企业管理新元制度之《内部管理制度》文档格式.docx

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由公司规定业务操作一系列标准化指标和流程，制成《业务操作标准手册》，职员不论在哪一部门，都应参照该手册规定的本部门业务执行标准行事。

以业务员为例，公司可能规定业务员接触客户和厂商时以公司名义签定协议，以及就洽谈结果向公司有关部门呈送标准格式报告表单等。

标准化业务操作能够提升工作的效率，为职员业绩的考核预备客观的第一手资料，也是以后公司实行信息化治理的基础。

第六条打算制度

由公司战略进展部牵头，公司各部门都要分年度、季度、月度编制工作打算。

打算制定先由公司自上而下，再自下而上进行个不调整。

通过几上几下，最终确定下来。

打算一经确定，工作便按此执行，工作的预算也依据打算来分配。

战略进展部在其他部门配合下，完成打算执行的指导差不多打算执行情形的统计汇总，通过打算与执行结果的持续对比分析找出治理咨询题所在，并形成报告呈送总裁办公室。

打确实是战略的执行层面，也是有效操纵的前提，要持续培养治理各层级的工作打算适应，但不应仅仅停留在年度利润指标这一单一层面上。

按照汇总的以往各期打算执行结果，战略进展部能够进行一些滚动推测，为今后的打算制定提供依据，同时有利于公司调整近期战略目标。

关于打算的完成情形，能够由人力资源、财务部门纳入对职员的考核，将奖金的一定比例作为打算完成奖。

第七条审计制度

《内部审计制度》由公司审计部拟定，在得到总裁及董事会批准的前提下，由审计部执行审计。

调查各职能部门以及二级业务单位、子公司、分公司各部门的财务执行状况，定期形成内部审计报告，呈送总裁办及董事会。

关于经营期可能显现的突发性审计事件，公司将启动专项审计程序，由审计部会同有关责任领导开展专项审计工作。

关于审计报告中发觉的内部审计咨询题，公司领导层将在公司理会或其它会议上予以通报并给出经理层的处理意见。

如果公司董事会、职工持股会对处理意见无异意，则经理层按照处理意见执行。

除对审计咨询题当事人予以处罚，还应当追究其直截了当上级的连带责任。

第八条决策制度

要逐步做到决策方法和决策程序的科学化，同时坚持决策氛围的民主化。

第一，公司应当有决策咨询题的发觉机制。

战略方面的决策咨询题，公司能够由战略进展部负责收集外界信息，向经理提出战略决策建议书。

一样决策或其它决策咨询题的发觉，能够由一种报告或建议制度产生。

当人们发觉一些需要公司领导层定夺的咨询题，就能够报告的形式递交给战略进展部，由战略进展部转交总裁办公室。

公司总裁如果认为有必要进行相应决策，就能够引入正规决策程序。

决策委员会是正规决策程序的执行机构。

决策委员会组成由总裁、董事会共同协商组建，该委员会能够使常设的，也能够是针对待决策咨询题临时组建。

公司领导层必须将待决策咨询题的报告呈给决策委员会，由委员会或其指派、托付的部门或外部智囊机构去查找可选方案的各种资料，形成关于各种可选方案的评判材料，运用科学的决策技术和方法，得出结论。

那个结论还不是最终的方案，必须再经由基层的讨论和认可，如果在基层不能得到普遍的认可，则需要重新考虑各种可选方案，或对方案进行修正。

通过多轮选择和民主讨论，最终确定决策结果，结果以简报形式告知公司所有职员并付诸实施（见决策过程图）。

决策过程资料由公司总裁办公室备案。

第九条例会制度

要建立定期举行工作例会的制度，如每两周举行一次例会，例会的具体召开时刻能够由公司上下商讨决定，但一经确定，不能随意改变。

例会的内容包括经理班子工作的布置、打算执行情形的小总结、重大事项的通报（简报的发放），部门间的沟通、和谐。

例会的时刻长度能够灵活，但不宜过长。

经理班子关于每次例会都要精心预备，有例行内容，也有临时增补的内容，力求每次例会都能够了解一些基层情形，都能够切实解决一些咨询题。

第十条建议制度

公司职员如果对公司的现行治理制度或当前的业务开展情形有什么建议或意见，要以建议书形式统一报给总裁办公室。

只涉及对本部门建议的，能够报给部门领导，然而部门领导事后要转交总裁办公室备案。

由总裁办公室汇总建议书呈给总裁，总裁在一定时限内予以答复。

如有采纳建议的必要，由总裁启动决策程序。

不采纳的建议，要在例会上予以讲明。

建议书能够是记名的，也能够是不记名的。

被采纳的建议如改进了公司的治理效率或提升了业绩水平，其提出者将受到公司的奖励。

第十一条内部公文流转制度

凡是涉及到公司内部重要信息流转、确认的事项，应当采纳公文流转形式。

公文用纸和格式由公司统一规定，上下级信息传达、部门间业务沟通，都需要有关公文，各部门见公文同时有主管领导签字，才能进一步采取行动。

公司所有公文年末装订成册备案。

第十二条职能部门或人员划分主责与协作责任

每一个职能部门除有其要紧职责以外，还承担向其它部门提供支持协作的责任，协作责任与主责共同构成职能部门的责任体系。

在布置、贯彻某项任务时，主管领导必须事先明确哪些部门或人员负有主责，哪些部门或人员负有协作责任负有协作责任的部门或人员与负有主责部门或人员共享奖惩，协作部门或人员获得相应奖惩的比例相对小一些。

第十三条部门领导对其下属行为负有连带责任

如果其下属违反公司规定造成公司缺失，部门领导与下属一同受到相应处罚。

当下属作出重大奉献，其直截了当主管领导可受到连带奖励。

第十四条治理信息备案制度

建立公司治理活动日志，将治理信息备案，作为日后决策和编写公司进展史的第一手资料。

这也有利于明确治理责任，发觉治理咨询题。

上面提到的公文册，以及各种单据、合同，都要进行备案治理。

备案工作可由总裁办公室信息专员或电脑室资料备案专员来负责。

第十五条人事任免的集体审议制度

职员的聘任和免职提案能够由总裁或基层领导提出，然而最后决定前必须通过集体审议程序。

由总裁、被聘人（被免职人）部门主管领导、人力资源部经理、职员代表等组成审议委员会。

委员会认为确实能够聘用或免职，才能最终进入聘用或免职程序，审议结果向公司上下通报。

第十六条内部定期发行工作简报制度

至少一个月发一次公司内部简报。

通报公司近期经营情形，宣布重大事项，征求职工意见，介绍外界知识。

以后能够逐步增开反映职职员作经历、业余文化生活等版块。

这是企业内部一种重要的信息沟通渠道，是企业文化形成的工具和表现的载体。

工作简报的编辑和制作可由战略进展部专人（企业改革专员）负责。

第十七条培训制度

将对职员的培训作为一种制度，纳入日常治理活动。

培训的内容不止于专业技能，应当包罗万象，着眼于提升职员的综合素养。

当中也包括企业理念灌输以及对公司愿景的认同教育。

职员参加培训的情形将记入个人业绩考评。

另外关于职员自己参加的社会培训项目，公司应适当给予政策和经济上的支持。

第十八条组建专门工作小组制度

关于公司可能遇到的临时性、紧迫性咨询题，公司要有制度预备。

组建专门工作小组应对如此的咨询题，能够在不耽搁公司日常运作的情形下集中精力解决咨询题。

专门小组的成员能够是内部有关人员，也能够是外聘专家，由一个高级主管牵头即可。

专门工作小组成员同意临时授权处理紧急咨询题，对公司内部各职能部门拥有和谐指挥、猎取合作权，工作小组向总裁和董事会负责。

小组随咨询题解决而解散，工作酬劳由小组成员与总裁及财务部长、人力资源部长协商确定。

第十九条战略治理遵循标准化流程

最高治理层在战略决策时遵循如下流程：

1、愿景及战略目标

•新元公司最高治理层提出愿景和战略目标

2、制定功能战略、

业务进展战略及

整体战略规划

•按照愿景和战略目标，战略进展部制定初步的战略进展规划框架，明确战略进展要素并将目标分解到各职能部门和子公司

•按照战略进展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略，子公司提出业务进展战略并提交战略进展部汇总

•其它职能部门、子公司向战略进展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、产品分析及技术等

•战略进展部按照愿景、战略目标及有关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务进展战略，向新元最高治理层提出整体战略规划

3、审议

•新元最高治理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见

4、修改

•战略进展部按照修改意见，主持修改；

各职能部门和子公司参与修改。

修改稿提交新元最高治理层

5、批准

•新元最高治理层最终批准公司战略规划

6、目标分解

•各职能部门制定有关部分的实施方案并交战略进展部汇总、讨论

•战略进展部制定整体实施打算并提交新元最高治理层讨论

•新元最高治理层批准实施打算

7、实施与监控

•职能部门/子公司按照实施打算来开展工作

•战略进展部按照年度的实施情形来回忆和调整实施打算并报最高治理层

•新元最高治理层每年度深入讨论一次战略实施打算，审议和批准相应的调整和修改

第二十条资产运营遵循标准化流程

最高治理层在资产运营中遵循如下流程：

1、项目提出

及论证

•子公司或总部有关部门提出项目要求

•战略进展部报告最高治理层，并组织论证

•财务部、子公司参与论证

2、分析、论证

•战略进展部将论证结果上报最高治理层讨论，并提出意见

•最高治理层讨论批准项目要求

3、编制文件

•战略进展部负责统筹有关法律及其他文件的预备工作

•财务部、子公司参与预备工作

•最高治理层批准有关文件

4、实施/监控

•子公司负责具体实施

•财务部负责融资与收款

•战略进展部负责监控并在财务部的协助下提出分析评估报告

第三章总公司对子公司、分公司的治理制度

第二十一条总公司与子公司相互关系与职权划分

一、相互关系

总公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。

总公司依据持有的股权对子公司行使出资人权益并依所持股份承担有限责任；

对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让股权收益；

按照《公司法》规定的程序和权限对子公司行使重大决策权，对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供担保、投资等事项进行决策；

选择子公司的经营治理者并对其进行监督、考核。

而作为子公司则应当切实爱护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化做出自己的奉献。

二、治理权划分

1、总公司（集团）治理权范畴：

（1）决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度打算、重大资产产权变动（包括合并、分离、解散等）、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策；

（2）统一制定集团进展战略和投融资打算，组织实施重大投融资项目，统一运作总公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置；

（3）统一制定集团的国际、国内营销战略饿科技进步战略，指导、和谐和监督子公司的重大生产经营活动，对子公司财务核算记性统一治理，编制合并会计报表；

2、子公司治理范畴：

（1）执行总公司的生产经营打算，组织实施目标治理和技术进步工作，优化投入产出；

（2）组织实施总公司决定的关键性技术改造、基建、资本运作项目；

（3）建立内部鼓舞和监督机制，实行内部经济责任制。

三、决策权划分

投资决策——由总公司做出决策；

研发决策——总公司与子公司磋商决策；

营销决策——子公司做出初步决策，报总公司通过后落实；

生产决策——征得总公司认可，双方磋商决策；

人事决策——子公司独立决策，报总公司备案。

第二十二条总公司对子公司高级治理人员的任免、考核制度

总公司对子公司、分公司高级治理人员的考核纳入总公司人力资源部门的考核。

另外，子公司、分公司的经理要定期汇报自己企业的经营情形，年终做述职报告。

总公司经理班子及董事会对其述职进行评判、考核。

子公司高级治理人员任命程序如下表所示：

独资子公司

股份制倥股公司

职位

任命程序

总经理

•最高治理层提出资格要求

•总部人力资源部负责举荐、选择

•最高治理层成员进行面试

•面试合格后发出任命文件

•总部人力资源部备案

•董事会任命

副总经理

•总经理提名

•总部人力资源部进行考核

•最高治理层批准

•董事会批准

中层治理人员

•总经理任命

第二十三条总公司对子公司经营业绩考核

总公司对比子公司、分公司上交的打算与事实上际经营成果来考核打算完成情形。

每年度或经营周期由总公司依据这些打算完成情形，再比较同行业经营水平，参考其他投资收益指标，做出针对子公司、分公司的考核结果。

对子公司、分公司的业绩考核参考如下一些定量指标：

一、盈利能力指标：

1、净资产收益率

净资产收益率=（净利润／平均所有者权益）×

100%

2、总资产酬劳率

3、成本费用利润率

二、偿债能力指标：

1、贷款偿还率

2、流淌比率

流淌比率=（流淌资产／流淌负债）×

3、资产负债率和净资产负债率

资产负债率=（负债总额／资产总额）×

净资产负债率=（负债总额／所有者权益）×

三、运营效率指标：

1、销售利润率

销售利润率=（产品销售利润／产品销售收入）×

2、全员劳动生产率

全员劳动生产率=（经营收入总额／平均从业总人数）×

3、资产周转率

流淌资产周转率=（销售收入／流淌资产平均余额）×

总资产周转率=（销售收入／平均资产总额）×

4、应收帐款周转率

应收帐款周转率=（销售收入／平均应收帐款）×

四、进展潜力指标：

技术创新投入率

技术创新投入率=（技术创新投入总额／净利润）×

五、对职员吸引力指标

人均收入增长率

人均收入增长率=（本期从业人员人均收入／上期从业人员人均收入）×

另外，对子公司、分公司的业绩考核还能够参考一些定性指标，如领导班子差不多素养，产品市场占有能力，对企业战略目标的奉献程度，创新能力，职员素养，技术装备更新水平，长期进展能力推测等。

第二十四条子公司、分公司经营决策权限及重大决策

向总公司汇报请示制度

子公司和分公司在以下咨询题上不具有独立决策权：

重大资本性支出权；

重大资产处置权；

开设孙公司权；

重大合同、担保、重大信用政策；

年度预算；

重大技术改造和基建。

遇到如上咨询题时，须及时向总公司汇报，待拟定的决策方案被总公司审议通过后方可将决策付诸实施。

第二十五条总公司对子公司的财务治理

公司实行集中治理的方法对子公司实行财务管控。

具体包括以下几方面：

一、财务主管委派制

子公司的财务主管人员由总公司直截了当委派，子公司的财务人员列为总公司财务部的编制人员，子公司的财务机构作为总公司的财务派出机构，负责子公司的财务治理工作，参与子公司的经营决策，严格执行与总公司一致的财务制度，同意总公司的考评。

财务人员的工资福利待遇均体现在总公司。

二、财务制度统一制

总公司、子公司实行统一的财务会计制度。

实行统一、规范的财务会计操作规程。

三、现金帐户审批制

子公司在银行开户须经总公司审批，所开帐户必须由总公司财务部统一治理。

四、筹资活动统筹制

子公司所需资金不得擅自向外筹集，而必须在总公司集团内部筹集，并由总公司财务部负责子公司的筹资治理。

为提升资金的使用效率，关于集团内部提供的资金，实行有偿使用，即子公司从总公司取得借款需支付一定利息。

五、预算审批制

子公司按照总公司下达的各项指标和本单位的具体情形编制年度预算，上报总公司审批，由总公司预算治理委员会对子公司预算进行审查和平稳。

经批准后的预算再次下达子公司，指导其经营活动。

六、利润分配指导、协商制

子公司所增利润按照一定比例留在总公司，以满足集团长期进展的需要，同时也要保证子公司的职工利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的重要动力源泉。

留在总公司的利润比例由总公司和子公司双方协商确定。

关于子公司工资奖金的分配总公司实行总量操纵。

子公司要严格按照总公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范畴内自主分配。

第二十六条总公司向子公司派驻轮值董事、监事制度

总公司轮番选派董事会成员、监事会成员到子公司参与子公司的董事会、监事会工作。

外派董事、监事对总公司董事会负责。

外派董事、监事与子公司经理都要向总公司做年度述职报告。

外派董事、监事常驻子公司工作，其薪酬基数由总公司规定，奖金的一定比例与所在子公司业绩完成情形挂钩。

外派董事、监事的薪酬由子公司发放，其薪酬由总公司和子公司共同负担，总公司负担的比例偏大一些，由总公司负担的部分由总公司财务部定期划拨。

关于子公司的重大资产变更咨询题以及其他重大审计咨询题，当值外派董事、监事负有连带责任。

第二十七条总公司领导定期到子公司、分公司走访、参加例会制度

总公司领导要定期选择参加子公司、分公司的例会或其他会议，走访工作人员，了解他们对总公司的要求，增进他们与总公司的相互了解，增加他们对总公司的认同感，从而保证总公司与子公司、分公司战略的一致。

第二十八条子公司、分公司各层次职员到总公司集中进行培训制度

在进行培训的时候，要求各子公司和分公司的职员统一到总公司进行培训。

关于各子公司、分工司具有本部门专门性的培训项目，即使不必要带到总部统一培训，也要上报总部人力资源部批准、备案。

子公司、分工司的职员定期参加总公司人力资源部组织的通用性培训项目。

第二十九条子公司、分公司项目投资审批及实施遵照标准化流程

标准化流程表示如下表：

1、提出

•子公司按照业务进展战略向战略进展部提交项目投资申请及详细材料

•战略进展部按照市场、技术、公司整体战略等条件进行项目论证

•总部财务部参与论证并提供财务方法的咨询

3、批准

•战略进展部负责将项目论证结果及投资预算提交最高治理层讨论，并负责和谐有关修改

•最高治理层批准或否决项目及预算

4、实施及监控

•子公司负责项目实施工作

•总部财务部负责安排资金筹措

•战略进展部负责监控实施情形并向最高治理层报告

5、调整

•子公司提出项目调整需求

•战略进展部进行论证上报最高治理层

•最高治理层批准调整要求

•财务部负责调整预算

6、验收

•战略进展部负责项目验收

•财务部负责项目预算验收