工程项目管理复习范围文档格式.docx

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第二：

建立工程项目组织

1.明确项目管理目标；

2.明确管理工作内容；

3.选择项目组织结构形式；

4.确定项目组织结构管理层次和跨度；

5.定岗定职定编；

6.理顺工作流程和信息流程；

7.制定考核标准，定期进行考核。

6．简述资格预审的内容。

自个预审是对投标申请人总体资格的综合评定，包括以下五个方面：

法人地位、商业信誉、财务能力、技术能力、施工经验。

第一章

具有独特的过程，有开始和结束的日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。

过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间·

费用·

资源等约束条件

项目的特性：

一次性；

目标性；

约束性；

寿命周期性；

多活动性

项目的特点：

目的性；

依赖性；

独特性；

冲突性

工程项目：

是一项固定资产投资的经济活动，他是最为常见的的项目类型。

工程项目时只需要一定量的投资，经过策划、设计和施工等一系列活动，在一定资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性活动

工程项目的基本特征：

工程项目的一次性；

工程项目的目标性；

工程项目的约束性；

工程项目的寿命周期性；

工程项目由活动构成。

工程项目的其他特征：

投资大，建设周期长，不确定因素多，风险大，参与人员多。

工程项目类型：

（1）按功能划分：

住宅建筑，公用性建筑，工业建筑，基础设施

（2）根据任务不同划分：

工程项目，工程承包项目，工程勘察设计项目，工程监理项目

工程项目的组成：

单项工程（指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。

例如一座工厂的主要车间·

辅助车间·

办公楼和住宅等），单位工程（单位工程是单项工程的组成部分，可以独立施工，但施工后不能独立发挥生产能力的和效益的工程。

例如一个车间主要有建筑工程，管道安装工程，设备安装工程等单位工程组成），分部工程（分项工程一般是根据单位工程的部位·

构建性质及其他材料或设备种类等的不同而划分的工程。

例如土石方工程·

砌筑工程·

钢混工程等），分项工程（分项工程一般是按分项工程的施工方法·

使用材料·

结构构件的不同而划分的。

例如挖土·

混凝土垫层·

回填土等）。

项目管理：

是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划·

协调·

组织·

和控制，旨在实现项目特定目标的管理体系。

项目管理的特点：

（1）项目管理是一项复杂的工作

（2）项目管理具有创造性（3）项目管理需要建立专门的项目部（4）项目经理在项目管理中发挥重大作用，根据参与方的不同有工程项目管理·

勘察设计管理项目·

承包项目管理·

监理项目管理。

工程项目管理的基本目标就是利用有限资源，已经可能少的费用和竟可能快的速度建成该项目，使其实现预定的质量（功能）需要注意的是质量·

时间·

费用的关系把握。

1-3工程项目建设程序

工程项目建设程序

（1）项目决策阶段——投资意向，项目建议书，可行性研究，可行性研究报告

（2）项目设计阶段——设计准备，初步设计，技术设计，施工图设计（3）建设准备阶段——物资采购，施工准备（4）施工和动工前准备阶段——施工，动用前准备，（5）竣工验收阶段——竣工验收，交付使用

1-4工程项目参与各方的职能

工程项目参与各方的管理职能：

（一）业主的管理：

（1）决策职能

（2）计划职能（3）组织职能（4）协调职能（5）控制职能

（二）政府对工程项目的管理

（1）建设用地管理；

建设规划管理；

环境保护管理；

建设防火管理；

建筑防灾管理；

有关技术标准，技术规范的审核；

建设程序管理；

施工中的安全卫生管理；

建成后的使用许可管理

（2）质量监督。

施工前：

检查建设各方主体的及有关人员的资质和资格；

检查勘察·

设计·

施工·

监理单位的质量管理体系和质量责任落实情况；

检查有关质量文件，技术资料是否齐全·

是否符合规定。

施工中：

按照质量监督工作方案，对工程建设地基基础·

主体结构和其他涉及安全的部位进行现场抽查，对用于建设的材料·

构件质量抽查。

对地基基础部分·

主体结构分部和其他涉及安全的分部工程的质量验收进行监督。

完工后：

监督建设单位组织的竣工验收的组织形式·

·

验收程序以及在验收过程中提供的资料是否符合规定，实体质量是否存在严重质量问题，工程质量是否符合国家标准。

工程质量监督机构应当在工程竣工验收之日起5日内，向备案机关提交工程质量监督报告（三）施工单位的施工项目管理

（1）施工项目管理特征：

施工项目是主要管理对象；

施工阶段管理的内容随着施工阶段的不同而不同；

施工项目管理的首要任务是施工现场管理

（2）施工项目管的主要工作：

建立工程承包项目管理的组织——项目经理部；

编制施工项目管理计划；

进行施工现场管理；

进行施工项目的目标控制；

进行施工项目合同管理；

进行施工项目信息管理（四）工程建设监理：

（1）工程建设监理的性质：

服务性；

独立性；

公正性；

科学性

（2）必须实行监理的项目：

国家重点建设项目；

大中型公用事业工程；

成片开发建设的住宅小区；

利用外国政府或者国际组织贷款·

援助资金的工程；

国家规定实行监理的其他工程（3）监理单位与业主·

承包商的关系：

与前者是委托与

被委托的关系，与后者是监理与被监理的关系

第二章工程项目的前期策划（了解）

2-1工程项目的前期策划工作

项目前期策划的过程和主要工作：

（1）工程项目的构思和选择

（2）项目的目标设计和定义（3）可行性研究

前期策划应注意的问题

（1）环境是确定项目目标·

进行项目定义·

分析可行性的最重要因素，是进行正确决策的基础。

在整个过程中必须不断的进行环境调查，并对环境发展趋势进行合理的预测

（2）在整个过程中伴随着多重信息反馈，要不断进行调整·

优化·

修改，甚至放弃原来的构思·

目标·

方案。

（3）在项目前期策划过程中阶段决策非常重要，在整个过程中设置几个决策点，对阶段工作结果进行分析·

选择

项目前期策划工作的重要作用

（1）项目构思和项目目标决定项目方向

（2）影响全局

2-2工程项目的构思

项目构思的产生：

（1）通过市场研究发现新的投资机会·

有利的投资点和投资领域

（2）上层运行系统存在问题或困难（如：

交通拥挤，住房困难等问题）（3）为了实现上层系统的发展战略（如国家经济建设计划）（4）项目业务（5）通过生产要素的合理组合，产生项目机会

项目构思的选择：

（1）上层系统问题和现实性

（2）应考虑到环境的制约，充分利用资源和外部条件（3）充分发挥自己的长处，运用竞争优势，或在项目中达到合作各方竞争优势的最佳组合

2-3工程项目的目标设计

常见的目标因素：

（1）问题的解决程度

（2）项目自身目标（3）项目其他因素

目标系统结构：

（1）系统目标

（2）子目标（3）可执行目标

目标系统设计的几个问题：

（1）利益争执

（2）工作小组的组成（3）预测市场与生产规模的矛盾。

2-4工程项目的定义

项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式

项目选择：

（1）通过项目能最有效地解决上层系统问题，满足上层系统需要。

（2）使项目符合企业经营战略目标（3）企业现有的资源和优势能得到最充分的利用，必须考虑到自己进行项目的能力，特别是财力。

（4）项目本身成就的可能性最大和风险的最小，选择成就期望值大的项目。

提出项目建议书，准备可行性研究：

（1）项目建议书是项目管理者与可行性研究·

技术设计·

和计划等相关专家沟通的文件。

2-5工程项目的可行性研究

项目可行性研究是指在投资决策前，对拟建工程进行全面的技术经济分析论证并试图做出可行或不可行的一种科学方法

一个完整的可行性报告应包括的内容：

（1）分析论证项目投资建设的必要性

（2）分析论证项目建设的可行性（3）分析论证项目投资建设的合理性

可行性研究的作用：

（1）作为项目投资决策的依据

（2）作为向银行等金融机构或金融组织申请贷款·

筹集资金的依据（3）作为编制设计和进行建设工作的依据（4）作为签订有关合同和协议的依据（5）作为项目进行后的评价的依据（6）作为项目组织管理·

机构设置·

劳动定员的依据（7）其他可行性研究报告可作为环保部门审查项目环境影响的依据，也作为项目所在地政府和规划部门申请建设执照的依据。

项目可行性研究的内容：

（1）实施要点

（2）项目背景和历史（3）市场和工厂的生产能力（4）资源·

原材料·

燃料·

与公用设施条件（5）厂址选择（6）项目设计（7）工厂机构管理费用（8）人力（9）制定实施是时间安排及费用（10）财务和经济评价可行性研究应遵循的原则：

科学性原则；

客观性原则；

公正性原则

可行性研究的步骤：

（1）准备工作

（2）进行实地调查和技术研究（3）优选（4）对选出的最优方案进行更详细的编制（5）编制可行性研究报告（6）编制资金筹措计划

第三章工程项目招投标与合同管理

3-1工程项目招投标

常见的招标方式

（1）公开招标：

招标人以招标公告邀请不特定的法人或者其他组织投标

（2）邀请招标：

招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标。

邀请对象不宜少于3家

招标程序：

（1）招标前准备工作

（2）编写招标文件及标底（3）发布招标公告或投标邀请书（4）资格预审（5）标前会议和现场考察（6）开标（7）评标（8）决标前谈判投标文件的组成内容：

（1）投标邀请书

（2）投标人须知（3）合同文件（4）技术规范（5）设计文件（6）工程量报价表（7）投标书格式和投标保证书格式（8）补充资料表（9）合同协议书（10）履约保证和动员预付款保函

资格预审内容：

法人地位；

商业信誉；

财务能力；

技术能力；

施工经验

评标方法：

专家评议法；

综合评分法；

最低评标价法

投标程序

（1）参加资格预审

（2）熟悉招标文件（3）校核工程量（4）编制施工计划

（5）计划投标报价（6）编制投标文件

投标报价技巧：

不平衡报价法；

多方案报价法；

突然降价法；

优惠条件法；

先亏后盈法

3-2工程项目的合同管理

合同管理是指对合同的订立·

履行·

变更·

终止·

违约·

索赔·

争议处理等进行的管理。

合同在工程项目中的作用：

（1）分配任务

（2）确定组织关系（3）法律约束（4）协调关系（5）解决争执

合同种类：

固定单价合同；

固定总价合同；

成本加酬金合同

第四章工程项目管理组织与沟通

4-1工程项目组织管理概述

组织的基本理论：

组织：

是指为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同权利的责任·

利益·

制度而构成的能够一体化运行的人的系统。

组织结构：

是组织的实体，既组织的各要素相互作用的方式，是执行管理任务的体制，通常用组织系统图表示。

组织结构的构成因素：

（1）管理层次

（2）管理跨度---既管理幅度，指上级能够直接管理的下级人数。

（3）管理部门（4）管理职责

工程项目组织的特点：

（1）一次性的项目组织

（2）复杂的项目组织（3）动态变化性的项目组织（4）与企业组织关系密切的项目组织

工程项目组织的建立：

（1）确定工程项目管理的模式

（2）建立工程项目组织：

明确确项目管理目标；

明确项目管理内容；

选择项目组织结构形式；

确定项目组织管理层次和跨度；

定岗定职定编；

理顺工作流程和信息流程；

制定考核标准，定期进行考核

4-2工程项目组织形式

*职能式：

职能式组织是按职能原则建立的项目组织，也称部门控制式项目组织

职能式组织的优点：

（1）提高人力资源利用效率

（2）有利于提高管理的技术水平

职能式组织的缺点：

责任不明确，协调困哪。

（2）局限性大，沟通困难

*项目式：

项目式组织形式也称工作队式组织形式，是从原企业组织中选拔项目所需要的各种人员，组成项目组织。

项目式组织形式的优点：

（1）权力集中

（2）效率高

项目式组织的缺点：

（1）浪费人力资源

（2）效率降低

*矩阵式组织：

是按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目组织的水平结构。

矩阵式项目组织的优点：

（1）具有职能式和项目式两种组织的优点

（2）人力资源得到最佳利用（3）全面培养人才

矩阵式组织的缺点：

（1）双重领导

（2）经常出现项目经理责任与权力不统一的现象

工程项目组织形式的选择：

（1）影响选择组织形式的因素

（2）项目组织选择结构形式的基本方法

4-3工程项目管理模式

工程项目管理模式就是工程项目各参与单位之间相互组织关系

工程监理管理模式：

（1）工程项目总包模式

（2）工程项目平行承包模式——特点：

施工合同多，业主的协调管理工作量大；

引用竞争机制，降低合同价；

可以缩短建设周期；

设计变更多

CM管理模式：

从工程开始阶段，业主就于具有施工经验的CM单位签订合同，使CM单位参与到工程实施过程中来，为施工设计人员提供建议，但CM单位施工重点是负责管理施工过程。

CM承包是管理承包。

项目管理模式：

项目管理承包型；

项目管理咨询型

4-4工程项目经理

项目经理责任制：

（1）项目经理责任制特点——全面负责制；

经理负责制；

目标责任制；

风险责任制

（2）项目经理责任制的作用——明确企业·

项目经理·

职员三者之间的关系；

促使项目经理采用经济手段，强化工程项目的法制管理；

促使项目经理对工程项目规范化·

科学化管理和提高产品质量；

有利于提高企业项目管理的经济效益和社会效益

项目经理的地位和作用：

（1）项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是项目管理的第一责任人

（2）项目经理是协调各方关系，使之相互密切协作配合的桥梁和纽带（3）项目经理对项目实施进行控制，对各种信息进行管理·

运用·

使项目取得成功（4）项目经理是项目实施阶段的责任主体，是项目权利的主体，是项目利益的主体，是项目目标的最高责任者

项目经理的素质和能力：

（1）知识结构：

专业知识；

实践经验

（2）素质：

道德品质；

身体素质（3）能力：

创新能力；

决策能力；

组织能力；

领导能力；

控制能力；

协调能力

项目经理的职责与任务：

（1）组建项目经理部，确立项目组织管机构并配备相关人员

（2）制定岗位责任制等各项规章制度，以有序的组织项目·

开展工作（3）制定项目管理总目标·

阶段性目标以及总体控制计划，并实时控制，保证项目管理目标的全面实现4）及时准确的做出项目管理决策，严格管理，保证合同顺利实施（5）协调项目组织内部及外部各方关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证（6）建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻，保证工作高校进行

项目经理权利：

（1）参与企业进行施工项目投标和签订施工合同

（2）用人管理权（3）财务管理权（4）物资采购管理权（5）进度计划控制权（6）技术质量决策权（7）现场管理协调全

4-5项目经理部

项目经理部的特征：

（1）工程项目经理不具有明确的目的性

（2）工程项目经理是非永久性组织（3）工程项目经理部具有团队精神（4）工程项目经理部是动态的组织

项目经理部职责：

（1）项目经理部领导的职责：

事项项目经理部的目标；

保证项目经理部的效率

（2）项目经理部成员的职责：

成员要明确自己的职责，要有责任感；

成员要做好本职工作，尽可能地完成分配的任务；

为了项目经理部能共同工作，将项目经理部职责放在第一位

工程项目经理部成长过程：

（1）初期建立阶段

（2）试运做阶段（3）正常运作阶段（4）高效运作阶段（5）末期解散阶段

高效能的项目经理部建设：

（1）员工培训

（2）明确目标（3）沟通与激励

4-6工程项目的沟通管理

工程项目沟通管理概论：

（1）沟通

（2）协调（3）沟通与协调的内容（4）沟通与协调的方法

工程项目经理部内部关系的沟通：

（1）项目经理部内部人际关系协调

（2）项目经理部内部组织关系的协调（3）项目经理部内部供求关系协调

工程项目不得外层关系的沟通：

（1）项目经理部与业主的沟通

（2）项目经理部与监理单位的沟通（3）项目经理部与设计单位的沟通（4）与供应商的沟通（5）与公共部门的沟通（6）与分包单位的沟通（7）与政府有关部门的沟通

第五章工程项目进度管理

5-1工程项目进度计划

工程项目进度计划的编制程序：

（1）计划准备阶段——调查研究；

确立网络计划目标

（2）绘制网络图阶段（3）计算时间参数及确定关键线路（4）编制正式的网络计划阶段

5-2双代号网络计划

双代号网络计划：

双代号网络图由若干个表示工作的箭线和节点组成，其中每一项工作都用一根箭线和箭线的两个节点来表示。

双代号网络图的构成要素：

（1）工作——基本单元；

虚工作；

工作间关系

（2）节点（3）网络图的编号（4）线路

网络计划的时间参数：

最早考试时间：

ESi最早完成时间EFi最迟开始时间LSi最迟完成时间LFi

工作的自由时差：

在不影响其紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间用FFi表示

工作的总时差：

在不影响工期和有关时限前提下，一项工作可以了利用的机动时间用符号TFi表示

5-4双代号时标计划的绘制

方法：

间接法绘制；

直接法绘制

工程项目进度计划的检查方法：

（1）横道图比较法

（2）S曲线比较法（3）香蕉型曲线比较法（4）前锋线比较法

5-6工程项目进度控制

进度控制基本原理：

（1）动态控制原理

（2）系统原理（3）信息反馈原理（4）弹性原理（5）封闭循环原理（6）网络计划技术原理

工程项目进度控制措施：

（1）组织措施

（2）技术措施（3）经济措施（4）合同措施工程向进度控制的主要任务：

（1）设计准备阶段的进度控制任务

（2）设计阶段的进度控制任务（3）施工进度阶段的控制任务

第六章工程项目成本控制

6-1工程项目成本管理概论

工程项目成本既工程项目建设的总投资，一般只进行某项工程建设花费的全部费用，由固定资产投资和流动资产豆子两部分构成

建筑工程造价的构成:

直接费；

间接费；

利润；

税金

设备及工器具购置费用的构成：

设备购置费；

工具，器具及生产家具购置费

工程建设其他费构成：

土地使用费；

与项目建设有关其他费用；

与未来生产经营有关的其他费用

工程项目成本的分类：

（1）按照工程项目实施阶段进行分类——投资估算成本；

设计概算成本；

施工图预算成本；

竣工结算成本；

竣工决算成本

（2）事前成本和事后成本工程项目成本管理内容：

（1）工程项目成本预测

（2）工程项目成本计划（3）工程项目成本控制（4）工程项目成本核算表（5）工程项目成本分析（6）工程项目成本考核

6-2工程项目成本预测施工阶段

量本利分析法：

C=C1+C2*QY=P*Q（C1为固定成本，P为单位售价，Q为销售量，Y为销售收入，C为总成本，C2为变动成本）

施工阶段目标成本的编制与分解：

（1）目标成本预测

（2）施工阶段目标成本的组成——施工直接目标成本；

间接目标成本（3）施工阶段目标的编制，编制要求——编制设计预算；

编制施工预算；

人工费目标成本的控制；

材料费·

构件费目标成本的编制；

施工材料目标成本的编制；

施工机械费目标成本编制；

措施费目标成本控制；

施工间接费目标控制；

分包成本目标控制（4）目标成本的编制程序（5）编制目标成本各部门需要提供的材料

6-3施工成本计划

施工成本计划的编制依据：

1合同报价书；

2企业定额·

施工预算；

3施工组织设计及施工方案；

4人工·

材料·

机械台班市场价；

5企业颁布的材料指导价·

企业内部机械台班价·

劳动力内部挂牌价；

6周转设备内部租赁价·

摊销损标准；

7已签订的工程合同·

分包合同；

8结构构件加工计划和合同；

9结构件外加工计划和合同；

10有关财务成本核算资料

施工成本计划编制方法：

（1）按施工成本组成编制施工成本计划

（2）按子项目组成编制施工成本计划（3）安工程进度编制施工成本计划

6-4施工阶段成本控制

施工阶段成本控制的作用：

（1）监督工程收支·

事先计划利润

（2）做好盈亏预测，指导工程实施（3）分析收支情况，调整资金流动（4）积累资料，指导今后投标

施工阶段成本控制程序：

（1）建立以项目经理为核心的成本控制体系

（2）监理工程项目成本责任制体系（3）实行对作业队分包成本的控制，施工成本控制分为事中控制，事前控制，事后控制

施工成本控制的依据：

（1）工程承包合同

（2）施工成本计划（3）进度报告（4）工程变更

降低施工成本的措施：

（1）认证会审图纸，积极提出修改意见

（2）加强合同预算管理，降低施工成本（3）制定先进的经济的合理施工方案（4）落实技术组织措施（5）组织均衡施工，加快施工进度（6）降低材料成本（7）提高机械利用效率（8）运用激励机制，调动职工增产节约积极性

施工成本控制主要途径：

（1）合同造价的过程控制

（2）成本构成的分类控制（3）分包项目成本控制

6-5施工成本核算

施工成本核算的特点：

（1）项目成本核算表内容繁杂·

周期长

（2）成本核算需要全体人员的分工协作·

共同完成（3）成本核算满足三同步要求难度大（4）在项目总承包制条件下，对分包商的实际成本很难把握（5）在成本核算过程中，数据处理工作量巨大

施工成本核算原则：

（1）确认原则

（2）分期核算原则（3）相关性原则（4）连贯性原则（5）实际成本核算原则（6）及时性原则（7）配比性原则（8）权责发生制原则

6-6施工成本分析