如何进行项目成本管理Word格式文档下载.docx

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全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，全员控制有一个系统的实质性内容，包含各部分、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管；

全过程控制要求成本控制工作随着施工进展各阶段连续进行，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。

3.动态控制原则。

成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；

而竣工阶段成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差也已来不及纠正。

4.目标管理原则。

包含目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5.责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，项目经理部各部分、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部分、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才干收到预期效果。

二、项目成本控制措施

控制项目成本的措施有组织措施、技术措施、经济措施三大方面。

1.组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采纳有效措施；

工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部分，应在包管质量、定期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；

经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；

财务部分应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；

项目经理部的其他部分和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.技术措施。

制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；

在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新资料等措施；

严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.经济措施。

人工费控制管理：

改善劳动组织，减少窝工浪费；

实行合理的奖惩制度；

加强技术教育和培训工作；

加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

资料费控制管理：

改进资料的推销、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约推销费用；

合理堆置现场资料，防止和减少二次搬运；

严格资料进场验收和限额领料制度；

制订并贯彻节约资料的技术措施，合理使用资料，综合利用一切资源。

机械费控制管理：

正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的调养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

间接费及其他直接费控制：

精简管理机构，合理确定管理幅度与管理条理，节约施工管理费等。

项目成本管理的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体，相互作用。

项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部分和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资推销经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

三、项目成本控制的实施战略

（一）搞好成本预测、确定成本控制目标

　　成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

加强成本控制，首先要抓成本预测。

成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.工、料、费用预测

（1）首先分析工程项目采取的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

（2）资料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确掌控，分别对主材、地材、辅材、其它资料费进行逐项分析，重新核定资料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的资料规格与实际采取的资料规格的分歧，对比实际采取配合比的水泥用量与定额用量的差别，汇总分析预算中的其它资料费，在混凝土实际操纵中要掺一定量的外加剂等。

（3）机械使用费：

投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采取定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差别，工作效率也有分歧，因此要测算实际将要发生的机使费。

同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

　　工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

　　施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安插的实际情况，比较实施性施组所采取的施工方法与标书编制时的分歧，或与定额中施工方法的分歧，以据实作出正确的预测。

　　辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不成缺少的，例如

　　混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

　　大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

5.小型临时设施费、工地转移费的预测

　　小型临时设施费内容包含：

临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和尺度，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

　　项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

（2）对业主单位有关情况的分析，包含业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

（3）对项目组织系统内部的分析，包含施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

（5）对气候的分析。

围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采纳措施确保项目成本目标的实现。

　　成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

为此，要从以下几个方面进行控制。

　　节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基来源根基则。

节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

　　全面控制包含两个涵义，即全员控制和全过程控制。

（1）项目全员控制

　　成本控制涉及到项目组织中的所有部分、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部分、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

（2）项目全过程成本控制

　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

因此，成本控制工作要陪伴项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，依照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

工程验收移交阶段，要及时追加合同价款筹划工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

（3）目标控制

目标管理是管理活动的基本技术和方法。

它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。

在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部分、班组甚至个人；

目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；

做到责、权、利相结合，对责任部分（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

（4）动态控制

　　成本控制是在不竭变更的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采纳相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

　　1）重要性：

一般是从金额上来看有重要意义的差别，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差别占原尺度的百分率。

差别分有利差别和不

　　利差别。

实际成本支出低于尺度成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：

　　一种是给后续的分部分项工程或作业带来晦气影响：

另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

　　2）一贯性：

尽管有些成本差别虽未超出规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。

意味着原来的成本预测可能禁绝确，要及时根据实际情况进行调整。

　　3）控制能力：

有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差别，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

　　4）特殊性：

凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差别没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。

如机械维修费的片面强调节约。

在短期内虽可再降低成本，但因维修缺乏可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

（二）寻找有效途径，实现成本控制目标

　　降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采纳措施控制。

　　首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。

项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

　　其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，防止成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

　　采纳技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作需要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包含采取新资料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操纵等。

　　采纳经济措施管制工程成本包含：

（1）人工费控制：

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。

要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）资料费的控制：

资料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。

一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

　　一是对资料用量的控制：

首先是坚持按定额确定资料消耗量，实行限额领料制度：

其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新资料。

再就是对工程进行功能分析，对资料进行性能分析，力求用低价资料代替高价资料，加强周转料管理，延长周转次数等。

　　二是对资料价格进行控制：

主要是由推销部分在推销中加以控制。

首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：

其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：

再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低资料储备。

　　（3）机械费的控制：

尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、调养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，防止不正当使用造成机械设备的闲置；

加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从分歧角度降低机械台班价格。

从经济的角度管制工程成本还包含对介入成本控制的部分和个人给予奖励的措施。

　　4.加强质量管理，控制返工率

　　在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采纳防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，防止造成因不需要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

　　5.加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。

总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：

不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。