最新北京邮政EMS物流信息系统案例文档格式.docx
《最新北京邮政EMS物流信息系统案例文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新北京邮政EMS物流信息系统案例文档格式.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
平衡合拢，如果合拢则打印路单、封发清单，否则查找原因；
趟车将邮件运至各接收局（如分点）；
各分点将自己的部分投递业务与分拣中心封发过来的邮件一起进行接收进口，并打印进口清单；
分点进行邮件出口，即将各邮件分到该分点所属各道段、中心（或其它分点）转投等；
进行进出口合拢并打印相应业务交接清单和封发清单；
投递员带着相应的邮件和业务交接清单进行实际邮件投递；
投递完毕，投递员归班进行投递情况登记，包括妥投、拒收、自取及再投邮件；
对于妥投邮件要上交款项；
该分点进行该班次的投递合拢并打印总交款单上交到公司财务；
公司财务对各分点实际的揽收情况、投递情况进行收据控制和投递回钩并检查货款；
公司财务部对各种投递单据、收据、发票进行管理；
公司财务定期与部分大宗用户进行代收货款结算并总结各业务员揽收提成及投递员投递提成等；
仓库部门进行日常的进出库与盘点操作，以保证业务顺利进行。
以上只是一个典型业务流程说明，而物流中心的实际运作更为复杂。
图1典型业务流程图
2.3业务特点
物流中心业务具有以下一些特点：
◆具有一个或多个分拣（配送）中心负责邮件（或其它业务）的不同程度加工与中转，同时企业又具有若干个分点进行邮件（或其它业务）的揽收并最终投递到户；
个个分点之间也可以不通过分拣中心而直接进行业务交接
◆邮件交接过程遵循邮政EMS的典型流程，包括进口出口、分拣封发、钩调核对、平衡合拢、投递到户等
◆在符合EMS典型流程的同时，又具有订单接收、仓储库存、代收货款、客户结算、代理货运等自身特色业务
◆业务类型多，配送货物品种纷繁复杂，客户范围广且需求各异，信息处理量大
◆在物流中心内部运作的同时，要与外部资源（如大宗客户、货物供应商、总局等）进行业务往来
◆总部、中心、分点、仓库地理分布不集中
◆分点数量将要急剧扩张
经过几十年的沉积与过滤，邮政EMS的邮件交接过程有其科学、合理的一面，但物流中心除EMS快件外又有许多新业务，原有交接过程不适合这些新业务，同时相对传统的EMS特快来说，客户对各种业务的时效性要求又非常高。
因此，物流中心就不能完全照搬照抄传统EMS的业务交接程序，必需从满足客户个性化需求出发，在传统的基础上进行变化、简化、创新，而企业的信息化建设的整个过程（从系统设计到具体实施）必须适应并促进这种变革。
2.4存在问题
在与汇杰合作开发之前，物流中心在经营活动过程中存在以下问题，这些问题阻碍了公司的继续发展：
2.4.1现有资源未充分利用
◆公司在陶然亭总部的三层楼房内已有现成的网络布线，但网络尚未形成
◆购置了大量的微机及外围设备，但只有少数部门使用并仅局限于文字编辑等初级操作
◆公司的IT技术人员未得到充分利用
◆速递单据有条码但未充分利用来提高交接效率
◆在包括185等客户群中，有好多已经实现了信息化管理，而物流中心没有能力利用这些客户信息化建设的成果来为自己服务
2.4.2生产不规范，效率较低
◆传统EMS特快交接工序不适合同城速递、代收货款等新业务，造成各类业务整个交接过程不统一、不规范
◆对某一具体交接工序的操作流程未规定硬性操作标准，造成各工序间前后交接困难
◆各邮件交接环节采用手工抄写单据，费时费力、容易出错
◆由于不能直接读取185或一些电子商务网站的电子化配送任务而必须手工再抄写，导致效率低下
◆日常库存管理随意性较大，不能掌握每一货物的进出与流向
2.4.3缺乏有效的内部管理措施
◆由于不能随时记录、跟踪每一个邮件在各环节的流动情况，一旦出现问题就极难落实责任，即查找何时、何地、何人、发生了何种错误、采用了什么补救措施，等等◆由于不能掌握各分点、各岗位的进出口、投递及收款的整体情况，因此公司也就无法及时进行全局控制
◆公司由于缺乏对单据、收据、发票等的有效管理，导致总部对分点、分点对各业务员不能及时监督，时常发生“干私活”现象
◆财务进行客户结算、员工绩效分析等工作耗时费力
◆由于客户协议各异，财务人员整日忙于应付大宗户的配送方式管理、资费结算等方面，且不时出现错误，发生纠纷
◆不能及时报告客户货物的库存情况、销售情况及收款情况
◆缺乏高效的外部交流手段◆不能对大宗户的成批配送任务执行情况及时反馈
◆对零散客户的邮件查询必须手工翻找单据，效率低，时效性差，无法满足客户需求◆无法满足互联网客户的网上下单、查单需求
◆与上级（北京邮政速递总公司）不能进行数据交换
三、解决方案
3.1设计原则与重点
除系统设计满足实用、经济、标准、可扩充、易维护等一般性原则外，通过分析物流中心整个业务流程并结合邮件流动特点，我们确定系统的整体架构要遵循：
以邮件在各环节流动为主线，以各种单据回钩和财务款项核对为控制手段，通过灵活、快速、准确地向客户提供信息反馈来提高企业在物流行业中的竞争力。
为了使整个软件流程清晰，责权明确，系统模块的划分遵照：
以邮件的整个流动环节为划分依据，并通过严格的权限设置来实现不同岗位对数据的安全访问。
另外，在对系统进行功能设计时，以汇杰e-deliveryV2.1物流配送系统的“进销存配送跟”思想及实现为基础，针对物流中心业务特点，突出解决“存、配、送、跟”问题。
系统设计的重点就是通过建立一个分布数据集中共享的管理环境实现数据共享，在物流中心各部门间、公司与各外地分点间、外地各分点间、公司与总局间、公司与各客户间搭建一个高效、可靠、安全的信息通道。
3.2主要功能系统共分九大模块：
订单模块、仓储模块、生产管理、业务管理、财务管理、系统管理、决策分析、互联网访问、主监控台。
这九大模块共含50多项功能，涉及物流中心业务管理的方方面面。
详细功能结构如图2所示。
3.2.1订单模块
客户服务部门使用。
主要包括订单的接收、分拣、出口、合拢、客户信息反馈等。
该模块可以接收如185、电话、传真等各种来源的订单，并通过统一的数据接口对订单进行处理，然后通过网络将订单的投递信息反馈给客户。
3.2.2仓储模块
包括仓库的设定、产品档案的建立、购入、借入、退库、售出、借出、盘盈、盘亏及借入借出结算、接收提货要求并进行简单包装加工等，并提供库存列表、流水分析、汇总分析（包括期初、期间、期末等）、供应商货物销售情况反馈等。
3.2.3生产管理
管理物流信息的主要部分，包括分拣中心模块、分点管理模块及数据交换三部分。
分拣中心是各分点邮件的中转交换场所。
该模块实现了一个限于分拣中心内部的邮件进出管理环境，主要包括中心自己揽收的邮件、分点转投邮件及各种退件的进口、出口、合拢、中心自己的监控、信息反馈，等等。
分点管理模块除管理各分点邮件的进口、出口及合拢外，还实现了邮件最终投递到户及与之发生的交款、交费、投递监控及信息反馈等。
数据交换模块实现了整个公司范围内生产数据的共享、一致。
3.2.4业务管理
该模块归物流中心业务及生产监控部门使用。
主要包括对所发生业务进行建档、对各分点的各种业务的投递情况进行回钩，并向客户进行信息反馈。
该模块还生成揽收日报、投递日报、各分户帐、公司整体运作监控等。
3.2.5财务管理
本系统不是财务软件，而是提供财务决策的相关数据。
主要建立应收、实收帐款，并对应收与实收进行核对。
收据管理；
建立员工揽收工作量、投递工作量、取件工作量的绩效与提成分析；
向客户对帐及结算，等等。
3.2.6系统管理
完成系统相关信息的维护和设置。
其中包括系统初始化、基础数据的维护、数据库的备份和恢复以及系统通用参数的设置。
如：
职工档案管理、职工权限管理、公司组织管理、客户档案管理、供应商档案管理，等等。
3.2.7决策分析
通过灵活的图表等形式向企业领导提供公司揽收与投递的横向与纵向分析
3.2.8互联网访问
包括远程客户的下单与查单；
对公司人事、库存、销售情况进行信息发布，以供公司相关人员进行远程查询。
3.2.9主监控台
接收外地分点的生产数据；
监控外地分点的拨号连接；
进行系统操作的日志记录与分析。
该模块与数据交换模块（属于生产管理部分）一起共同实现了分布数据的集中共享。
3.3应用模式
系统应用模式是综合使用各种软硬件系统的一种应用结构和计算模式，物流中心系统采用以下两种模式来实现异地分布数据集中统一管理：
◆主体使用基于数据库系统的Client/Server模式
◆客户访问部分是基于数据库系统的Browse/Server模式
3.3.1基于数据库系统的Client/Server模式3.3应用模式
3.3.1基于数据库系统的Client/Server模式
数据库服务器是数据存储中心，可供局域网端用户和远程客户端用户使用。
局域网端用户使用开发的应用系统，通过局域网快速调用数据库服务器中的数据，不存储在桌面数据库中。
远程客户端用户使用开发的应用系统（如分点则采用数据交换模块），向中心数据服务器上传所有的生产数据来保证数据集中，当需要共享信息时，又通过相应模块（如分点采用数据交换模块）及通讯网络调用数据库服务器的数据。
异地数据可存储在本地桌面数据库系统中，以便进行内部分析、处理。
3.3.2基于数据库系统的Browse/Server模式
客户（包括散户和大宗用户）通过网上下单、网上查单部分应用主要使用该模式。
客户通过互联网访问公司数据库系统，并查询自己的订单配送情况。
该部分数据与业务系统的数据共享。
3.4网络结构物流中心网络体系包括两部分：
物流中心不同处理现场的内部实现局域网连接及外部各分点同物流中心实现广域网络连接。
在网络搭建时做了如下分析：
◆网络中心：
以物流中心内部局域网为网络中心，这样即实现了集中管理，又利用了现有的网络布线
◆层次结构：
根据现有规模，使用以公司局域网为中心的两层结构，这样网络开销小、稳定可靠、信息传输量小、实现方便、便于扩充，但对各分点通讯能力、服务器处理能力、安全管理能力要求较高
◆由于分点地处异地、数量易变、位置易变等原因，外地分点与中心通过拨号进行数据交换
◆客户通过Internet与系统相联，物流中心邮件数据由总局分运科把邮件交付邮政大网。
◆选择Unisys2043作为数据库服务器能满足公司今后发展的需要
◆安全性：
营造一个从逻辑链路级到应用平台级的安全体系来实现对非法用户的访问控制及数据传输的安全保障
网络结构示意图如图4所示。
3.5系统特点
◆以B/S与C/S混用的综合架构实现了企业级分布数据的集中管理
◆各模块功能独立，组织灵活
◆系统采用了系统级、数据库级、应用级三级权限，满足了安全性、责任明确性要求
◆条码扫描技术的应用
◆完善、灵活的查询、统计
◆界面样式及操作方式通用一致、易学易用
◆在现有资源的利用、设备选型、网络架构、软件选择等方面充分考虑了经济可行性
◆满足经济性的同时，在软件设计、实现等方面尽量结合物流中心现场情况做到实用性
◆系统在网络架构、数据库选择等方面具有很强的扩展性
◆普遍性与特殊性结合：
在符合邮政传统应用的同时又充分满足了物流中心作为一相对独立企业的灵活性需求
3.6服务与支持完善的服务与支持是项目得以顺利实施的有效保证：
◆项目实施各阶段均有固定人员长期参与
◆提交项目进行过程中的所有文档，如需求报告、操作手册、维护手册等等
◆对于系统试运行、运行期间发生的问题，实现了7х24小时技术服务的承诺
◆除现场操作及维护培训外，分阶段定期举办集中培训
◆提供长期的系统免费升级服务
四、实施过程4.1实施原则
我们采用了“总体设计、全盘考虑、分布实施、逐步完善”的实施原则：
◆首先，充分利用现有资源搭建网络
◆然后，以“把邮件交接过程变手工为条码扫描”为切入点，分阶段建立物流中心业务处理系统
◆选择1个中心、2个分点试运行，并根据实际情况进行调整
◆全面实施整个业务处理系统
◆以业务处理系统为基础平台，搭建Internet数据中心
4.2实施过程
整个项目是一个领导牵头、双方密切合作的过程。
北京邮政EMS物流中心在提出企业信息化需求并找到汇杰国际有限公司后，双方进行了多次商务、技术等方面的探讨、磋商，并于2001年3月正式签订了开发协议。
项目初始双方均成立了项目组，并由北京速递局总工负责双方协调并监督整个系统的设计、开发、实施、验收全过程。
在随后的一个月的过程中，物流中心抽出各相关岗位的相关负责人与汇杰积极配合，及时提出了自己目前最关心的问题及要实现的目标，汇杰通过总结分析各种资料，并与物流中心进行多次讨论，最后双方合作完成了《北京邮政速递局物流中心业务处理系统需求报告》，并认为该系统设计的重点就是：
建立异地分布数据集中共享的管理环境，解决邮件信息在各部门、各环节之间进行及时有效、安全可靠的传递问题，所以利用现代计算机网络技术，在e-delivery平台基础上，建立一套实用、先进、稳定的信息系统是解决问题的关键，而突破口是变手工抄写单据为条码扫描、微机处理。
在调研分析后，汇杰首先抽出工程师进行现场考察，确定了网络方案：
建立一、二级两层网络环境。
首先，充分利用陶然亭已有网络布线建立企业内部局域网作为中心网络，全公司数据均由中心数据库服务器进行集中管理；
然后考虑到外地分点的易扩充，易流动性等特点，决定使用定时拨号到中心网络，以广网域方式进行数据交换，并于3天内将网络全部建成并调试成功。
与网络搭建的同时，双方进行了系统的总体设计、数据设计，并写出了相应技术报告。
系统设计时充分考虑目前企业的业务种类、业务量、网络布局、人员素质等多种因素，以邮件流动环节为模块划分的基础，将系统分为九大模块：
订单模块、仓储模块、生产管理、业务管理、财务管理、系统管理、决策分析、互联网访问、主监控台，涉及公司国内国际、同城、代收货款、普邮等多种业务，涵盖定单接收与查询、仓库、中心的进出口与合拢、分点的进出口与合拢、投递交款、业务监控与统计、财务信息汇总等管理内容，且每一功能都有严格的权限设置。
整个系统的设计、编码、测试双方耗时2个月，工作量共计26个人·
月。
2001年4月份，首先在分拣中心、天桥分点试运行，并针对运行过程中出现的硬件问题与软件问题进行了及时的讨论与修改，截止到2001年7月，在经过集中的培训以后，系统开始在客户服务中心、仓库、分拣中心8个分点全面投入运行，运行中又发现了若干问题并也及时进行了修改。
系统全面运行至今已有12个月，各方面均良好。
在整个项目的实施过程中，双方领导都及为关注，并多次进行现场指导，关键时刻提出了方向性的意见与建议，为项目顺利进行提供了坚实的保障。
双方具体实施人员在上级的指导下全身心投入，密切配合，克服人、技术等各方面的困难，使项目的安排、设计、进度、质量、服务各阶段的顺利实施得到了可靠的保证，并在整个过程中建立了相互信赖的同志式的友谊，积累了丰富的经验。
五、实施效益
系统自2001年7月份全面实施以来，取得了显著的经济与社会效益：
5.1改善了企业内部经营，降低了运作成本
5.1.1提高了工作效率
改变邮件手工交接方式不仅加快了邮件交接速度，而且使错误发生率明显降低；
可以及时向客户反馈其邮件投递信息；
各站点班长可以随时掌握各业务的进口、出口、投递、退转、留存情况；
财务结算效率大幅度提高；
平衡合拢准确率及速度明显提升，等等。
具体如图5所示：
图5系统实施前后各项指标对比
5.1.2提高了企业管理水平“管理与系统相互渗透，在数据与单据两个方面，通过逐级核对钩调，以保证公司业务前后统一、实物流动前后统一及相关款项前后统一”，这既是系统设计的原则，也是对物流中心提高自身管理水平的建议，而整个项目的顺利实施及系统的正常运转也最终印证了双方最初的考虑是正确的：
◆系统记录了邮件在每一环节的具体操作情况，一旦发现问题，系统根据邮件编号可快速查出邮件活动的全部明细，并进而得出何时、何地、何人发生了错误。
◆对每一个岗位的每一个人均有相应操作权限及密码制，因此一旦发生问题，责权分明。
◆投递单、交款单、收据等单据一一进行机内逐级钩调核对，降低了投递员、业务员隐瞒工作情况现象的发生。
◆系统预警每一站点的邮件投递、留存、再投、退转、妥投、拒收、自取情况，企业管理者可以随时观测所有邮件在每个站点的分布细节。
◆财务员工绩效工作真正做到了有理有据。
◆决策查询系统提供了揽收与投递量横向、纵向分析图表，为企业领导的决策提供了现实依据。
5.1.3企业内部资源得到了有效利用
◆首先各种硬件设备、网络布线得到充分利用，解决了资源浪费问题。
◆物流中心的IT技术人员充分发挥了自己的特长。
◆由于资源利用率高，也就意味着降低了企业运作成本。
5.2规范了企业行为，促进了行业发展5.2.1规范了企业内部行为
主要体现在改造业务流程、优化生产秩序两个方面。
业务流程改造首先是对传统EMS特快交接工序进行简化，形成一个适应新老业务的、灵活统一的“揽收-à
交接-à
投递”交接规范。
◆对于一些大宗业务，由于可以通过数据共享直接从客户服务部门或客户自身系统中提取邮件进口数据（如编号、寄达地、资费等），因此可以免去分拣中心的邮件进口环节，而由机内进行逐件钩调保证进出统一
◆对于一些时效性要求严格的业务，当邮件由中心由趟车封至分点时，分点可以省略进口扫描操作，而由系统自动由上一个出口环节进行机内进口，并由机内逐件钩调保证进出统一
◆对于当班未进行操作的邮件，自动进行“当班留存”登记，避免了手工留存登记这种邮件出口操作
◆由于异地数据集中管理，外地分点可以做到自揽自投或直接转给其它分点，而不需要再交由分拣中心间接处理，这样对于代收货款、同城速递等时效性要求高的业务做到了灵活处理单据的统一是业务流程改造的另一个方面。
系统对各环节的各种单据的格式、内容、签字顺序都做了强制规定，并且实现了邮件跟踪与单据跟踪相互对应。
规范企业行为的另一个重要方面就是改善了生产秩序。
由于上一环节不能延误下一环节的操作，因此各岗位职工必须严格按照系统规定的流程录入数据、打出单据、数据上传、签字并交接，才能保证下一步的邮件交接或入出库活动顺利进行，否则，系统的操作日志记录功能就会体现在何时、何地、何人做了不规范操作。
这样，系统数据与奖惩制度相结合，就从根本上解决了以前邮件交接、单据交接不规范的问题。
5.2.2促进了行业发展汇杰e-delivery物流配送系统对中国邮政的仓储、物流等新业务的信息化管理做了大胆尝试，并成功地与邮政原有业务及现有系统进行了整合，这为中国邮政这一传统物流继续拓展新业务，充分发挥固有优势，真正实现“电子邮政（e-post）”提供了有力证据。
目前市场上大大小小的快递公司、速递公司其业务模式多数取经于邮政邮件交接过程，并根据自身实际情况做了灵活调整，因此，除邮政领域外，系统在速递这一物流领域也极具推广价值。
对接收客户订单、向客户反馈投递信息、与客户进行结算等业务活动，系统均采用了统一的数据格式、数据内容、信息传递方式（如采用email方式传递Excel表格），因此也合理利用了外部资源（如一些电子商务网站等），这样就为充分调动所有社会资源共同向客户提供服务创造了条件。
5.3改善了企业形象
系统的实施使物流中心向现代管理模式迈出了坚实的一步，2001年10月9日的“邮政日”活动中，该系统是国家邮政局领导首看题目，企业形象大幅度提升。
标准、统一的外部客户信息交换模式，提高了物流中心在物流、速递行业的竞争力。
客户可通过互联网下单、查单，无形中也提高了企业知名度。
在系统实施过程中，通过我们对各岗位工作人员进行培训，使其有了对计算机的初步掌握，改善了员工对企业的认识。
六、体会
企业进行信息化建设是个复杂的系统工程，因而影响实施效果的因素是方方面面的，但要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
我们认为，影响企业信息化建设成功的关键因素有：
人、培训、软硬件及数据，抓住这些关键因素是成功实施的必要条件。
而在这众多因素中，人的因素是最为重要的，是主要矛盾。
企业信息化是对现行业务的改革与创新，必然要牵涉到业务流程重组，冲击原有业务人员的利益及工作习惯，而这就是阻力。
因此必须做好完善的项目前期准备工作，成立领导小组，即要强调“一把手原则”
升级会员 