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国家信息中心的监测数据显示，2020冷冻年度国内零
售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到%，比07
年再有提高；
而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为%，两极分化日趋明显。
08年空调
市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品
牌被市场淘汰遭遇退市。
在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，预
计09年也将面临退市边缘
[9]
。
以上数据显示，空调市场呈现了强者愈强的趋势。
而面对经济危
机致使海外市场环境恶劣的阻碍，销量中55%以上出口的空调行业也面临隆冬，龙头企业在技术，
规模和渠道等方面优势明显，御寒能力更强，因此，能够预见，在以后空调市场集中度将进一
步提高。
（2）由价钱竞争慢慢进入品牌竞争时期。
随着消费者的品牌意识的增强，愈来愈多的消费者情愿多花钱购买质量和效劳较为优质的知
名品牌，而不是选择价钱最低的产品。
目前，国内空调市场属于供过于求的局面，利润也愈来愈
薄，在许多空调生产商祭出“降价”的宝贝参与竞争之时，为了设法盈利便会捐躯产品原材料或
减少质量管控或是降低安装和售后效劳等本钱，致使消费者购买到的是“价廉质低”的产品。
加
上我国针对商品投诉的处置的法律法规尚未健全，消费者并无从空调降价中取得真正实惠，反
而得可能为此赔付上更多的维修金钱和时刻，因此，愈来愈多的消费者更偏向于多花几百元购买
品牌产品，以取得更好的质量保证和售后效劳。
目前，空调市场价钱竞争仍然存在，但已呈现向
品牌竞争格局转化的趋势。
（3）健康、节能、环保和美观成为新型需求
空调行业进展到今天，消费者不单单知足与空调的制冷功能，健康、节能、环保和美观成
为新型需求。
能够产生负氧离子自动换气、自动清洁、杀菌除螨的健康型空调，无噪音污染，能
效高的环保型空调等产品，成为市场新的宠儿。
同时，随着消费者审美水平的提高，对空调的外
观设计提出了更高的要求，设计新颖美观的空调成为家居装饰的一部份，成为注重时尚和居家品
味的消费者的第一选择。
格力电器的进展历程
格力电器概况[10]
成立于1991年的是目前全世界最大的集研发、生产、销售、效劳于一体的专业化空格力电器
调企业。
格力电器旗下的格力品牌空调，业务遍及全世界90多个国家和地域。
1995年至今，格力空调
持续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；
2005年至今，家用空调产销量持续4年位
居世界第一；
2020年，格力全世界用户超过8800万。
销售业绩增加迅速，见图4
[12]
所示：
格力电器致力于为全世界消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全世界拥有珠海、重庆、
合肥、巴西、巴基斯坦、越南等6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商
用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分知足不同消费群体的各类
需求；
拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、
正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为
从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际市场上也取得了普遍的知名度。
“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；
一个没有核心技术的企业是没有脊梁的
企业，一个没有脊梁的人永久站不起来。
”这是格力信奉的经营格言，格力电器坚持“自我进展，
自主创新，自有品牌”的进展思路，以“制造全世界领先的空调企业，成绩格力百年的世界品牌”
为目标，在空调领域，继续奋斗着。
格力电器品牌进展历程[10]
（1）品牌创建时期（1991年～1993年）
新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量只是2万台窗式空调
的生产线。
现在，空调方才进入中国，对一般老百姓，空调属于高级消费品，生产空调的生产商
也只是是十几家，空调市场具有销售利润高，空调开发技术壁垒低的特点。
格力适时开发了一系
列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续进展打下良好的基础。
（2）进展时期（1994年～1996年）
格力电器在经营进程中，慢慢意识到产品的质量对品牌建设的重要性。
开始以抓质量为中心，
提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，成立
和完善质量治理体系，出台了“总领导十二条禁令”，成立自己的质量检测工厂，自己研发质量
检测工具，推行“零缺点工程”，狠抓质量工作。
格力的质量意识，在那时企业中，无疑是超前
的先进的。
在质量上不予余力的投入，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在
质量上的竞争优势，专门快，这一系列举措便博得了市场回报，格力品牌在消费者中树立良好的信
誉度和佳誉度。
同时，1994年，格力还创新了渠道营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居
全国同行第一。
（3）壮大时期（1997年～2001年）
在现在期，格力独创了被营销界誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售
公司”，通过企业整合销售渠道，使得格力电器成功离开渠道商的利润压榨，此举取得了冲破性
的成功，亦被其他竞争对手进行效仿学习。
1998年格力电器三期工程建设完毕，2001年重庆公
司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益，其在供给链条
上的强势地位也慢慢形成；
同时，通过强化本钱治理，格力盈利能力进一步增强。
自此产量、销
量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，格力电器效益连年稳步增加，领跑竞争
猛烈的家电业。
（4）国际化时期（2001年～2005年）
公司提出了“争创世界第一”的品牌战略目标，在治理上不断创新，引入六西格玛治理方式，
推行卓越绩效治理模式，增强全世界供给链整合，加大拓展国际市场力度，向国际化企业推动。
2005
年，公司家用空调销量冲破1000万台，实现销售世界第一的目标，成为全世界家用空调“单打冠
军”。
（5）创全世界知名品牌时期（2006年～至今）
2006年格力电器提出“打造精品企业、制造精品产品、创建精品品牌”的品牌战略，销售
第一并非等于“品牌价值第一”，为此格力电器提出了制造世界名牌的目标，以“宏扬工业精神，
追求完美质量，提供专业效劳，制造舒适环境”为使命，朝前奋进。
格力的竞争战略
格力的竞争战略能够归纳为：
对准全世界市场，专注化，单一品牌战略
在国内大型空调生产企业如海尔、美的等，都在进军多元化领域，而格力电器从创建至今，
一直坚持专业化的道路。
坚持专业化以技术领先制造精品，规模化生产以降低本钱增强抗风险能
力。
这使得格力的业绩持续维持领先地位，依照国内三大空调巨头08年发布的半年报显示，格
力的空调及配件营业收人为亿元，同比增加%；
美的空调营业收入为199亿元，同比
增加%；
海尔的空调营业收入为亿元，同比下降%。
从家用空调到商用空调，目前格力的商用空调质量已达到发达国家国际标准产品，通过量年
的研发积存，格力拥有了几千项专利技术，许多技术已处于国际领先，这为格立品牌走向全世界化
奠定了基础。
为了打造全世界化品牌，格力对自身提出了更高的要求，把品牌定位从“好空调，格
力造”变成“精品空调，格力制造”，更专注于中高级产品技术研发和推行，推出噪音更低，更
节能环保健康的空调。
格力投入大量的资金、人力进行空调技术的研发，其在技术上的不断创新，使得其产品领先
与国内同行，格力从创业初期就意识到拥有知识产权才能增加品牌的附加值。
格力把质量视为企业的生命线，对产品质量不吝花费时刻和人力物力进行严格把关，格力供
应商，都要通过四道关卡的“残酷”必选，不仅如此，供给商提供的设备还要再通过挑选工厂进
行检测，格力对整个生产流程，那么提出“零缺点”的标准。
正是这种对证量操纵近乎“偏执”执
21着，才使得格力在消费者博得了极高的品牌佳誉度。
同时，在供给链工作流程中，模具生产能力被格力培育成为其品牌核心竞争力之一。
通过管
理创新，引入ERP系统，格力整套模具从设计、开发到制造完，只需要两个半月的时刻（旧工序
需要1年时刻），从而大大缩短了新产品进入市场的时刻，取得了比竞争对手更快市场反映速度。
不仅如此，格力的供给链治理渗透于企业经营治理的始终，构筑成为格力的核心竞争力，本文将
进一步论证此观点。
格力电器SWOT分析
SWOT分析的要紧目的在于对格力电器的综合情形进行较为客观的评判，以识别格力目前相
关于竞争企业的优势和劣势，在市场上拥有哪些机遇和要挟因素。
分析格力公司所处的市场竞争
地位，以此研究以格力公司为核心的供给链的竞争优势，作为格力研究自身该通过哪些手腕来强
化优势弱化劣势，把握机遇去除要挟的依据。
SWOT分析有利于理清企业经营治理的思路，有利
于帮忙企业正确地制定其经营战略和强化核心竞争优势。
SWOT分析是把企业内外补环境所形成的机遇（Opportunities），风险（Threats），优势
（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情形，结合起来进行分析，以寻觅制定适应合本企
业实际情形的经营战略和策略的方式。
外部环境分析
（1）要挟Threats
①行业产能严峻多余，市场供过于求，存在存货风险，市场竞争猛烈。
②行业利润率进一步下滑，价钱竞争严峻，阻碍整个行业的健康进展。
③大部份空调企业在低技术水平下出口，不注重品牌形象和核心竞争力的保护，价钱偏低，
容易蒙受国外反倾销的制裁。
④行业进入壁垒低，尽管市场趋向与集中，但仍然有很多新进入者参与竞争。
⑤受人民币增值和美国经济危机的阻碍，出口增速放缓。
⑥新的能效标准即将推出，更新旧空调生产线需要增加投入本钱。
（2）机遇Opportunities
①自08年7月中旬以来，国内钢材平均价钱累计下跌近40%,而铜平均价钱累计下跌60%，铝、
塑料等其他原材料的价钱也显现了较大幅度的下跌。
空调因原材料下跌呈生产本钱下降趋势。
②09年2月，空调正式纳入“家电下乡”政策补助范围，为格力加大农村市场销售份额提供
22契机。
③格力销量额14年位居全国第一，持续4年位居世界第一，长期处于市场垄断地位，供给链
核心地位进一步增强。
④行业技术成熟、产能相对多余、充分的竞争使得空调市场份额进一步呈现集中趋势。
内部条件分析
（1）优势Strengths
①格力电器拥有多个品种规格的产品，能充分知足不同消费群体的各类需求。
②格力电器拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央
空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断。
多项技术已达到国际领先水平，格力具有壮大的技术创新优势。
③格力电器拥有先进的供给链治理系统，优于国内竞争对手渠道整合能力。
④格力电器产能位居世界第一，具有规模优势。
⑤格力电器拥有被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式。
⑥格力电器已成为知名品牌，具有品牌高附加值的优势。
消费者对其品质认知度较高。
⑦格力电器渠道扩张的本钱较低。
⑧格力电器对国内销售公司采纳预付款的方式供货，能够低本钱占用下游资金。
⑨09年2月，格力与日本大金成立珠海格力大金周密模具和珠海格力大金机电设备
，格力控股均为51%。
这将增强格力把握变频技术，扩大相关产品的市场份额，通过大
金活着界范围的阻碍力，增进格力更好地拓展国际市场，获取更多的出口定单，提升出口的数量
和利润率，进一步强化格力的供给链整合优势。
⑩制冷行业唯一“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”落户格力，进一步增强了格
力的创新能力。
（2）劣势Weaknesses
①在供给链治理层面，格力对市场的反映速度和全世界化供给链布局有待增强。
②生产质量管控本钱长期居高，有待进一步降低。
③在北京上海等一线城市，格力空调的自建渠道的优势较为弱化，市场占有份额较低。
④空调机的外观设计相较于国际知名品牌和国内竞争对手，不具有优势。
⑤人材储蓄、科研投入相较于国际知名品牌尚需提升。
⑥国际品牌相较格力品牌仍有大幅的溢价能力。
⑦售后效劳治理水平有待进一步增强
23依照以上SWOT分析，咱们能够看出，格力品牌拥有强于对手的竞争优势，但也有不足的地方。
格力的优势主若是相较较于国内企业，格力拥有较强的渠道整合能力和先进的供给链治理信息系
统，多项领先全世界的专利技术和产品创新能力，创新性营销策略和供给链资金滚利优势，品牌在
广大消费者博得了极高的佳誉度等比较优势，格力的劣势要紧表此刻与国际竞争对手的比较上，
这也是格力的构建“世界名牌”的所面临的挑战。
那么，格力应该如何应付市场要挟，把握机缘，
发挥优势，弥补不足，制定相应的经营战略，构建供给链竞争优势呢？
下面章节从格力供给链治理的角度进一步分析格力作为供给链条中的核心企业是如何通过
供给链整合成立起供给链竞争优势的。
第4章格力电器供给链竞争优势分析
通过对格力的调研，作者发觉，格力能够在猛烈的竞争中由一个濒临破产倒闭的市场跟随者
成长成为现今拥有多项专利技术、产能和规模世界第一的龙头企业，其成功的地方能够归纳为几个
方面。
第一是格力的供给链协同战略意识。
格力较早意识到了成立供给链长期战略合作伙伴关系，
通过各类利益共享的方式，把上下游企业牢牢的和格力捆绑在一路。
（协同优势和资源整合优势）
第二，格力严格管控终端产品的品质，不断创新，博得消费者。
（资源整合优势）
第三，格力以市场为导向，不仅设计出适合客户需求的产品，还通过内部供给流程优化，缩
短产品从设计到投产到终端的时刻。
（协同优势）
第四，格力专注于扩大技术优势，不断投入研发，获取多项专利。
最近，制冷行业唯一“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”落户格力。
进一步增强了
格力的研发能力（政策环境优势）
协同优势
成立基于供给链共赢的长期战略伙伴关系
格力在构建供给链进程中，始终站在战略共赢的高度。
只有在保障供给链稳固的资源整合优
势基础上，才能成立起供给链协同优势。
（1）区域销售公司成立与整治
格力针对下游分销渠道的一系列营销治理策略应用，在1995年帮忙格力销售额第一次超过
那时第一名的春兰，从此，格力开始以国内空调行业领跑者的姿态，在销量冠军的宝座上14年。
“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年末退货”、“区域性销售公司”等销售举措，皆开辟了空
调行业营销渠道的先河，为竞争对手竞相仿照。
专门值得一提的是，1997年开辟并沿用至今，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领
域的全新革命”的“区域性销售公司模式”。
这种模式的实质确实是利益共享。
格力在每一个省选定几家大的经销商，一起出资参股组建销售
公司，组成“利益一起体”。
统一渠道、统一网络、统一市场、统一效劳，统一价钱对外批货、
一起开拓市场，共谋进展。
格力以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域销售公司和上下游商家紧密
合作，通过那个模式，格力增强了供给链的协同优势，有利于格力对销售终端进行价钱操纵和客
户效劳治理。
使得格力能够牢牢掌控对整条供给链治理权，有效幸免其供给链下游渠道商为了谋
求市场份额而擅自降价，参与价钱战挤压供给链上游的利润，而危及整条供给链的健康运营的问
题。
2004年，即便格力撤离渠道霸主国美以后，靠这种自建渠道的模式，销售额仍然翻倍上涨，
稳居第一。
此模式也被格力的要紧竞争对手国内另一空调巨头美的和以微波炉老大的进军空调
行业的格兰仕所效仿。
对手的仿照从另一侧面反映了此模式的竞争优势。
在供给链治理上，格力持“确保供给链长期竞争优势”的战略理念，保证其下游经销商的总
体利益，针对供给链中某些存有“私心”的经销公司，不管其销售规模大小，坚决剔除。
比较典
型的案例是，2000年末格力电器以为，湖北销售公司一些人想采纳“移花接木”和“偷梁换柱”
的手法，借格力品牌弄“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三
级经销商的利益，从中牟取暴利。
2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取
代湖北格力销售公司。
随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运。
类似的渠道整治
的事件也在安徽、重庆、东北等省份发生。
通过整治，格力进一步成立加倍稳固供给链长期合作
伙伴关系。
（2）用股权捆绑经销商，使得厂商利益将达到高度统一
格力厂商之间的关系不单单靠两边的诚信、一起认可的企业文化和经营理念来维系，格力还
通过转让10%的股权引进格力经销商作为战略投资者，与经销商成立了产权关系。
关于持股的经
销商而言，利润归至上市公司所带来的股权价值的增值要远远超过直接归至其销售公司的利润。
在整个产业链的利润分派上，那么将愈来愈有利于格力。
从制度上将经销商与格力电器的利益牢牢捆绑在一路，这加倍充分调动了经销商的踊跃性，
有利于厂家和渠道成立加倍和谐、共赢的战略合作伙伴关系，进一步提高格力电器的市场竞争力。
目前，格力的经销网点超过20000家，全世界格力专卖店近10000家（其中海外格力专卖店1000
多家），专业售后效劳网点超过5000家，专业售后效劳人员30000多人。
有了品牌和品质做支撑
的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形象，而且专店专营的营销模式也有利于整合优
势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后效劳，从全然上保障了厂家、商家和
消费者三方利益，这必将增进企业久远进展和整个空调行业的健康有序进展。
[10]
2007年9月，依照格力“制造精品”的战略指导，格力在山东济南开设全国首家格力电器
“4S+1”专业店，为消费者提供精品体验式消费。
“4S+1”专业店第一为消费者提供“4S”的专业化效劳，“4S”是指销售、售后效劳、信息化治理和配件供给的一体化。
透过“4S”终端，
更有利与格力将其品牌内涵向消费者渗透，通过加倍优质的效劳和消费体验，使得消费者对格力
品牌“精品”理念感知加倍深刻。
以市场为导向的拉式供给链实现总本钱最优
格力通过17年的尽力，至今稳坐空调行业的龙头地位，在市场供过于求的今天，仍然维持
着高度增加的势头，这和格力一直致力于生产让消费者中意的产品，坚持诚信经营为企业经营宗
旨是分不开的。
格力的供给链治理强调以顾客为中心，成立起了以市场需求拉动产品设计、生产
和渠道销售拉式系统。
如图5所示：
格力通过与本地优秀经销商合伙创建经销公司，输出治理人员，一方面不仅精简了销售队伍，
缩减了销售本钱，另一方面，能够较低本钱实现总部对渠道终端的掌控，在销售前沿的格力治理
人员，能够及时搜集分析市场的信息和及时快速把市场反馈提供到格力总部，且能保证市场信息
的准确度和有效度。
格力总部能够据此和谐产品研发、生产、运输和库存治理。
这能够总结为，
格力通过对供给链信息流程治理的创新，进一步降低供给链治理的工作流程和实物流程的本钱。
准确高效快速的市场信息传送让格力能够比竞争对手先行一步，也使格力对消费者的需求做出准
确的预测，取得竞争优势。
引入信息化技术，提升供给链效率
格力的供给链治理优势还体此刻，其很早就引入了先进信息化治理。
信息技术是企业进展的
一个高效推动器，通过信息技术重构企业生产流程，能够有效降低运营本钱，提高企业的快速反映能力，提高了决策支持的准确率和及时性，提高企业营运效率。
2001年10月，格力完成ERP
信息系统对企业的全面覆盖，该系统可处置从财务治理到销售预测、采购、库存治理、制造操纵、
项目治理、效劳与维修、分销和运输等所有业务。
该系统包括了要紧针对分销环节的分销需求计
划、销售合同治理、电子数据互换、销售操纵等模块。
针对制造环节的能力需求打算、生产操纵、
工程更改操纵、主生产打算、工程数据治理等模块，针对财务治理的预收掌账款、应收账款、应
付账款、现金治理、预算系统等。
该系统帮忙企业专业人员取得能够帮忙他们提高工作目标和目的的信息，使得格力供给链管
理水平的大大提升。
实施供给链金融治理，资金低本钱运营
格力电器在供给链金融治理上，也具有强于竞争对手的优势。
一方面，格力电器处于供给链中的强势地位，因此能够有效开展供给链金融治理，增强空调
业务竞争力。
08年1月，格力电器的增持格力财务公司股分，持股比例为由%增加至%，
实现了绝对控股。
通过财务公司平台，格力电器能够通过买方信贷增进产品的出口，入口商以不
低于合同总价15%的预付款就能够够拿货，余下分期支付，这也就增加了格力产品出口的竞争力；
而消费信贷的利用能够增进产品销售，同时增加资金回转效率，有效应付金融危机下出口难度增
加的风险。
另外，上市公司的融资运做也能够通过财务公司。
[11]
另一方面，格力在供给链环节中，格力以通过上下游占款形成的“预收账款”和“应付账款”
的形式实现资金低本钱的占用。
通过度析格力的财务报表，笔者发觉格力的非现金运营资本连年
来一直为负，这就意味着当期维持企业正常运营的流动资产全数由流动欠债来承担支付，那个地址的
流动欠债即是“预收账款”和“应付账款”，格力对这些款项的占用几乎皆为无息的。
这不仅能
够弥补流动资产所需要的现金支付，流动欠债还带来了大量的节余。
而通过控股财务公司以后，
08年3季度，格力的利息收入为125,406,元，较上年同期增加%，远远高于利息支
出6,723,元，资金运用本钱极低
这无疑增强了格力竞争优
升级会员 