运营管理案例1运营经理的一天参考答案Word文档下载推荐.docx
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遗憾的是，废料水平高于平均水准。
[2]
来自夜班工程主管的报告。
报告表明，当夜生产速度最快的法棒面包生产线发生了长达四小时的严重故障。
他争辩这不是缺乏维修的缘故。
很明显，这是由于当传送带被很多溢出的材料堵塞的时候，生产操作员没有及时正确地停止机器。
[3]
来自仓库和派送部门的报告，报告指出，由于生产线的故障，今天将无法准时向我们最大的客户——Hypera（一个超市集团〉——进行常规配送。
[4]
来自外部设备供应商F-Robot的邮件，确认今天中午11点30分其技术顾问将来拜访，洽谈工厂最新的自动化项目。
[5]
来自营销总监CharlesLamouche的请求，他要求就一个新产品推广项目的生产试验进行一次紧急讨论。
我回复了，并问他是否能够在下午15:
00到我办公室来。
[6]
15—9:
00
率领早班主管和高级维修工程师对工厂进行第一次常规巡视。
在巡视过程中看到，三个法棒面包生产线中昨晚出故障的那一个刚刚重新开始工作。
昨晚午夜的时候，它由于轴承损坏而出现了故障。
花了约15分钟与一个生产操作小组进行讨论，请他们在周末的时候运行第三条生产线，满足我们对人手的额外需求。
尽管他们很不情愿，但他们还是被劝服了，因为我们真的很需要额外的产出来满足需求。
由于我们有一份英国出口订单，所以最近我们的需求增长了近5%[7]。
注意到从1号生产线（这是最旧的一条生产线）制作完成的法棒面包在烘烤色泽上存在很大差异（但仍在控制标准内），我要求查看质量控制图，但是例行记录并没有表明造成这种差异原因。
安排PierreMoulin（质量主管）找到根源并作反馈报告。
[8]
得知我们储备的杏仁已经用完，这导致已经安排好的丹麦风格的法国蛋糕（这是最受欢迎的产品）已经停产。
这提醒我需要与采购主管谈谈这件事，因为这已经是本周第三次断供了!
[9]
发现一条传送带驱动器上丢了一个防护装置。
工程师今天上午将安排更换，立
即装上临时防护装置。
[10]
在配料房发现相当多面粉和油脂洒了出来。
看起来像是那些粗心的，也可能是缺乏培训的夜班操作员造成的。
这种浪费将严重损害我们的边际利润，在会议上将追究此事。
[11]
9:
00—10:
例行早会，与会者包括三条生产线的主管;
配料部门主管、法式蛋糕生产线和烘制区主管、冷冻仓库的主管;
质量主管PierreMoulin;
以及生产计划与控制主管MoniqueDumas。
正式的议程包括前一天的生产统计回顾，以及过去一周的经营情况回顾[12]，包括:
每一条主生产线的产出总量。
每一种产品相对于计划的绩效水平。
利用率和效率指标，以及反映过去12个月上述指标的图表。
配送绩效记录——订货的及时配送。
质量统计——产品和包装的浪费水平。
主管们对出现的问题作了解释，不时就如何解决问题和防止问题再度出现提出建议。
然而，越来越多的小改进是由kaizen（持续改善）团队所实现的。
一般来说，这是一个日积月累的过程，没有主管们的介入。
接下来，会议对下周以及未来三个月进行了需求预测。
Monique（生产计划与控制主管）指出，市场预测显示每个月面包销售将有大约2%的增长，但是对法式蛋糕的需求增长则很少。
她提出，有必要就进一步安排加班以满足增加的需求，但这可能会引起操作员的抵制，因为他们在过去的几个月里已经超负荷工作了。
现在是该考虑购买第四条法棒面包生产线的时候了!
[13]
Pierre关心的问题是产出压力会进一步导致质量绩效的下滑[14]，这不仅会使顾客抱怨，而且还会导致废料水平和浪费的增长[15]。
我也知道Monique面对无法按时向大客户进行配送的前景，压力很大。
很多超市都想降低他们的冷冻库存，只保留一天或两天的需求量，这样一来，如果我们没法及时配送，商店里的面包就会脱销，这就会给我们带来大麻烦!
消费者的需求模式也未使我们的工作好做多少——在超级市场，周五和周六的面包和法式蛋糕需求量是平常的两倍还多[16]。
我们必须重视这些问题，并在下次运营战略报告中做出阐述。
我将整个团队的注意力吸引到了今早在巡视时发现的材料散落（撒到地板上）情况上面，这种浪费的水平正在上升。
他们都同意应该组建一个小组寻找造成这种浪费的根本原因[17]。
10:
00－11:
30
大部分时间在我自己的办公室里。
我想要看看包装生产线自动化的建议书的一些细节。
如果我们做出了正确的选择，这项计划将有可能用机器人来完成最后的包装工作，从而为我们的每条生产线减少两名工人。
但这种设备十分昂贵，它似乎是为每种类型的面包量身定做，这限制了设备未来的生产柔性。
但是，根据我对回收期的计算，这个项目仍然很有吸引力，所以我很期待与供应商会面。
[18]
在这段时间里，我花了点时间看了Monique对工厂未来生产能力需求的计算。
用加班的方法提高生产能力只能维持几个月时间，仅仅这样是无法解决问题的。
看起来，为了避免在即将到来的春天出现配送困难，我们最好投资引进另一条生产线，而且越早越好。
我会与营销总监讨论数量和种类方面的市场预测，所以我给他的秘书打了一个电话，约定今天下午与他见面。
[19]
在这段时间里，我共接到了四个电话。
包装供应商打电话来和我讨论他们九月份供应的一种型号的折叠纸箱的质量问题。
就赔偿/更换达成协议，并改变生产流程防止同样的问题再次出现。
[20]
集团的IT顾问想与生产小组安排一次会面，讨论企业资源计划（ERP）项目中新的物料需求计划（MRP）系统的实施问题。
这个系统将取代目前计划和控制部门两名员工从事的库存控制和随需交货订单下达工作。
[21]
与CharlesLamouche（营销总监）讨论一个为一家大型三明治/咖啡餐吧连锁店供应高级法棒面包的机会。
为了争取到这张订单，就要对面包质量采取新的流程控制，因为这个客户以对质地和质量标准的异常挑剔而闻名。
它希望供应商能够使用统计过程控制（SPC）来处理一些变量（重量、尺寸、湿度）和特性（品质色泽、外观、硬度）。
这比任何其他客户的要求更为苛刻。
[22]
销售部留言，通知我将接到Hypera的采购总监SophieChevalier的电话，她想直接从我这里得到关于今天的配送问题永远不会再次发生的保证。
在她最开始同意和我们做生意时，我曾见过她几次,她和她的小组曾对我们的设施和质量控制系统进行了彻底的检查。
我一点都不想接她的电话!
[23]
11：
30—12：
30
与F-Robot的技术顾问会面，参加会面的还有我们的工厂工程师和方法研究工程师。
我的主要意图是弄清楚计划建造的机器人包装机的柔性如何。
看起来有两种类型可供我们选择:
一种是高速的专门制造的机器，它可以轻易适应改进后的标准法棒面包生产线的任何产出速度；
另一种是速度较慢的机器，它们能够轻易地适应不同形状、尺寸的面包甚至蛋糕的包装要求。
技术顾问还为我们展示了最先进的、专为复杂的食品（比如蛋糕）开发的柔性包装设备。
显然我们必须充分考虑所有这些建议设备的投资回报率。
但是，我们还要考虑到一些运营问题，比如生产能力、柔性、可靠性、维修的难易程度，备用件库存、安全性（它们是否足够温和，不会造成伤害?
这些都需要进行试验）、操作人员及维修人员培训等问题。
[24]
12:
30—13:
在公司餐厅吃午餐。
与来自蛋糕生产部的一群主管坐在一起。
尽管总的来说气氛是友好和轻松的，但我能感觉到他们想把谈话引到他们部门kaizen小组的活动上来。
我建议他们中的两个人在午饭后马上到我的办公室来。
13：
00－13：
40
继续关于kaizen小组的讨论。
很明显，主管们仍然认为kaizen小组采取的行动正在削弱他们在部门内的管理权，因为作业人员自己分析问题、评价以及实施解决方案，而很少需要这些主管的参与。
他们担心如果这样下去的话，作业员将不再需要主管了!
我向他们保证，事情并不是他们所想的那样，但是他们的职责的确会逐渐发生变化，他们对细节的参与和关注仍然对整个部门的成功十分关键。
（我必须确保我与人事部站在同一立场上，共同确定主管们未来的职责以及培训需求。
）他们中的一个人固执地认为kaizen小组只是全面质量管理的一种新形式而已——我们五年前试图推行后者但并不十分顺利。
[25]
40—15:
又一次工厂巡视。
我花了大部分时间来看每个部门的SPC图[26]，因为有证据表明它们并未得到正确的使用。
如果我们想最大限度地实现SPC的好处，我们就必须加强在这个领域的培训。
接着花了一些时间与工厂工程师一起讨论打包机器人将安装在哪里。
现在的包装区布局很糟糕，需要重新配置，所以我希望把新设备的安装和该区域的重新设计结合起来[27]。
最后，花了一点时间巡视了冷冻室，我们必须扩充这里的生产能力。
[28]近来，产品种类和数量的增加已经使这里的空间变得紧张。
另外，如果我们的大客户中有些要采取零库存（JIT）交付手段，我们就需要稍微提高存货水平来满足这一要求。
现在是时候做一些关于库存的更为细致的分析了，如果我们迟迟不采取行动，我们将不得不从外部的低温冷藏库租用昂贵的库存空间。
在回办公室的路上，我路过了一间培训室，一个kaizen小组正在里面进行头脑风暴法讨论。
我没有干扰他们。
15：
00—15:
45
按事先安排与市场总监CharlesLamouche和产品开发经理SaraLepont会面，探讨一种新的迷你蛋糕的开发问题[29]。
基本想法是供应一种只有正常尺寸1/3的产品，它们可以用于宴会或是招待会。
市场研究发现这种"
小点心"
有很大的市场增长空间。
但是，用我们现有的设备生产这些产品难度相当大，而且需要开发新的配方和包装技术，降低这种产品在冷冻阶段的缩水程度。
在厨房试验中，配方已经取得了相当的成功，接下来需要在工厂进行大规模试生产。
会见的大部分时间花在讨论这项工作的总体时间安排上。
我向大家汇报了这个项目的固定资产投资需求。
15:
45－17:
开始为这个月的董事会撰写月度汇报[30]。
在报告中，我要概述上个月的生产统计数字，并对任何重大的数字下滑做出解释。
要汇报的重大问题包括:
低于预算水平的生产效率、浪费和废料水平超出了平均水平。
我汇报了为改进流程控制所采取的措施，并说明生产效率的下降在很大程度上是由于最后一刻改变生产排程，这种改变不在生产管理所能控制的范围之内。
第二部分包括未来两年里购买新设备所需要的资本情况。
这些项目预算很多已经包含在期初的资本预算中，但是对生产能力需求的变化和预料之外的新产品开发又带来了新的设备需求。
最后，我汇报了我所负责的每一个新产品开发项目，用甘特图来表示进度。
每一个项目下面都有一个简短的说明，注明了已经完成的内容以及有待解决的主要问题。
在这段时间里，我接到了几个电话:
来自质量主管的报告。
报告1号生产线所生产出的法棒面包在色泽上的变化，是由于主炉的火口控制出现了问题。
工厂的维修小组正在为更换故障部件做准备，更换将在该生产线本周安排好的停工日进行。
[31]
来自每个部门的生产主管的报告。
报告是关于每天产出量与目标产量的对比。
今天到目前为止每个部门都按时完成了计划。
很好!
[32]
采购部门提醒我，我们的一个主要供应商所供应的一种重要包装物可能会出现将交付问题。
他们的一个工厂发生了严重的火灾，正在尽力向另一个工厂转移生产。
他们向我们保证已经竭尽全力确保供应。
我给Monique（生产计划和控制主管）打了一个电话，告诉她盯紧这件事，并让她继续与采购保持联络。
[33]
等到了SophieChevalier的电话，她，抱怨今天给Hypera的送货晚了。
这不是一个令人高兴的电话，所以我不想在这里记录细节!
结果是她将派一个审计小组来看看我们的计划和控制流程以及工厂的维修系统。
她要求我保证这些部门都要优先保证Hypera的需要。
她还想知道我们对预防性的维修作了哪些工作（尤其是在状态监控方面），所以我们必须在她到来之前做些准备!
[34]
17：
00－18：
0
最后一次工厂巡视。
今天下午，我花了很多时间在蛋糕生产区。
似乎一切都运行良好，但是仍然存在需要转入冷冻室的货物滞留等待的情况。
这通常表示这个部门的生产能力不均衡。
很明显的"
瓶颈"
是铲车和司机不足。
[35]
在这一区域也出现了一些材料溢出的问题，在增加产出量之前这个问题需要得到解决。
我必须与工业工程师和生产主管开一个会，讨论这个问题以及可用的解决方案[36]。
由于产品种类繁多，我们不可能将很多流程自动化，采用一些简单的解决方案仍然有助于提高生产效率。
我还注意到这一区域相对较小的生产批量。
我们已经有两年时间没有做过关于生产蛋糕的经济批量的统计了[37]。
既然需求有大幅增长，也许我们可以增加每炉的批量，由于这样做能够减少的设备准备的次数，所以能提高我们的生产能力。
最近，我们也作了一些缩短准备时间的工作，这也会对每炉的经济数量产生影响。
总的来说，这个区域的专业化程度很高。
很多操作员工每一天都在做同样的工作。
我知道人力资源经理担心这可能会造成重复性过度疲劳伤害（RSI），所以我们应该更多地进行工作轮换，扩大工作内容。
这样每个操作员工的任务就会多些变化，减少出现RSI的风险。
这一点将作为一个重要的问题在下一次部门会议上讨论。
[38]
18:
00－18:
10
最后检查一下当天的生产绩效。
看起来一切都运行良好!
查看电子邮件——只有一条重要的来自运营总监的新信息。
他想与所有下属的经理一起开个会，着手准备年度战略回顾。
看来这是我和整个生产团队要面对的一个大任务[39]。
18：
10
一天结束，谢天谢地。
看到我的手表已经走到了这个时刻真让我高兴!
这一天里，我做了范围如此繁杂的事情。
但是实际上，这就是我每一天的生活。
录音结束!
讨论问题：
1.Frederic在这一天里所关注的事情，就是运营管理。
请你把它们进行一下分类。
以概括出运营管理的内容。
为了方便学员们整理，建议从两个维度进行分类。
第一个维度是事件涉及的管理层次，也可以说是相关决策所涉及的时间长短。
它们有的涉及未来几年，有的涉及未来一两个季度，有的仅涉及眼前的运营。
第二个维度是事件发生的部门或职能领域，学员们可以自己进行划分。
比如采购、生产、质量管理、设施管理等等。
3.从Frederic自述的字里行间，你能归纳一下他所追求的运营管理的目标吗？
这些目标可能反映了很多行业运营管理的追求。
3.估计Frederic花在长期事务和短期事务上的时间的大致比例是多少？
他有可能改变这一比例并改善管理的效果吗？
怎么办？
4.你认为对于其他行业（比如银行业，酒店，4S店）的运营经理来说，其工作时间的分配情况也是如此吗?
课堂自由发言题目：
1.运营管理者面对的挑战（工作的困难）来自于哪些因素？
2.Frederic是如何应对这些挑战的？
讨论题1：
运营管理的内容分类
职能领域
决策
层次
能力管理
（供需平衡）
采购管理
质量管理
成本管理
设备与布局管理
与上司沟通（解释和请求资源）
人员管理
新产品开发
配送管理
日常管理
（决策仅涉及短期效果）
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●[32]
●[2]
●[8]、[31]
●[3]
●[10]
●[4]、[23]、[34]
中期决策
●[16]
●[35]
●[37]
●[9]
●[20]
●[33]
●[14]
●[8]、[26]
●[36]
●[11]、[17]
●[15]
●[30]
●[39]
●[25]
战略决策
（决策涉及未来一年或几年）
●[13]、[19]
●[28]
●
●[5]、[18]、[24]、[27]
●[13]
●[21]
●[38]
●[6]、[29]
●[22]
注：
1.条目的多少并不代表所花时间的多少，同学们需要把条目转换成时间才能真实度量出各种工作所占的比例。
2.每一件工作都可能涉及到发现问题、调查原因、制订计划的全部环节或部分环节。
上表中的分类原则是，如果划一项工作的计划是有长期后果的，就把该项工作放在“战略决策”一行。
中期和短期的划分也是依据决策所涉及的后效性来划分的。
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