管理人员规章制度Word下载.docx
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对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
（二）坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
（三）倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
（四）加强道德品质的修养，廉洁自律。
（五）不断学习。
七、人力资源管理基本目的
创业园的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。
因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
八、人力资源管理的基本准则
全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。
人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
（一）公正
共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；
对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；
员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
（二）公平
创业园奉行效率优先，兼顾公平的原则。
我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；
并为员工的发展，提供公平的机会与条件。
每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；
依靠工作和自学提高自身的素质与能力；
依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
（三）公开
我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。
公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。
抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。
我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
九、内部劳动力市场
我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。
通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。
并使人适合于职务，使职务适合于人。
十、人力资源管理责任者
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。
各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
十一、员工的义务
我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。
每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。
员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。
另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。
员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。
允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。
但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。
员工必须保守公司的秘密。
十二、员工的权利
每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。
员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。
员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。
员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。
申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。
各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。
员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。
上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。
十三、考核与评价的基本假设
员工考评体系的建立依据下述假设：
（一）创业园绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
（二）金无足赤，人无完人；
优点突出的人往往缺点也很明显。
（三）工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
（四）失败创造成功，但重犯同样的错误是不应该的。
（五）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
员工的成绩就是管理者的成绩。
十四、考评方式
建立客观公正的价值评价体系是景泰人力资源管理的长期任务。
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；
工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。
在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。
各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。
沟通将列入对各级主管的考评。
员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。
同时，被考评者有申诉的权利。
十五、招聘与录用
创业园依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。
我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。
按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。
我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。
十六、解聘与辞退
我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。
对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。
十七、报酬与待遇
我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；
奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；
对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。
我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
十八、自动降薪
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
十九、晋升与降格
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。
与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。
公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。
我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。
但是，我们提倡循序渐进。
二十、人力资源开发与培训
我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。
实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。
二十一、公司管理控制遵循的原则
分层原则。
管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
例外原则。
凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。
上级主要控制例外事件。
分类控制原则。
针对部门和任务的性质，实行分类控制。
成果导向原则。
管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。
公司坚决主张强化管理控制。
同时公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。
经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。
二十二、持续改进
部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。
公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。
在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。
绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。
绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。
指标水平应当是递进的和具有挑战性的。
只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高效率的理想目标。
二十三、业务流程重整指导思想
推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
业务流程重整的基本思路是，通过业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；
围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；
在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。
二十四、流程管理
流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。
管理人员标准
一、工作观念
（一）勇于承担工作责任，有进取意识。
（二）集体利益至上，具有全局观念。
（三）以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。
（四）接纳差异，用人所长的领导心胸。
（五）善待客户，一切从市场出发。
（六）尊重规范，不断改进。
（七）具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。
（八）不回避矛盾，大胆管理。
（九）思维严谨，工作计划性强。
（十）客观敏感把握市场，控制到位。
（十一）正确的事情就要坚持不懈。
二、管理技能
（一）建立一支单一有机体的团队
（二）制定目标
（三）组织工作
（四）激励与沟通
（五）建立衡量标准，进行绩效管理
（六）培养他人和自己
三、专业技能
（一）精通本行业的专业技能。
（二）知道如何应用。
（三）有系统的理解能力。
（四）专业创造力。
四、管理人员职业规范
1、管理人员应承担所辖范围的全部工作责任；
2、管理人员应以身作则遵守公司制度；
3、管理人员应维护公司声誉；
4、管理人员应配合文员以及其他部门工作。
5、管理人员应有效处理客户投诉。
管理人员工作指引
一、首要任务
（一）要尽快了解公司对于项目人员的要求，要非常明确地知晓您的职责和权限（哪些是您签字确认、审核的事项，以及由此而承担的责任），非常了解业务管理制度要求，各相关部门的办事流程，因为只有您充分理解和掌握这些，才会指导部门员工按照这样的要求去做，才会保证您的管理不会偏离正常运行的轨道，才会很好的开展工作，与各部门顺畅衔接。
（买几套质地比较好的职业装，注意您的言行、举止及对制度和规则的严格遵守）
（二）要尽快了解部门所有的人员，汇总分析本部门所有人员的业绩情况，用公司提供的信息，用您的观察以及您频繁的与之接触得到的讯息，将他们归类，哪些是您目前公司的业务骨干，他们的优势和弱点，哪些是您目前分行的有潜力培养对象，她的优势和弱点，您如何培养她、指导她、关心她……这时要千万注意：
评价、归类是客观的，不要带有太多您的个性东西，这会影响您的判断，错误的判断是会令您付出代价的。
越是“刺头”类型的员工，越有可能创造出色业绩，如果您很好的掌控她，会给您的业绩带来出色的表现。
要接纳差异，用人所长，以探讨和学习的心态与业务人员交流，把他们当成您的伙伴，而不是下属。
确保同每个人单独谈话讲解您任职后的目标和您对她的期望和信任。
（三）了解所在分行的市场情况，分析市场环境，研究同行的人员、战术情况，进行客观分析，制定行动计划，记住：
这是你每天都要关注的最重要的事情。
（四）进行准备并召开部门全体人员会议再次告诉他们您的目标，并引导大家讨论提升业绩、强化管理的办法，并就业务管理制度达成共识。
（五）激励您的员工，记住永远成为激励他们进步、激发他们工作热情、为他们的成绩摇旗呐喊的热情经理人。
每天留意您的分行，问自己对于营造分行竞争氛围、成就氛围、积极向上氛围的工作中我做的怎么样：
我的环境是否足以刺激他们的热情、激发他们的斗志、体现他们的成就；
我对于我的行政文员是否同样有效激励，令她也成为业务人员的好帮手。
二、日常管理
（一）详细了解分行现有的归档文件以及根据你管理需要告知行政文员还需整理哪些资料、这些资料对你工作的帮助。
（二）加强自身的成本意识，知晓本部门一切日常经营费用开支情况，并采取措施控制分行成本开支，并鲜明表明自己对无谓浪费的坚决反对态度。
对成本细节投入关注，并以身作则。
（三）如果分行内部出现了前任留下的纠纷和问题，要积极的寻求解决的方法，不要有：
有没有搞错，这些烂事还要我给她擦屁股，要窃喜有个机会证明您解决问题的勇气和能力，这些是上天赐给你树立自己威信的机会。
（四）对部门员工的评价和奖罚是建立在他们实际的表现和业绩上，而不是看她与你个性相投的程度上。
保证奖罚的一贯性原则，绝不凭心情。
（五）如果您听别人告诉您：
×
说您什么了。
要有自我判断的能力，平心静气地想一下自己的一些做法是否给人这样的感觉，自己是否有问题。
如果得到的答案是否定的，请您找个适当的机会与之沟通，倾听她对您的真实想法，谦虚真诚的请她说明原因，并感谢她给您的建议。
记住：
每天与一位业务人员深入谈话，您会体会出很多令你吃惊的东西。
原本以为他们掌握的他们没有掌握，原本以为他们理解你这样作的理由，他们没有，原本以为他们……深入的沟通您才能发现真相，才会令你采取正确的方法。
（六）要经常与本区域内部经理人沟通、同行沟通，了解他们的动态，并与本部门员工分享你的发现，分析同行做法的优劣，达成自身改善或保持的共识。
务必形成一种探讨的会议氛围，不要变成你的“一言堂”，即使你已经有明确的想法和措施，也要尽可能引导员工自己得出这样的结论，这样会激发他们工作的主动性和积极性，并会更彻底贯彻执行。
（七）解决内部矛盾时，您一定要做到客观，公正，并且在处理类似问题上不能自相矛盾，让员工清晰您的立场和原则，这样有利于创造和谐的团队氛围、树立你的威信。
（八）要具有职业敏感，对员工的思想、动向以及行为将造成的影响和损害要有很强的敏感度，思维严谨控制到位。
（九）通过不断沟通，使员工知道永远可以提建议和意见，但不能用抱怨的方式。
告知企业的处境、客观分析利弊。
（十）妥善处理好离职人员的工作，交接清楚，考虑周全，并做好被辞退员工的思想工作，坦率告知她的问题在哪里，并建议改进措施，最后说：
祝愿你越走越好，不断进步！
三、心态调整
（一）如果前期业绩持续不佳，一定要有心理承受能力，不要抱怨自己起早贪黑但收入很少，要经常告诫自己：
自己收入少，意味着公司在我这里是亏损，我没有给公司赚到钱，公司还要付我工资，员工这么优秀，为什么不出业绩，一定是我方法上、观念上有问题，然后坦诚说出自己的问题，请所有人帮助你分析：
为何？
有什么建议？
以开放的心态对待人们的建议。
如果确认感到力不从心，请求公司调任其他岗位并请老板原谅。
（二）如果业绩比较突出，不要骄傲自大，要意识到你的成绩是上司、同事、下属努力的结果，要时时真诚的表示感谢，毫不松懈地使好业绩持续下去。
在其他经理人向你取经时，要毫不保留地与她分享你的经验，这样有利于帮助你总结成功的原因，更加进步。
你应成为团队最冷静的看待暂时领先的人，并时时提醒你的团队不要松懈，要保持工作的热情和冲劲，时时确立一种危机意识，并时时与团队探讨持续增长业绩办法，激发更大的潜能。
四、对待客户
客户永远是对的。
如果你认为客户错了，请重复前一句话。
时时告诉你的下属，并快速为客户解决问题，纠纷一定要在最短时间内解决，否则，矛盾会越来越尖锐、问题会更加难以解决。
如果你认为客户是错的时候，就要告诉自己：
是我有问题了，是我的团队有问题了。
时时告诉自己换位思考：
如果我是客户会不会这样想，这样做。
如果团队中自己的下属出现了问题，要想到我是她的经理人，我要承担责任。
五、对内沟通
（一）即使认为自己部门百分百没有问题，也要用平和的语言同其他部门沟通，并坦率告诉他们问题出在哪里？
你有何建议？
如果遇到本部门员工抱怨或者有不妥当的激烈言辞要善于引导，令到他们有个好的心态对待遇到的问题；
如果认为自己部门的人员存在问题，就要勇敢地承认并给予合理、公正地处理，敢于得罪人，遇到经济损失的承担也要作出表率，乐于承担责任，树立自己的威信。
（二）对于区域或公司组织的活动热烈相应并号召分行全体人员将之作为团队精神的体现，积极主动协助活动组织部门工作，并随时做好召集部门人员为活动服务的准备。
（三）在公司与分行、区域与分行利益发生冲突时，以集体利益为重，并做好部门相关人员的思想工作，自己勇于承担工作责任，赢得上司和下属的尊敬。
（四）会议前准备充分，发言踊跃，倾听认真，并坦率真诚的发表不同意见和见解。
对待会议中错误的言辞或行为要具有是非观念，勇敢地提出批评或坦诚说出自己的意见。
（五）只与当事人本人交流对她为人或处事的意见和建议，不对其他人谈论或传递是非信息，对待牢骚和抱怨要与对方讲：
换个角度来思考这个问题或我建议你与她面对面谈谈。
（六）尊重规范，严格遵守制度，如果有异议，在未修改前亦要遵守，同时通过书面或口头提出你的意见和建议，在征求意见时知无不言、言无不尽。
（七）、真心关心你的下属和你的上司，与下属吃饭你来买单，与同级吃饭AA制。
六、个人生活
（一）处理好家庭关系，不令家庭烦恼影响工作情绪。
（二）保持睡眠充足，生活和开支有节制，不沉湎打麻将、泡吧等不良生活习惯，保证精力充沛的工作状态。
量入为出。
在整个分行管理过程中，你要始终如一记住：
目标和你的要求是不是所有人都清楚、准确地了解，你要时时提醒自己要跟踪到底，随时指导他们、帮助他们，并随时根据情况调整你的要求，使之可行。
持续传递一个信息：
你将永远关注你与他们说过的，你承诺过的，他们承诺你的！
你不是随口说说，你是认真的。
管理人员的五项工作
一、管理人员必须建立一支单一有机体的团队。
团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。
如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为管理人员，要协调大量活动。
协调是管理的精要所在。
经理的任务是创造出一个大于其各组成部分综合的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
二、管理人员必须权衡目前利益与长远利益。
（一）制定目标管理人员决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
经理人把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标显然要求有分析和综合的能力。
（二）组织工作管理人员分析所需的各项活动、决策和关系，管理人员对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
管理人员把这些单位和作业组成为一个组织结构。
选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
因为它要求最经济地利用紧缺资源。
但它是同人打教导的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。
（三）激励与沟通人们工作是处于不同的原因，有人为金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人为了在工作中获得满足感和自我发展。
作为经理人，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效工作。
简而言之，激励就是鼓舞和知道员工取得好绩效。
经理人要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。
更重要的是，身为管理人员，一定要相信员工并公平地对待他们。
一个管理人员还要做好沟通工作。
要把担任各项职务的人组织成为团队。
做到这点的方法是：
通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级之间经常的相互信息交流和沟通。
（四）管理人员要建立衡量标准衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。
经理人要为每一个人确定一种衡量标准。
这个标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。
管理人员对成就要进行分析、评价和结实。
把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
（五）管理人员最重要的工作就是培养人，这种培养的方向决定着被管理人能否变得更富有活力，或最终完全失去活力。
这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理人员自身。
要员工不断提升自己，就要不断培训、指导和鼓励他们。
只有当员工承担有挑战性的工作时，他们才能得到发展，他们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。
对他人所范的错误应给予宽容的态度。
用人的八项原则
人才是企业首要和根本的要素。
就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。
企业之间的差距从根本上说是人的差距。
关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的团队领导者大都会遵循以下一些共同的原则。
其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：
用人唯才。
现代企业经营日益复杂，对人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。
与人才的亲疏关系不应是用人的标准。
亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。
但是如果亲而无才者居高位，那只会、影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。
有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。
现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。
多年以前，彼得杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系。
而不是依靠亲情来维系。
企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。
原则二：
能力重于学历。
能力比学历更重要。
现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。
应该说这本身是一个巨大的社会进步。
但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。
现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。
学历只是证明能力的一种工具，而且也是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。
学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。
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