中海地产工程管理办法Word格式文档下载.docx

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工程开工前，项目经理组织监理单位、施工单位参加的第一次工地例会，会议纪要由项目发展部负责记录整理，并经与会各方代表会签。

第一次工地例会议程应包括（但不限于）以下主要内容：

项目发展部、监理单位和承包单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；

项目发展部根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；

项目发展部对工程管理的要求和奖罚措施；

项目发展部介绍工程开工准备情况；

施工单位介绍施工准备情况；

项目发展部对施工准备情况提出意见和要求；

研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会的周期、地点及主要议题。

二、工程会议制度

1、会议种类

分为工程例会和专题会议两类，其中工程例会包括项目部每日碰头会、周工程例会；

专题会议包括图纸会审与技术交底会议、技术方案讨论会、质量与安全事故分析处理会等。

2、会议时间

（1）项目部每日碰头会：

工程施工期间每日早8：

30召开，时间控制在10分钟之内，由各专业工程师沟通当日需要配合的事项，言简意赅。

（2）周工程例会为每周五下午2：

00召开，会议时间应控制在两小时以内。

（3）各种工程专题会议根据现场实际需要随时召开，所有的会议时间应控制在两小时以内，力求高效。

3、会议地点

工程例会在甲方现场会议室，其他专题会议根据需要可以选择在会议室或主包单位会议室举行。

4、与会人员

项目部每日碰头会：

项目部全体；

周工程例会：

甲方项目部全体，监理单位总监理工程师、内业监理工程师及至少安排两名骨干监理工程师，主包项目经理和项目总工程师，甲委单位项目经理参加。

名单在进场前三天上报项目部，项目部同意后发文正式确定各单位与会人员。

施工单位如有更换，必须提前三天发正式公函通知项目部，项目部同意后方可更换。

其他专题会议由会议通知确定与会人员；

需要设计单位人员参加专题会议的，由项目约请设计管理部提前通知。

5、会议议题

1）周工程例会主要通报上周现场施工质量、进度、安全文明施工等进展情况；

安排下周工作；

配合协调解决各承包商、各工种、各工序间的相关问题及承包商提出的需要协调解决的问题。

2）专题会议主要讨论和解决会议通知单中列示的议题，或者为解决常规专题会议确定特指的问题。

6、会议制度

1）各种会议都设签到薄，监理单位和分包单位由总监理工程师和项目经理（以下统称负责人）签到，其他与会人员不必签到。

迟到和缺席人员由监理单位记录人员于签到薄上注明。

签到薄应附于该次会议纪要之后。

2）因故不能参加会议的监理单位和分包单位负责人，必须提前半天向项目经理或会议召集人口头请假，并指定代表参加会议；

其他人员不能参加会议的，由负责人向项目经理或专题会议召集人口头请假，但如会议需要，应由负责人指定其他人员出席会议。

3）监理单位、分包单位负责人未经请假或批准即不出席会议的，第一次由项目口头警告；

第二次由项目发布通告，通告抄送监理单位或分包单位；

第三次由项目部发文要求监理单位或分包单位撤换负责人，项目部文件抄报公司相关领导，抄送发展管理部。

在重新任命项目满意的负责人之前，最近一期工程款（监理酬金）暂停支付。

监理单位和分包单位如被要求撤换负责人达两次及以上的，公司将取消其再次投标的资格。

4）无论何种原因，监理单位和分包单位负责人连续三次（及以上）不出席项目会议，或累计缺席次数超过五次的，项目可发文要求监理单位和分包单位撤换负责人。

5）周工程例会各与会人员需携带上周会议纪要和本周会议准备资料（如周报表）出席。

各承包商需提前准备周计划/完成表，并于每周五上午11：

00前分别报送监理和甲方工程师。

周计划/完成表必须如实反应实际现场进度与计划之间的关系。

7、会议纪要的整理

1）周工程例会和其他专题性会议纪要由监理单位负责整理，其中每周的工程例会需按照模板格式进行整理。

每周一上午9：

00前，必须将本周纪要提交给甲方内业工程师，经国际社区项目部经理审核签字后才能下发，时间不得晚于每周二下午5：

30。

2）工程例会会议纪要和其他专题性会议纪要由监理单位统一下发给各承包商，各承包商需签收，会议纪要形成的要求和决议，各承包商需及时遵守执行，各承包商在收到会议纪要后要及时予以核对，如有疑惑和异议，需在收文后24小时内以书面形式予以反馈，否则，无条件执行。

3）工程例会召开时会对照上周的会议纪要和承包商上报的周报表检查本周的完成情况，会议形成的决议，相关单位应及时跟进落实，否则，甲方工程师会根据情况采取经济处罚和其他处罚措施。

4）甲方工程师做好相应的会议记录，审核监理单位整理的会议纪要是否全面，同时负责各自职责范围内相关问题的跟进。

会议纪要内容涉及下列事项，应抄送合约管理部备案：

（一）分包单位之间相互索赔，项目已协调解决的；

（二）分包合同责任界定；

分包单位之间在工程范围、责任、工序衔接方面界定；

（三）改变施工顺序或技术方案引起分包单位索赔的。

（四）项目部对分包单位作出永久性（不再撤销）经济处罚的；

（五）项目部给予分包单位经济补偿或减免分包单位经济、技术、质量、安全责任的；

（六）涉及甲供材料及甲委工程进场安排的。

合约管理部对上述事项有异议的，应于收到纪要的次日内提出。

后附周工程例会流程

（一）计划的编制

1、工程施工总进度计划（控制性计划）：

工程开工前，项目经理应根据公司项目发展计划主持编制工程施工总进度计划，内容包括：

工程项目的总工期目标、各分部工程的阶段性安排、各施工阶段所需要的各种资源以及资源供应的可能性、各分项工程之间的逻辑关系，以此作为审核施工单位进度计划和控制工程进度的依据。

2、专业分包商进场计划（控制性计划）：

项目工程师根据工程施工总进度计划和合约管理部提供的甲委专业承包商清单要求编制甲委分包商进场计划，督促配合合约管理部及时进行分判。

3、甲供材料/半成品/设备进场计划（控制性计划）：

项目工程师根据工程施工总进度计划和合约管理部提供的甲供物资清单要求编制甲供材料/半成品/设备进场计划，督促配合合约管理部及时进行分判和组织进场。

（二）计划的审核

项目工程师应对总包/专业分包商的月、周进度计划进行如下重点审查：

1、节点划分的合理性、全面性；

2、工期目标和时间安排与总进度计划的一致性；

3、材料物资供应的可行性；

4、劳动力、材料、机具设备供应计划；

5、总包与专业分包商的进度计划及专业分工的衔接；

在实际进度滞后时，项目工程师必须要求总、专业分包商在规定时间内提交详细的赶工计划和措施，以保证下一个节点进度按月、周进度计划进行。

（三）计划的执行

项目工程师应对工程的实际进度进行跟踪、检查，审核总、专业分包商的进度统计分析资料和进度控制报表并在工程例会上对月、周进度计划与实际进度进行比较，对影响进度的原因进行分析，并建议总包/专业分包商及时采取相应的措施。

必要时，项目工程师应组织进度协调会议，分析、通报工程进展情况，并协调总、专业分包商之间的生产活动及其他各方之间的关系。

1、项目部每周一上午9：

00向公司发展管理部上报北方区要求的项目周工作简报；

2、项目部每月25日向公司发展管理部上报北方区要求的项目发展月报；

3、每周五上午11：

00前，施工单位需按照总施工进度计划和月度施工计划的控制目标编写下周施工计划，同时对上周计划的完成情况进行反馈。

项目部计划工程师在收到周进度计划后组织监理单位和相关工程师进行内部评审，并在周五下午的周工程例会上提出调整意见。

4、施工单位每月24日上报月进度计划，项目部计划工程师可结合总施工计划和现场实际进度对施工单位上报的计划进行适当的调整，并下发给施工单位。

（四）计划的调整

若实际进度过慢并可能影响工程按计划如期完成，项目工程师应要求总包/专业分包商采取必要的措施加快施工进度。

若总包/专业分包商拒绝接受项目工程师加快工程进度的指令，或虽采取了加快进度的措施，但仍然不能赶上预期的工程进度并将导致工程在合同期内难以完成时，项目工程师应对总包/专业分包商的施工能力重新进行审查和评价，及时向项目经理汇报。

同时项目部需对施工总进度计划进行调整，在上报公司主管领导批准后通知施工单位及监理单位执行。

由于施工单位自身原因导致月进度计划延迟从而导致总施工计划调整延迟的，甲方将保留工期索赔的权利。

必要时向公司提出书面报告，建议对工程的一部分实行指定分包或考虑更换总包/专业分包商。

同时，出现进度异常情况，项目工程师应根据集团《中海地产项目发展进度管理制度》（试行）的要求对工程进度出现异常情况时及时上报公司发展管理部。

总施工进度计划评审下发后，项目部计划工程师组织施工单位计划负责人、监理工程师对总计划按照月度进行目标分解，月度分解的目标作为施工单位上报月施工计划的控制节点。

（一）图纸会审及图纸管理

1、图纸发放

设计管理部统筹施工图纸的发放工作，采用《工程图文发放登记表》XM-019的形式。

项目发展部参与图纸发放，清点图纸数量、办好交接手续。

项目部负责监理单位及施工单位的图纸发放工作。

2、图纸会审管理

图纸会审前，公司项目建筑师组织各专业技术人员学习、自审施工图设计文件，所提疑点和建议，由项目建筑师汇总核对。

各单位图纸自审后，项目发展部组织设计管理部、设计单位、监理单位、施工单位进行会审，各单位技术负责人和各专业负责人必须参加。

将施工图中出现的错、漏、碰、缺等问题提前汇总，并在图纸会审中提出，由设计单位解决。

图纸会审中提出的问题及处理意见由总包单位负责汇总整理成图纸会审记录，必须在会议后5天内完成，由项目发展部、设计管理部、设计单位、监理单位、施工单位等与会各方签字盖章归档。

复印件抄送合约管理部、发展管理部。

（二）设计变更管理

1、设计变更需求的提出：

途径：

设计管理部及其它业务部门（营销策划部和客服及物业管理部）可以直接提出问题，由设计管理部发《变更指令》或经设计管理部审核的设计院发出《设计更改通知单》。

项目部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。

后者由项目部负责归口汇总并审核后报设计管理部。

2.问题的解决：

原则上，设计变更问题的解决由设计管理部负责归口，再交设计院解决。

但在施工过程中若出现紧急情况，项目部在征得主管领导及设计管理部同意后口头指令施工单位变更，事后及时补办手续；

或者直接先与设计院联系，定好解决方案，并要求施工单位施工，再将变更意见反馈给设计管理部。

其中要注意的是，任何口头指令或电话联系后都要补办《工作联系函》XM-005或《工程联系函》XM-012（对公司部门采用《工作联系函》XM-005、对设计院、施工单位、监理单位采用《工程联系函》XM-012）等书面手续。

3.设计变更文件的传递及存档：

当问题解决形成变更文件以后，无论是一般情况还是紧急情况，此文件都由设计管理部发给项目部，然后由项目部发给各有关单位实施。

项目部应每月整理设计变更文件，填写《设计变更文件清单》。

设计管理部应根据设计变更的内容将设计变更及时传递给相关部门，以保证信息的沟通和做相应的更改。

为了更好地配合项目部造价工程师的结算工作，项目部结构工程师在审查变更或联系单时，对于可能造成工程造价减少的变更应作好标识并交项目部造价工程师复印留底。

4.设计变更的实施：

评审：

对于任何设计变更文件，项目部需要提前从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审，评审意见报公司管理层并经批准后方可下发实施，没有经过评审的设计变更项目部拒绝执行。

交底：

在项目部将设计变更文件发给施工单位和监理单位时，要同时作好口头交底工作。

标识：

设计变更的标识由设计管理部统一进行，项目部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，并加盖项目部公章后再发放和归档。

完成确认：

设计变更完成后，施工单位应及时报监理工程师现场核定完成情况，项目部工程师复核。

详见公司《设计管理制度》、《合约管理制度》及设计变更流程。

（三）工程样板管理

1、需要定样的内容

所有可见工程均应确认样板，包括：

外墙砖、外墙石材、门槛石、精装修材料、大堂、电梯厅装修、楼梯间地砖、踢脚、铝合金/塑钢门窗、百叶窗、阳台栏杆、楼梯栏杆、入户门（包括门锁、门碰等）、外墙涂料、屋面瓦、园建面层装修、私家花园装修、庭院栏杆、栏杆扶手、烟道、复式钢爬梯、绿化苗木、管井门/防火门、水表箱、配电箱、信报箱、室外灯具等。

2、材料样板的确定

材料的报样：

建筑设计上采用的材料，均要求及时报样给项目建筑师，并留足确认及反复询样的时间。

经过项目建筑师确认后，签字盖章送项目部样品房，作为施工时对照样板。

未送样板或未经过样板确认的材料不得使用在工程上，否则不予认可。

对于比较复杂的材料，设计师应到现场进行交底，设计师在样板确认时，可在样板上注明材料品牌、规格和要求尺寸等。

材料的选样：

装修材料采用选样制度，由施工单位按照设计师的要求，报送多种样板，设计师选择确定后，签字盖章交项目部在施工控制中对照。

材料样板的变更：

由于特殊的原因，样板材料需要变更时，由施工单位以《工程联系函》XM-012说明变更原因，经项目部和项目设计师调查后确定，如确需变更调整，则由项目设计师重新确认并通知项目部和监理单位。

3、施工样板的确定

需设计师确定的样板：

原则上，所有可见工程均须制作施工样板由设计管理部确认。

施工样板确认由项目部土建工程师组织，会同设计师、各专业工程师、监理工程师参加，对施工样板提出修改意见，由监理工程师整理书面记录，填写《样板确认单》XM-006，必要时附图片资料，经设计师、项目部土建工程师签字认可，并存档。

由项目部确定的样板：

项目部确认的样板着重在一些施工质量控制交底方面，由监理工程师提出，由项目部结构工程师组织项目部相关人员参加，主要有施工选材定样（如一般部位钢丝网）、门窗塞缝样板交底、防水堵洞节点处理交底和砌筑、抹灰施工样板、水电预埋施工工艺样板等。

（四）项目质量管理

1、本制度所述“质量”，其标准以合同文件规定和国家规范规定的最高标准为准。

2、施工样板:

项目工程师根据合约规定和国家有关验收规范，在工程开工前针对工程特点和工程要求制定重点分部分项工程质量标准，项目经理审核通过后，要求施工单位先做施工样板。

项目经理组织项目工程师、监理单位、施工单位（外墙砖及外墙石材粘贴或干挂工程、景观工程、各种精装修工程还应有设计管理部参加）对施工样板进行验收，填写《样板确认单》。

施工样板验收通过才可进行大面积的施工，质量标准和施工样板共同作为施工检查和验收的依据。

以下工程（工序）在大面积施工前，施工单位必须进行样板施工。

●标准层模板施工

●标准层钢筋绑扎

●砌筑工程

●抹灰工程

●外墙砖及外墙石材粘贴或干挂

●标准层门窗安装

●入户门及车库门安装

●标准层栏杆安装

●防水施工

●各种精装修工程

●景观工程

3、技术交底：

对于制定了质量标准和质量保证措施的重要分部、分项工程或工序，应该由项目工程师根据规范及合同制定《单项工程施工操作工艺、材料及质量标准交底卡》XM-021，经项目经理审核通过后，会同监理工程师对所辖区域内的施工单位技术人员进行技术交底，督促其管理人员对技术工人进行技术交底。

项目工程师及监理工程师应不定期抽查施工单位的技术交底记录。

4、建立质量控制体系：

总包/专业分包商进场前3天内，必须将项目部组织架构、人员资历、岗位职责上报项目发展部审核（应与投标文件相符）。

总包/专业分包商必须在开工前建立质量管理小组，质量管理小组原则上由各分项工程施工班组长、技术负责人及总包/专业分包商项目经理组成，列明小组成员名单及分管内容，在开工前3天报项目发展部、监理单位，项目发展部据此形成质量管理体系报公司发展管理部备案。

施工单位项目经理、技术负责人、工种（工序）负责人（以下称工长）必须有效地行使质量管理职权。

如在实际工作中发现施工单位项目部工作人员未能有效行使质量管理职权的，项目发展部可发函要求总包/专业承包商或其项目部撤换相关人员。

5、现场巡视检查：

项目工程师对施工过程应进行经常的、有目的的巡视检查及检测，对于发现的质量问题、质量隐患和违反操作程序的施工行为予以制止，对施工单位处以警告、返工、停工整改、罚款、直至责令退场等处罚；

质量问题严重的填写《工程整改通知单》XM-007下发给监理单位,并责令监理单位跟进监督处理及整改情况。

6、隐蔽工程检查和验收：

项目工程师必须按照设计图纸、技术说明及有关规范、规程要求组织相关单位对施工现场的隐蔽工程进行检查验收。

7、建立周检查、月度检查评比制度：

每周固定时间由项目工程师组织监理单位对总包及各专业分包工程的质量（同时也包括进度及安全文明施工）进行检查，存在的问题在周例会上限期整改；

月度检查由项目发展部经理组织，总包/专业分包商项目经理、技术负责人，监理单位总监等参加，对各个工程的质量、进度、安全生产文明施工等进行巡检，并进行打分评比，评比结果在工程月度检查评比例会中宣布，对排名靠前和末尾的施工单位项目经理、监理单位总监给予一定的奖罚。

同时，形成会议纪要存档。

8、成品保护制度:

本着谁施工部分谁负责保护，谁损坏产品谁负责赔偿的原则。

各专业承包商独立建立成品保护制度和措施，各负其责，交接后由接收单位负责。

项目工程师负责监督、检查、落实。

9、项目发展部或监理单位发出的任何有关工程质量监督管理的指示，均需由相应的项目或监理工程师跟进、验证。

总包/专业分包商在完成整改事项后必须向项目发展部或监理公司申报验收。

验证记录应与指示一一对应。

10、发生质量事故，总、专业分包商必须先提出处理措施《质量事故处理方案报审表》XM-013，报监理公司和项目发展部审核、审批。

不论监理公司和项目发展部如何审批，总包/专业分包商均需对处理工作产生的任何结果负责。

11、项目发展部发现下列质量问题时，应采取技术措施，并有罚款处理的权利：

（1）工序操作不合格的，责令作业班组当时纠正；

（2）发现可修复的质量缺陷的，责令总、专业分包商修复。

修复完成后总包/专业分包商应向监理单位或项目发展部报验。

（3）发现不易修复的质量缺陷的，由项目工程师提出是否让步接收或要求总、专业分包商拆除重做的建议，报项目经理批准。

让步接收的质量缺陷对后续工程及其他专业分包商的经济或工期产生影响的，由该责任单位承担。

（4）发生质量事故的，必须责令总、专业分包商拆除重做，由此导致的总、专业分包商自身及开发商和其他专业分包商的经济及工期损失由该责任单位负责。

（5）发生以下质量不合格事项，项目工程师或监理公司报请项目经理采取组织措施：

①工序施工过程中出现质量缺陷，经监理单位和项目工程师指正后未能系统整改，依然重复出现类似质量缺陷两次以上的，要求总包/专业分包商撤换作业班组。

②同一工序完成后，经检查发现不易修复的缺陷两次及以上的，要求总包/专业分包商撤换工长。

③不同工序出现不易修复的质量缺陷五次以上的，要求总包/专业分包商撤换技术负责人。

④发生质量事故两次或发生重大质量事故的，要求总包/专业分包商撤换项目经理和技术负责人。

12、总包/专业分包商工作人员有下列行为的，监理单位或项目工程师报请项目经理采取组织措施：

①实行旁站监督的工序，工长未到场旁站达两次及以上，且施工单位项目部未安排其他人员替岗的；

或施工期间工长未经常巡视工序作业场地，或在作业场地驻留时间过短，经监理工程师或项目工程师口头指出后未能改正的；

或漠视或消极执行监理公司和项目发展部口头指令三次及以上的，且造成工序质量存在缺陷的，要求施工单位将工长调离本工程。

②未按时报批技术方案而擅自施工的；

或针对重复出现的质量问题未能提出具体解决措施并在施工作业中落实的；

或未严格执行监理公司或项目发展部针对工程质量具体方面的系统管理措施，直接导致发生质量事故一次的，要求总/专业承包商撤换技术负责人。

③施工单位项目经理兼任其它项目职务的；

或项目部管理人员数量不足，岗位设置不能满足工程质量控制需要，经项目发展部要求后未能改善的；

或未能按时完成项目发展部书面指示，在项目发展部给予的宽限期内依然不能完成的；

或停工整改工程（工序）未经同意擅自复工的，要求总包/专业分包商撤换项目经理。

13、出现下列情况时，项目工程师或由监理公司报请项目经理责令总包/专业分包商全面停工或局部停工：

①未按规定时间报批施工组织设计（技术方案）而继续施工；

②隐蔽工程未经验收擅自封闭，继续施工；

③同一工序重复出现类似质量问题；

④被要求撤换的作业班组，继续从事同一工种施工；

⑤发生质量事故。

14、项目发展部针对质量问题和工程管理采取的组织、技术措施，总包/专业分包商未能按要求整改落实的，暂停支付该部分工程的最近一期工程款。

发生重大质量事故一次或被要求撤换项目经理两次的，取消该总包/专业分包商再次投标的资格。

15、分户验收质量技术标准

在符合国家及省市相关验收规范的前提下，并满足以下质量验收标准:

（1）内墙面

☑表面平整清洁，无明显抹纹，接槎平整，无空鼓开裂，批嵌细腻，无脱皮；

2m靠尺检查，平整度允许偏差小于3mm；

☑立面垂直，允许偏差小于3mm，阴阳角方正顺直，允许偏差小于3mm，预留洞、槽、管道等的位置、尺寸正确、出墙口整洁、顺直；

☑检查每个面不少于3个点。

墙表面细裂缝空鼓处，经修补后应保持与原墙面色泽一致，无修补痕迹。

☑空调预留洞位置准确合理

（2）顶棚（层高）、开间尺寸

☑验收标准基本同内墙面。

☑各房型房间净高，开间长、宽尺寸见施工图。

☑顶棚应平整，检查点每个房间4-6个点，顶棚各检查点按水平线，最高与最低点高差小于10mm，地面水平度允许（整体）偏差小于10mm。

净高允许偏差控制在-5mm、+15mm之间。

开间尺寸两头应相等，允许偏差小于10mm。

☑顶棚无渗漏。

（3）地坪

☑地坪表面平整，水泥颜色一致，清洁干净，无污染，无开裂空鼓，表面无麻面，不起砂。

☑地坪2m靠尺和塞尺检查平整度允许偏差小于4mm。

踢脚线平整顺直，高度一致，无空鼓开裂，与墙面结合牢固，上下接槎平整，分色清楚，检查每面不少于