李宁代理合同Word格式文档下载.docx

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本集团亦已收购凯胜体育全部已发行股份，该公司及其附属公司主要从事发球专业产品的研发、制造及销售。

使命：

我们以体育激发人们突破的渴望和力量

愿景：

全球领先的体育用品品牌公司

核心价值观：

赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破。

（2）品牌发展历史

1、1990年-1992年——创立阶段

2、1993年-1995年——高速发展阶段

3、1996年-1998年——经营调整阶段

4、1999年-20XX年——二次发展阶段

5、20XX年-20XX年——品牌重塑阶段

6、20XX年至今——专业化发展阶段

（3）企业背景、战略、评价

1、1990年-1995年

李宁公司1990年成立，公司成员80%为李宁本人的家族人员以及朋友亲信，是比较典型的家族式企业。

由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。

此阶段，国内尚没有其它同类型的体育品牌与其抗衡，而中国也未加入wTo。

李宁公司具备了得天独厚的竞争优势，但家族式的企业管理模式很大程度上限制了公司的发展。

（家族式企业，“机会战略”）

评价：

此阶段主要利用李宁个人的名声，在市场上迅速打开局面，没有专门所谓的战略概念。

2、1996年-2000年

李宁公司的业绩水平下滑，公司内部开始了一系列的人事变动，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型。

其间，力图以广告扩大李宁品牌的知名度。

邀同为体操健将李小双为其代言，但广告的效果不明显，从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等一系列广告语，几度改变很难传达给消费者明确的品牌文化，原因在于品牌定位不明晰，没有找到目标群体而广泛铺开。

（多元化战略担忧缺乏战略意识）

品牌定位不清晰，品牌文化不明确，企业发展缓慢，战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）

3、2000年-20XX年

李宁公司认识到真正的企业化模式的势在必行，建立事业部制，吸纳在营销、管理等方面有经验的人才加入。

积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）软件技术，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。

而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。

采取了轻资产运作的模式。

（集中化战略）

专业做运动系列产品，专业化加强，品牌发展快速并进入。

4、20XX年-至今

李宁公司成功在a股市场上市，业绩逐年攀升，而竞争压力也愈加强烈，国外诸如nike、adidas等运动品牌也进入国内市场，安踏、361°

等国内运动品牌也加入竞争行列。

与意大利运动品牌Kappa成为合作伙伴，拥有Kappa在中国的经营权。

于07年成立中国动向公司，并以iPo方式成功上市。

李宁借北京奥运会之机加强了品牌树立攻势，打成为奥运会，以及nBa、cUBa等组织的合作伙伴，赞助国内外多个体育代表队。

与运动品牌agile达成协议，拥有在中国20年的经营权，逐渐成为在国际上有一定影响力的品牌。

（专业化战略，国际化战略）

产业竞争激烈，国际品牌的进入及国内品牌的崛起，李宁企业走专业化，国际化的战略，加强了企业的竞争力。

二、【经营特色】

李宁的营销有三大特色。

2、1用有中国特色的水墨画、中国功夫进行产品设计与推广。

只有民族的，只有传统的，才是世界的。

与耐克和阿迪达斯国际大牌不同，“李宁”绝对是“中国的”，这决定了其品牌建构的国际视野中必须体现鲜明的“东方元素”本色，这是一个富有开放精神的本土企业必须具备的文化基因。

用卢克·

沃休的话来说，全球化的时代，只有充分开发利用自己特色的传统文化参与到国际竞争中来，才能找到立足的根本，“放

弃或不重视这一点，绝对是个错误”。

2、2是将目光消费群瞄准了年轻人群。

就消费者定位而言，李宁公司目前将重点放在大学生。

根据卢克，企业进入哈佛视野]沃休所做的调查，公司这种定位的依据来自人口统计学、地理学和运动类型分析。

对于所有主要体育用品厂商而言，学生都是核心目标客户，他们代表了近60%的体育爱好者。

而根据自己的产品是中等价格品牌这一定位，李宁公司果断地重点出击大学生市场。

“大学生生活费有限，所以他们必须具有价值意识。

而中小学生可以较多地从父母那里要钱，对价格的高低并不很在乎”。

一旦李宁产品深入中小学生市场，就不可避免地与实力特别雄厚的耐克和阿迪达斯展开针锋相对的竞争。

2、3是销售渠道布局在中小城市与二级市场。

在销售渠道布局方面，通过调研发现：

耐克和阿迪达斯在北京、上海、广州和深圳这样的大型城市实力非常强大，李宁并不在这些城市过多地与这两家国际巨头展开竞争，尽管公司在北京拥有相当份额的品牌市场。

根据产品独特的价值定位，公司采取对一级市场“维持巩固”二级市场重点出击的策略。

目前公司已经形成了3005家零售专卖店、111家直接管理零售店和257家特约专柜组成的渠道网络。

三、【品牌业绩、规模】

12年1月，李宁公司发布20XX年业绩预估，受到订单增长乏力和回收部分经销商库存影响，集团收入预计较20XX年下降6%-7%。

该公司的纯利率会由20XX年的11.7%下降约7个百分点至8个百分点，至约3.7%至4.7%。

有分析指，按此纯利率推测，李宁去年的纯利可能会大跌逾50%。

李宁20XX年纯利11.08亿元。

龙年伊始，公司再次宣布大裁员，调整组织结构，降低人员成本，具体人数现在还未确定，另外员工福利等也将会缩水。

经历品牌重塑阵痛的李宁公司在新的一年里依然前途未卜。

这一切都缘于李宁业绩的不振。

李宁公司此前发布业绩预告称，受订单增长乏力及回收部分经销商库存影响，集团收入预计较20XX年同比下降约6%~7%；

纯利可能会跌逾50%。

在杭州，李宁的门店并不算少，在体育用品集中的地方都会有它的身影。

但是人气、销售并未因此遍地开花。

李宁公司杭州代理商表示，从去年开始，李宁的销售开始出现下滑。

类似的情况也出现在专卖店和其他门店中。

“这或许和李宁的定价策略有关。

”杭州一家商场运动品牌部负责人表示，经过几次涨价后，李宁的产品价格和阿迪达斯、耐克等大品牌非常接近。

耐克现在几乎每一季新产品中都会有不少300~400元的产品，这与涨价后李宁品牌的产品价格几乎相同甚至低于李宁产品，价格上毫无优势。

而从设计上看，李宁并没有过多的创新之处，所以销售就被拖了后腿。

李宁公司日前曾公开表示，此次组织调整是集团持续进行战略变革的一部分，旨在优化组织结构，提升运营效率，并改善净利润率水平。

（1）五年财务摘要

1、1收入

1、2权益持有人应占溢利

篇二：

李宁的特许经营分析

视外高人著

20XX年9月9月/20XX年11月11日上传

略有修改

摘要

当今特许经营作为商业服务业发展的一个基本经营方式，在全球化、国际化的潮流中正以强劲的势头迅速发展。

在我国连锁经营具有的直营连锁、自由连锁、特许连锁三种形式中，已形成以直营连锁为主，特许连锁起步发展的格局。

作为中国较早发展特许经营的北京李宁体育用品有限公司在建立特许经营体系的过程遇到许多的问题，如品牌定位不清晰以及在发展初期招商时，对加盟商要求较底，没有严格筛选规则等一系列问题，但经学习和借鉴国外特许经营模式后，很快就打开了市场局面，很快就成为了我国最具影响力体育用品公司，其快速建立特许经营体系在于有一个强大的品牌，成功的管理、运作特许经营体系在于对加盟商的严格筛选和有效的管理。

李宁在快速发展特许经营的过程解决了很多中国企业发展特许经营中遇到的类似问题，也给我国的特许经营的发展探索出一条新的路线。

由李宁的成功展望我国的特许经营的未来，他必将成为我国新的经济增长点。

关键词：

特许经营问题对策展望

摘要...................................................................................................................................i目录.................................................................................................................................ii

绪论..................................................................................................................................1

1特许经营概述................................................................................................................2

1.1特许经营的含义及特征......................................................................................2

1.2我国特许经营的发展状况..................................................................................2

1.3李宁特许经营简介..............................................................................................3

2李宁特许经营存在问题................................................................................................5

2.1李宁的品牌定位不清晰......................................................................................5

2.2在招商过程中对加盟商没有严格的筛选规则..................................................6

3李宁解决特许经营问题的对策....................................................................................7

3.1明确品牌的定位..................................................................................................7

3.2制定合理的招商规则..........................................................................................9

4李宁特许经营发展展望..............................................................................................10

结论................................................................................................................................11

致谢................................................................................................................................12

参考文献............................................................................................................................13

绪论

美国近年来社会零售总额中有近半数是通过特许经营方式实现的。

90年代初，特许经营的方式进入我国，1993年全聚德集团成立后，开始探索用特许经营方式发展分店，随后李宁、华联、联华、东来顺、马兰拉面、荣昌洗染等企业都快速地发展了特许加盟店。

特许经营发展潜力巨大、前景广阔。

世界各国连锁经营的营业额已占整个社会消费品零售总额的40％～50％，而我国只有2％，上海也仅仅只有12％，还有巨大的潜力可挖掘。

北京李宁体育用品有限公司作为我国较早发展特许经营的企业之一，在发展的过程遇到的问题以及解决问题的方法都给我国要发展特许经营的企业留下一个可以借鉴的经验。

针对这种情况，有必要对李宁公司的特许经营的建立、发展、管理过程进行分析。

1特许经营概述

1.1特许经营的含义及特征

特许经营一词译自英文franchising，目前国内对franchising这个词的翻译和理解大致有两种：

一种译为特许经营。

把特许经营组织与连锁店、自由连锁、合作社等并列，属于所有权不同的商店的范畴。

这种译法与西方市场营销学的界定是一样的，是一种常用的翻译方法。

另一种译为特许连锁。

认为特许连锁是连锁店的一种组织形式，与公司连锁、自由连锁并列为连锁的三种类型。

在我国，商务部20XX年第25号颁布的《商业特许经营管理办法》第二条定义为：

商业特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用，被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付经营费。

本文对特许经营的理解是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。