某某集团后备梯队管理制度.docx

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某某集团后备梯队管理制度

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xx集团

后备梯队管理制度

ZD/ZW-HR-2013-000

部门：

编写：

审核：

批准：

日期：

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XX集团后备梯队管理制度

1目的

为发掘培养新干部，发挥XX集团各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才机制。

2适用范围

本制度适用于集团公司与所属单位员工。

3职责

3.1集团人力资源室负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

3.2子公司可参考此制度实施。

4储备级别

4.1分为三级，分别为高层主管后备梯队人才库、中层主管后备梯队人才库、储备干部后备梯队人才库。

5储备原则

5.1选有所用原则：

进入后备梯队人才库的人员，即具备晋升下一职务的候选资格。

5.2持续性原则：

后备管理人才培养工作原则上至少每年循环开展一次。

5.3共同培养原则：

培训方案由集团人力资源室制定、集团各部门及事业部/子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

6后备人才梯队储备程序

6.1甄选程序

6.1.1报名：

由主管推荐（填写《后备梯队推荐表》），提交至人力资源室。

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6.1.2甄选：

应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下环节：

a.由人力资源室进行基本资格条件筛选。

b.职业性向测试：

DISC性格测试和工作量表测试。

6.2梯队选择标准

储备级别

储备干部后备梯队人才库

中层主管后备梯队人才库

高层主管后备梯队人才库

来源与资格条件

储备干部

/副主任级人员主任

1、经理/副经理：

2、车间主任：

考核

、无重大违规事件；12、一年内绩效考核结果不得有“甲”两次以上3、参加工作成绩

1、无重大违规事件；2、一年内绩效考核结果不得有“甲”两次以上3、参加工作成绩

1、无重大违规事件；2、一年内绩效考核结果不得有“甲”两次以上、参加工作成绩3

晋升/晋级

公司基层主管岗位空缺时优先替补权

公司中层主管岗位空缺时优先替补权

公司高层主管岗位空缺时优先替补权

7后备人才梯队储备培养实施

7.1培养原则

7.1.1人力资源室制定后备人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：

需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性。

7.1.2培养的实施必须充分利用公司各种资源，由人力资源室和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

7.2实施方式

7.2.1培养模型：

以教育培训、导师辅导为核心环节的后备人才培养体系。

7.2.2具体培养方式

培养类别

培养方式

学习方式

考核方式

说明

储备干部

中层梯队

高层梯队

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教育培训

课堂培训

公司安排

《培训总结表》、转训次数及质量考核

运用内外部资源进行管理类、技能类、财务类等相关课程的集中学习与研修。

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外部考察

公司安排

提交考察报告、转训次数及质量考核

根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等促进各项创新实践在公司的落地。

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导师辅导

一带多导师辅导

公司安排

提交导师辅导记录

“一带多”，即每名管理人员至少带一名间接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名间接上级作为其职业辅导人。

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高层示范

公司安排

提交谈话心得

与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话

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教育培训7.2.3

。

教育培训以公司内部培训为主，相应的培训体系见附件1储备干部后备梯队人员需要完成职称初级类和主管主任级类所有训练课程1.中层后备梯队人员需要完成职称中级类和主管经理级类所有训练课程2.3.高层后备梯队人员需要完成职称高级类和主管副总级类所有训练课程7.2.4导师辅导（视实际情况开展实施）a.导师来源集团公司副总级（含）以上员工担任中层和高层后备梯队导师，是所带后备梯队人员的直接负责人。

a1.集团公司经理级员工担任储备干部后备梯队导师。

a2.+外训，针对不同梯队，导师制定不同的培养方式。

b.培养方式：

后备梯队个人发展计划考核表（见附件）3-5名。

每个导师所带员工数量为队伍数量c.:

7.3过程管控.

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7.3.1沟通机制：

加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。

7.3.2反馈机制：

及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管。

7.3.3考核机制：

实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

7.4培养考核

7.4.1考核指标：

个人发展计划（70分）、知识态度（30分），详见《后备梯队个人发展计划考核表》。

7.4.2考核数据记录：

分教育培训、导师辅导两大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。

此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》。

7.4.3考核结果运用：

实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

7.4.4每位梯队人员必须确定一位培养导师。

培养导师根据培养目标，每季度对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源室报备，人力资源室进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

7.4.5考核周期1年。

8后备人才梯队导师激励

通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。

根据考核结果，对培养导师实施激励。

学员在培训一年内得到提升，对其导师颁发优秀导师奖状，并在《XX广场》发布相关讯息。

9退出及处罚机制

9.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

9.2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

9.3未准时或未向人力资源室呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以50元罚款/次。

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10费用投入及约束机制

10.1培养费用涵盖：

出差费用、培训费用、考察费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。

10.2针对公司后备梯队人员，每人每年核定培养费用上限10000元。

每增加10000元需多服务一年，以此类推换算。

10.3考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关《培训协议》，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

11附件

11.1附件一：

《后备梯队教育培训课程体系》

11.2附件二：

《后备梯队个人发展计划考核表》

11.3附件三：

《后备梯队推荐表》

11.4附件四：

《DISC人格特质问卷》

11.5附件五：

《工作量表》

11.6附件六：

《后备梯队培养档案登记表》

11.7附件七：

《职员培训协议书》

12附则

12.1本制度为第一版。

12.2本制度由集团人力资源室制订，并由集团人力资源室负责解释，各事业部，各子公司参照此制度执行。

12.3本制度经总裁签发批准后生效执行。

12.4本制度实行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触之处以本制度为准。

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附件一：

后备梯队教育培训课程体系

区分

助理级

初级

中级

高级

资深级

阶层培训

新进人员训练安全等基础通用课程）（含质量、

简报技巧沟通技巧

流程管理系统性分析与解决问题的能力

项目管理战略规划与执行

财务管理预算管理

职称培训

销售类专业知识

战略发展与营销中心人员/市场企划室

市场调研技巧

谈判技巧客户抱怨与投诉处理

客户关系管理品牌营销管理

经销商选择和管理营销渠道管理

营销策略战略决策

品管类专业知识

技检部质量管理室/

质量意识教育质量检验教育

QC手法过程控制

品质管理体系认证管理

质量成本管理TQM全面质量管理

零缺陷质量管理6σ管理

生产类专业知识

/事业部生产技术中心人员设备物资管理组/售后人员/采购动力组/研发技术中心/运输管供应室//环保技安室理部/设备动力室

敬业精神与职业道德消防及安全教育

生产排程规划生产问题分析与解决

物流配送管理5S管理

新产品开发方法TPM全面生产管理

精益生产

行政后勤类专业知识

事业部行政组行政部人资//财/基建部/信息部保卫部//稽核事业部财务组//务中心/总裁办审计室

档案管理办公自动化知识

日常作业管理高效会议管理

有效沟通技巧商务礼仪

财务报表分析高绩效团队管理

领导管理能力高端人才开发

主管管

理培训

班长

主任

经理级

总经理/总监/副总经理/副总监副总裁/总裁

高效会议管理、系统性分析与解决问题的能力、领导管理能力

管理者目标与计划管理、项目管理、高效团队管理

财务管理、公共关系与危机管理

战略决策管理、变革管理

愿景管理、战略与文化

:

备注以上分为职称晋级和主管晋级必修培训课程，所有课程由集团经理级（含）以上主管担任讲师1.2.储备干部后备梯队人员需要完成职称初级类和主管主任级类所有训练课程3.中层后备梯队人员需要完成职称中级类和主管经理级类所有训练课程4.高层后备梯队人员需要完成职称高级类和主管副总级类所有训练课程

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附件二：

后备梯队个人发展计划考核表（案例）

项次

Short-termPlan（1year）

短期培训计划

目标设定目标是什么？

公司和个人的期望如何？

SMART原则目标制定符合

一年内熟悉现场制程相关作业流程，包括行政、工安等相关规定，并具有能力对员工之人事管理事务能有效管理并提升员工与团队绩效，以胜任『生产经理』一职。

鉴定/识别发展所需的素质和专业知识应该学习什么？

那些领域应该提高？

1.加强对部属的领导技能，尤其是沟通技巧与影响力。

2.加强对部属的培育与教练技能，尤其是对绩效较差部属的辅导技巧。

3.能有效解决问题与果断决策能力。

达成行动计划采取的步骤是什么？

实际行动的时间范围是什么？

2014年内参加『领导』相关训练课程，并简报分享课程内容予其他主管。

参加工安分会，了解现场工安相关规定。

资源需要的支持是什么？

2014年培训费用，1万元

知识才能态度评核（30分）

事证或评语（主管填写）

1.工作态度

并秉持诚,在工作的投入上是否充满热诚信原则,充满敬业精神

专业2.学习

在专业知识学习上是否求知欲强，可塑性高，积极主动吸收新知，并乐于将经验分享

3.创造力

是否拥有开发新技术、新方法或新观念能力，不受限于主观经验

4.团队精神

协调、工作中是否能主动与同仁充分合作、沟通

负责5.任