基于客户价值的团队营销模式探讨.docx

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基于客户价值的团队营销模式探讨

基于客户价值的团队营销模式研究

课题负责人：

周月阳、秦显盛

课题组成员：

吴疆、刘涛

课题单位：

兖矿集团唐村实业有限公司

完成时间：

2006年12月

第一部分课题的提出及相关依据

一、课题提出的理由

1、公司发展环境的需求

2、公司客户变化的需求

3、公司营销组织现状急需变化

4、公司营销管理组织体系急需转变

二、相关理论基础

1、营销组合理论

2、顾客价值理论

3、组织营销理论

第二部分团队营销模式的构建

一、团队营销模式的内涵及其特征

二、团队营销模式的类型

1、具有连贯性的静态型团队

2、具有灵活性的动态型团队

3、具有广泛性的水平型团队

4、具有深入性的垂直型团队

第三部分团队营销模式的实践及效果

一、公司团队营销模式总体思路

二、构建团队营销组织模型

1、特点

2、条件

三、采取措施

1、广泛调研，深入研究

2、加强培训，深入学习

3、制定营销战略和实施方案

4、针对不同环节制定改革和强化措施

5、团队激励与压力并行的政策引导

6、制定产品策略

7、制定行销策略

四、取得效果

1、主要经济指标顺利完成

2、市场空间不断扩大

3、社会效益显著

第一部分课题的提出和相关依据

唐村实业公司前身为1958年建设的唐村煤矿，在矿井资源枯竭的情况下，通过转产开发，于1997年由原唐村煤矿的经营性净资产改制成立唐村实业有限公司，为国家特大型煤炭企业--兖矿集团的子公司。

后经2000年增资扩股，形成了职工相对控股的股份制公司。

现占地面积1300多亩、拥有员工1400多人、总资产达5亿元。

公司以橡塑产品制造业为主业。

主要产品为“兖矿长龙”品牌阻燃输送带、阻燃电线电缆、聚乙烯塑料管材，同时发展对外煤炭资源开发、单体液压支柱检修租赁、及橡塑密封件、阻燃增塑剂、棉纱加工等多种产业，是全国衰老矿井转产开发的典范。

该公司现有胶带、电缆、管材、单体等较具规模的四大主体项目，下属四个主导生产厂。

当前，经济全球化、技术进步和政府管制的逐步削弱三大主要社会力量正在促使市场竞争加剧，促使营销理论和模式的不断创新。

为适应公司发展需要，结合公司实际，积极进行了基于客户价值的团队营销模式的尝试。

一、课题的提出理由

1.公司发展环境需求

经过近十余年的非煤产业开发，唐村实业公司积累了丰富的市场营销应验，开拓了广阔的市场空间。

近几年，又不断进行管理体制、营销体系等方面的创新，科技研发、技术创新，胶带、电缆、大口径管材三项技改工程及内蒙长龙矿业、悬浮式液压单体支柱等新上项目的建设，进一步增强了企业市场竞争力，公司四大产业发展脉络清晰，并呈现坚挺趋势，橡塑产业集团框架已见雏形。

2.公司客户变化需求

面对的客户需求，近年来明显地发生了客户需求由“产品”到“方案”的转变、由“价格”到“价值”的转变，这两个方面的转变的发生，要求我们及时跟进，改进策略，才能赢得客户。

3.公司营销组织现状急需变化

生产经营上，唐村实业公司是一个多产业、多产品公司，管理体制上，唐村实业公司内部又存在着分公司、子公司、租赁承包、私营经营等各种管理模式。

其组织架构基本呈现小集团型企业管理特点。

具体组织管理框架见下图。

当前，该公司内部管理模式种类较多，各单位性质各不相同，主要有以下几种：

一是工厂制管理类型：

主要是输送带产品，输送带厂为单纯成本中心，承担产品研发、制造、成本控制、售后技术服务等功能，不承担产品销售、市场开拓等功能。

二是利润中心型：

主要是输送带专业销售机构，主要承担市场开拓、产品销售功能，在公司定价的基础上，通过销售产品赚取利润。

三是控股子公司型：

电缆公司、管材公司、矿业公司，与公司总部为紧密层关系，子公司内部产供销自成体系，相对独立，但不单独财务核算。

四是承包租赁型：

公司只对出租的资产（房屋、设备等）的安全与收益负责，不干涉其内部生产经营，自主权较大，代理财务核算。

五是私营型：

公司为其提供经营场所，其他一概不参与管理与经营，财务独立，自收自支，自我约束。

4.公司营销管理组织体系急需转变

唐村实业公司因其产品种类较多，管理模式各不相同，因此目前的营销管理基本是在大的产品分类的基础上，按地区分类的事业部组织类型。

其基本结构见下图所示：

就

这种模式主要存在以下弊端：

一是向市场的渗透深度与管理层次过多的矛盾难以解决。

事业部制销售组织要想纵向进一步向市场渗透，必然导致管理层次增多，指挥路线过多，上下级关系不确定，使管理和决策的有效性受到影响。

二是横向部门职能分工与整个营销流程的实现要求部门间有效协作的矛盾难以解决。

由于组织结构的设置是基于职能分工，虽拥有专业优势，得到分工效率，但是，营销、生产、研发、供应等部门相互独立，常常会为追求各自目标而不顾全局利益，不对公司最终目标负责。

弱化了整体个组织的功效，难以适应环境变化。

三是销售人员垄断市场资源，危害企业利益。

在这种组织形式下，往往会造成某个区域或某种产品的大部分客户住处都掌握在个别业务员手里，销售经理对市场的了解，往往只是来源于下属业务员的汇报。

这就给业务员有意或无意选择性过滤使信息歪曲、失真造成机会，更甚者，当业务人员流失时，大量客户资源也会随之流失，给企业造成巨大危害。

四是存在严重的重复劳动、资源浪费。

该公司目前有三种产品拥有共同的目标客户，由于按产品分类，业务员有时在同一客户中“相互碰头，各自攻关”，各产品的业务员各自施策，重复攻关，缺乏整体攻关优势，无法资源共享，形成合力，存在严重的浪费行为。

二、相关基础理论

1.营销组合理论

市场营销是从顾客的需要出发，组织整体性的营销活动，以适应和影响需要，并把这种需要的货物和劳务送到顾客的手中，以实现企业的经营目标。

营销组合理论阐述了一个全新的营销四要素：

与顾客建立关联。

在竞争性市场中，顾客具有动态性。

在今天相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速做出反应，满足顾客的需求。

关系营销越来越重要。

在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成用户，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。

回报是营销的源泉。

对企业来说，市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润的能力。

2.顾客价值理论

与传统营销概念比较，顾客价值的创新之处在于企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客实际感知的。

成功的企业在不断地挽留顾客，并将顾客发展为忠诚的顾客。

企业失去顾客在很多情况下同价格或产品质量毫不相关，真正的原因是企业对顾客漠不关心。

当顾客决定购买某个企业的产品或服务时，其主要决定因素是以前同企业的交往中所获得的满意度，而产品及价格因素则起相对次要的作用。

在顾客成为企业战略资源、稀缺资源的情况下，对一个企业而言，顾客的价值实现了，企业的价值也就实现了。

3.组织营销理论

营销组织主要有三大变化,即联合化、扁平化和概念化。

联合化是指随着跨国经营普及和市场竞争加剧,许多企业为减少风险,增强竞争势力和节约成本,纷纷采取联盟战略,与自己的协助者或竞争者一起开展营销活动,以求优势互补,如瑞士雀巢公司和可口可乐公司联合以自动售货机推销听装饮料,ＩＢＭ、东芝和西门子公司共同研制存储器等。

扁平化是指营销组织逐渐减少层级,使营销决策更为直接、迅速、灵活,尤其是电视、计算机网络等的运用,更使营销组织渠道缩短,人员减少,门店压缩,销售代理制也是重要促成因素之一。

营销组织的概念化有两种,一种是在联合战略中,公司间通过协议组建多边化虚拟公司,只保持暂时联盟而不确立任何形式的实体性组织管理。

另一种是在网络营销中,各企业在国际互联网络上设立虚拟橱窗、虚拟展销会、虚拟门市、虚拟经销商和公共关系室等,使营销组织由实体化走向概念化,逐步全方位地提升和完善其内在功能。

第二部分团队营销的构建

一、团队营销内涵及其特征

团队营销是由一支能够以一种满足客户决策制定者需要的方式分配资源的销售团队，经过精心策划和协同工作而努力实现的一种销售模式。

团队营销与营销团队是两个不同的概念，营销团队是企业内部为了达到销售产品或服务而建立的一种组织，而团队营销是一种企业管理模式，是一种体现以营销为主线、以顾客为中心的管理理念，包含企业产品设计研发、原料供应、加工生产、市场信息调研收集、售前服务（为顾客设计选型）、产品出厂、售中服务（产品安装、培训客户）、以售后服务等企业全方位的业务流程，其涵盖的范围既宽又广。

团队营销的特征在于以下几个方面：

1、在一个整体的营销战略统一指导下进行。

2、企业各环节为都是为营销服务，强调的是整体观念。

3、个人与团队共同进步。

4、资源的高度整合。

二、团队营销类型

团队销售的方式必须要适合广泛的商业需要。

因此，团队销售类型多种多样。

从团队组建的性质来分，团队营销可分为四种基本类型，即静态型、动态型、水平型、垂直型。

1.具备连贯性的静态型团队

静态型团队在构成上一般是固定的，而且一般只负责一个客户或一个大项目。

大客户团队通常属于这一类，因为所组建的团队一般都致力于特定的长期机会或项目。

静态型团队的长处在于，它能够在团队成员间形成一种有效的荼关系，并且当新成员加入时，能够缩短“人员调整的时间”。

其优点是能够与客户建立成熟的关系；能够挖掘到深层次的客户信息；有充足的时间去赢得客户信任。

缺点是：

缺乏变化会让它失去原有效力；人员费用可能很高。

2.具有灵活性的动态型团队

动态型团队最大的特点是根据需要来调整人员。

此外，它的成立或解散也要看是否需要。

建立动态型团队主要是为了实现一些特定的目标。

比如完成一份重要的销售合同或者为大型的促销展示提供支持。

动态型团队的优点是可以根据需要进行调整，具有很大的灵活性，可以小到只有两个人组成，能够迅速进行调整使其具有高度的灵活性；由于组建迅速，所以能够对需求的变化迅速作出反应；能够专注于一件事情上。

缺乏是：

团队建设时间较短易导致团队结构脆弱；因不断调整成员导致团队缺乏连贯性；因不断有新成员加入，使培训工作不得不连续进行。

3.具有广泛性的水平型团队

水平型团队由公司内部不同部门的代表组成。

其目标是通过一些独立的销售队伍将多种产品的销售整合在一起。

当要向某个大客户进行销售时，组建一支水平型的销售团队，将他们各自的资源整合起来为客户提供服务。

这样一来，在客户得到配套的产品和服务的同时，各部门还能保持其独立性，使客户看到一种涵盖广泛、标准统一的产品供给。

水平型团队的优点在于增加了关联交易的机会；允许各部门保留其原侧重点；客户支持得到改进。

4.具有深入性的垂直型团队

垂直型团队将公司里许多方面的资源聚集到一起，在特定的时机向客户销售或提供服务。

与水平型团队不同，垂直型团队的目标是销售一种特定的产品或服务。

对于垂直型团队来说，即使将上至副总下到初级技术员在内的全部职位都包括在内也不奇怪。

垂直型团队会在特定的时机或者重点客户上为销售代表提供支持。

垂直型团队可以由客户代表临时组建起来去会见某客户，或者或以根据需要逐步地发展起来去管理一个特定的大项目。

垂直型团队能够高度关注单个的机会；能够对客户需求做出快速反应；能够很容易地由单个的销售代表组建起来。

缺乏有：

由于出差和资源耗费的不断增加，会使得费用成本大大增加；相对于单个销售代表而言，其管理难度加大。

第三部分团队营销的实践与效果

一、公司团队营销模式总体思路

唐村实业公司建立基于客户价值的团队营销模式的总体思路是：

“调整战略，整合资源，改革机制，加强营销”。

调整战略即将原来的全面战略调整为重点战略，将原来分散的人力、物力、财力集中用于统一的