激励理论案例分析1.docx
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激励理论案例分析1
案例1：
立达公司的激励制度
立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。
目前，公司每年
的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。
面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一
套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。
他为职工创造了极为良好的工作环境。
公司总部设有网球场、游泳池，还有
供职工休息的花园和宁静的散步小道。
他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，
公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。
除此之外，他还允许员工自由
选择机动灵活的工作时间。
他注意用经济手段来激励员工。
例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于
奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员
工为公司努力工作的热情。
高强还特别注重强化员工的参与管理意识。
他要求每个员工都要为公司长远
发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和
感情，自觉地关心公司的利益。
高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理
者。
由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措
施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。
公司员工都把自己的成长与公司
的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。
当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的
事。
随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而
庞大的管理机构。
在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?
这自然是人们所
关心的问题。
根据案例请回答下列问题：
（1）立达公司采取了哪些激励方法？
（2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？
（9分）
答案要点：
（1）①思想政治工作。
通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利
益时可以同组织的利益取得一致的。
而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
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每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。
②奖励。
对人们取得的工
作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。
因为这使人看到了自己的成就，
得到了尊重或取得了信任和社会地位。
③职工参加管理。
所谓参加管理是指在
不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。
处于平等
的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体
验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。
④工
作内容丰富化。
工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作
（职务）中。
它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个
工作丰富起来。
（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论。
他认为人类的需求是以层次的
形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。
他还断定，当一组需
求得到满足时，这组需求就不再为激励因素了。
他将个人的需求分为生理需求，
安全需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。
由
于每个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待人们的各种需
求。
在工作中，管理者要注意决定这些需求的各个特性，愿望和欲望。
在任何时
候，管理者都应考虑到人的各种需求。
美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。
他通过调查，发现人们对诸如本
组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个
人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。
这类因素统称为
“保健因素”。
此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋
升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，如果没有得到则没有满意。
这一类的统称为“满意因素”。
保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励
因素与工作内容和工作本身有关。
赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励员
工的作用，但能防止员工产生不满的情绪。
保健因素改善后，职工的不满情绪就
会消除，并不会导致积极后果，职工职能处于一种既非满意，又非不满意的中心
状态；激励因素才能产生使员工满意的积极效果。
美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成
就、权力、社会需要、这一研究是值得重视的。
因为任何一个组织及每一个部门
都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体。
所有这三种动力，对管理工作
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都有特别的关系。
案例2：
李强的困惑
李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。
在这期间，他工作勤恳负责，技
术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，
几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。
虽然他的工资不是很高，
住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造
性要求所激励。
公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：
“李强是我们公司的技
术骨干，是一个具有创新能力的人才⋯⋯。
”
去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却
给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。
他想问一下领导，谁知领导却先
来找他：
“李强，你年轻，机会有的是。
”
最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学
毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。
尽管李强平时是个不太计较的人，
但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。
在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真
的？
宫主任说：
“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员
在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。
为了公司的整体利益，请你理解。
”李强问能否相应提高他的工资。
宫主任回答：
“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。
”李强向宫主任
说了声“知道了！
”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。
问题：
（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。
（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。
参考答案：
（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：
①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：
保健因素和
激励因素。
②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、
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薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工
对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。
尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工
产生不满情绪。
该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。
③激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感
等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积
极效果。
但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定
的工作积极性。
该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。
（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：
①坚持物质利益原则；
②坚持按劳分配；
③随机制宜，创造激励条件；
④以身作则，发挥榜样的作用。
案例3：
民营企业老板的困惑
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。
结果事
与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在
利用诡计来剥削员工。
问题：
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建
议。
答案要点：
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理
需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为
只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理
和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才
导致该民营企业老板激励做法的失败。
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（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过
程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓
励相结合。
案例4：
企业组织结构调整
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起
来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增
加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王
厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事
情，让王厂长应接不暇。
其一：
生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指
令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质
量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：
以前企业招聘人员人数少，所以
王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人
员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：
过去总是王厂长临时抓人去做后勤等
工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，
以前有效的管理方法已经失去作用了。
问题：
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
答案要点：
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这
种组织结构优点是：
直线型组织结构的优点：
结构比较简单，所有的人都明白他
们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直
接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：
是在组织规模较大的情况下，
业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正
常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果
和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分
工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部
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门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应
的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代
管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满
足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例5：
企业培训工作
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。
某国有大型企业为了适应
来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代
企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。
而培训是先导。
过去，
企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上
大课的培训方式，在培训过程疏于控制。
培训过后，有人认为在工作中有用，有
的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合
工作实际等等。
问题：
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的
培训工作。
答案要点：
（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。
但正如案例中所显示的
企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制
和培训效果评估不够等。
为了保证培训的有效性，应当从
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