩大的结果。

在国际上，有代表性的以大零售商为主导建立物流配送中心的企业是沃尔玛。

目前沃尔玛公司独立投资建立的配送中心有200多家，专为本公司连锁店按时按需提供商品，确保各店稳定经营。

我国目前也有一部分初具规模的大型连锁超市建立起自己的配送中心，其中较为规范的如上海华联超市，每天可配送商品10万箱，是上海现代化程度最高的物流配送中心。

再如联华超市建立的物流配送中心，负责为位于上海及邻近地区的联华分店或第三方的有关店铺，提供仓储配送及物流服务，是第一个大型智能化物流配送中心，第一个现代化生鲜加工配送中心。

物流配送的社会化趋势使得大型连锁企业引入第三方物流将是一个发展趋势。

随着全社会专业物流企业的兴起和成熟，将商品的配送工作甚至全部的配送工作交给专业物流企业，而将全部精力集中在提升自己的核心竞争力上，也会成为大型连锁企业的一种选择。

另外一些具有自己物流配送中心的连锁企业开始利用自身较强的物流配送能力，进行社会化的配送，通过扩大配送服务对象，开展商品配销业务。

如沃尔玛在美国本土可以做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。

飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。

连锁企业物流配送有关的信息系统包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统（EDI）或电子订货系统（EOS）。

企业内部管理信息系统在90年代后期已经相对比较成熟，连锁企业基本上应用了包括覆盖进销存的管理信息系统，甚至一些企业为提高管理的水平，还引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。

但物流信息系统还大都停留在库存管理的水平，随着电子商务的普及和推广，连锁企业出现了网上进行数据传送和订货的应用，利用互联网与物流配送中心、上游供应商共享商品的销售、库存信息，在电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款等环节提供协同支持。

改善企业采购和销售、结算部门与物流配送中心、供应商、客户之间的业务流程和沟通。

二、沃尔玛物流配送的成功关键及建立配送中心的意义

大型连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。

而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。

而对于零售业配送的重视应该说发端于沃尔玛，它开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。

其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，从而形成了沃尔玛的核心竞争力。

在《沃尔玛成功秘诀》一书中着重强调，灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。

2.1、沃尔玛成功关键

前任沃尔玛总裁大卫·

格拉斯这样总结：

“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是我们的配送中心。

”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。

沃尔玛配送中心是设立在100多家零售卖场中央位置的物流基地周围建立一个配送中心，同时可以满足100多个销售网点的需求，以此缩短配送时间，降低送货成本。

同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，进货与出货几乎同步，没有入库、储存、分检环节，由此加速货物流通。

在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送货一次，大大减少中间过程，降低管理成本。

数据表明，沃尔玛的配送成本仅占销售额的2%，而一般企业这个比例高达10%。

这种灵活高效的物流配送方式使沃尔玛在竞争激烈的零售业中技高一筹、独领风骚。

强大的物流信息技术。

配送中心“灵活高效”说起来容易做来难，是什么使卓越的理念转化为强大的竞争力？

就是现代化的物流信息技术。

沃尔玛能长期在世界500强企业中独占鳌头，很大程度归因于其强大的信息系统的支持。

它利用信息技术（如EDI（电子数据交换系统）、EOS（电子订货系统）、POS等技术提高物流配送效率，增强其经营决策能力。

沃尔玛正是在这些信息技术的支撑下，做到了商店的销售与配送中心，配送中心与供应商的同步。

2.2、大型连锁超市物流配送中心概述

（1）超市配送中心的定义

配送中心是以组织配送性销售或供应，执行实物配送为主要职能的流通型物流据点。

我国国家标准《物流术语》对配送中心作了如下定义：

“从事配送业务的物流场所或组织，应基本符合下列要求：

主要为特定的用户服务；

配送功能健全；

完善的信息网络；

辐射范围小；

多品种、小批量；

以配送为主，储存为辅”。

配送中心的形成及发展是系统化和大规模化的必然结果。

由于客户在服务处理的内容上、时间上和服务水平上都提出了更高的要求，为了顺利地满足客户的这些要求，就必须引进先进的分拣设施和配送设备，否则就不可能建立正确、迅速、安全、廉价的作业体制。

因此，不少企业都建造了配送中心。

可见配送中心是基于物流合理化和拓展市场两个需要而逐步发展起来的。

（2）超市配送中心的作用

第一，有利于实现超市连锁的规模效益。

统购分销，形成经济规模，降低流通费用。

连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用。

第二，有利于实现超市连锁资源的优化组合，减少分店的库存，提高商品流通效率。

连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。

第三，有利于超市连锁的价格优势，密切了连锁超市与供应商的关系。

连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。

更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。

在沃尔玛发展的早期阶段，由于其商店分布在各个小镇上，而且必须保证这些商店的货品供应，他们不得不在配送方面和时间比赛。

那时候他们还没有意识到，效率和规模效益将会成为他们最大的竞争优势之一，这一点在今天已经被沃尔玛强大的配送系统所实现。

20世纪70年代，美国的配送渠道和技术限制了沃尔玛有效地满足消费者需求的能力。

从商店发出订单到收到货物，这段时间往往要长达30天之久，而这在当时十分普遍——多数供应商也只能做到这一步。

那时与一般的商店相比，沃尔玛确实处于劣势。

因为沃尔玛的商店分布在乡村，远离传统的配送商的经营范围——大城市。

没有人为他们把货品送到各地的商店去。

这就是说，在沃尔玛发展的早期，就算想采用最基本的模式——管理者从供应商那里订购货品，然后到某一天从某一地驶来一辆大卡车把货品运来，也不可能。

他们也考虑过请第三方的运输公司帮着运送货物，但是这样首先就牺牲了效率，而且价格很高。

存货水平往往和消费者的需求不一致，要么缺货造成了销售的损失，要么积压不得不削价处理。

而正是这个时候，他们开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式，转向新的配送理念：

集中管理的配送中心。

一个典型的例子就是“货品集合”，即把所有的商店的货品需求集中成一个购买订单，然后统一在配送中心进行组合或者处理。

另一个新的配送方法叫做“中转货仓”，即在库房这边接受各种预定的集中订单，然后迅速地进行处理，将货物送到相关的商店。

发展至今天，沃尔玛约有30家为美国本土商店服务的配送中心，为国际商店服务的约有12家。

在沃尔玛的商店里存储了超过8万种商品，其库房可以在非常短的时间内补充商店85.0%的存货。

这样，当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天。

这种方式极大地节约了时间，并且使他们的灵活性大大增加。

其实，单就节约的成本来看，他们花在配送中心的投资也是物有所值的。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。

之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。

沃尔玛希望产品能够从一个门进另一个门出。

如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。

因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。

沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。

沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用，从而比供应商将商品分散送至各分店更经济。

同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

可以说，配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。

2.3、大型连锁超市建立配送中心的意义

配送中心对于整个连锁经营体系的意义主要体现在：

一是统一进货，有利于严把质量关；

二是加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用；

三是扩大配送中心的拆零、分拣能力，改善门店的存货水平，有利于实现零星商品无库存、少库存经营；

四是保证门店管理逐步向“只管销售”方向发展。

“企业经营决策权向总部集中，物流活动向配送中心转移”，这是大型连锁超市成功的关键之一。

配送中心以自身的合成效应支持实现连锁的规模效应，因此，要实现经营大型连锁超市的规模经济，配送中心是不可少的。

三、大型连锁超市建立配送中心的选址问题分析

大型连锁零售商考虑配送中心的选址其实很大程度上是在考虑连锁分店的选址，就像沃尔玛分店是根据所建立的配送中心，在运输卡车一天车程的区域内开店的。

这样，既可保证充足的货源配给，又能实现资源共享，使开设配送中心的费用能分摊到各店铺上来，费用降低的同时效益也得到很快的体现。

所以，配送中心的选址是与门店的选址紧密相连的。

3.1、配送中心选址的影响因素

这是配送中心配送的对象，如货物来源和去向的分布情况、历史和现在以及将来的预测和发展等。

配送中心应该尽可能地与生产地和配送区域形成短距离优化。

货物数量是随配送规模的增长而不断增长的。

货物增长率越高，越是要求配送中心选址的合理性，从而减少输送过程中不必要的浪费。

人口既是销售产品的市场，又是一种潜在的劳动力资源。

为消费者提供配送服务的计划人员，应仔细研究人口的转移，不仅关注人口数量的变化，还需注意人口特征变化，特别是对购买力有影响的人口特征变化。

配送中心服务的对象比较集中且数目多，服务数量能够保持，才能给配送中心带来效益。

所以，配送中心选址时，客户因素是最重要的因素之一。

通常，配送中心设在购买力集中的地区。

企业生产的消费品随着人口的转移而变化，应据此更好地为企业的配送系统定位。

物流配送中心的选址应接近交通运输枢纽，使配送中心形成物流过程中的一个恰当的结点。

在有条件的情况下，配送中心应尽可能靠近铁路货运站、港口及公路。

其必须具备方便的交通运输条件及完善的公共设施状况

物流配送中心的占地问题在土地日益昂贵的今天显得越来越重要。

是利用现有的土地，还是重新征地？

地价如何？

是否符合政府规划要求等等，在建设配送中心时都要进行综合考虑。

如劳动力、运输与服务的方便程度、投资额的限制等。

3.2、沃尔玛配送中心的选址问题分析

对于大型连锁超市而言，选址是最重要的长期决策之一。

不同的选址对企业的成本会造成不同的影响。

例如土地、税收、劳力等成本．由此进一步影响到企业的利润。

除此之外，选址还会影响到人力资源的可获取性（包括素质及数量）、科技支撑等其他因素。

商场合理的选址是经营成功的关键因素之一。

沃尔玛之所以成为全球最大的零售企业，其所遵循的科学严谨的选址原则可谓功不可没。

（1）选择经济发达的城镇。

选择经济发达、居民生活水平较高的城市是兴建大型商场和超市的首选。

有关机构曾专门作过调查．结果表明．有沃尔玛连锁店的城镇，一般比没有沃尔玛的城镇经济更发达。

如目前沃尔玛在中国设有90家以上的购物广场，仅在深圳一地就开设了8家购物广场，占其在中国的购物广场总数的10%左右

（2）连锁发展计划。

沃尔玛设立门店要从发展战略出发，综合考虑连锁发展计划．以防设店选址过于分散。

沃尔玛门店分布有长远规划．并且具有一定的集中度．这利于总部实行更加精细科学的管理．节省人力、物力、财力，并使每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。

（3）调整门店。

沃尔玛一般不与其他大型零售店聚集在一起。

在选址中注意与其他仓储式超市、大型综合超市以及批发市场等保持一定的距离，至少他们之间在核心商圈不能重叠，以免引发恶性竞争，导致两败俱伤。

4选择城乡结合部。

对以中小零售店和居民为主要目标市场的沃尔玛山姆俱乐部，一般选在远离市中心的城乡结合部、次商业区或新开辟的居民区中，在该商场周围要有20万～30万的常住人口，该地点土地价格和房屋租金要明显低于市中