西点执行力课程总结1Word文档格式.docx
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本行业的竞争对手
第三级：
明确我们每个人自己最大的敌人是内心中的“小聪明”
（二）打造具备独立商业人格的执行型员工
商业人格这一部分，主要围绕商业人格的表现，商业人格的标准和如何打造商业人格来展开。
人格与商业
为什么不行动？
因为要看别人怎么做。
为什么心情烦躁？
因为热衷于内部比较。
为什么不作结果？
因为心中没有原则。
为什么不负责任？
因为期望别人承担。
这就是商业人格的缺失。
没有商业人格，就没有职业化的根本，就没有执行的团队。
培育员工的商业人格就必须要求员工（商业人格的表现）：
从依赖型向独立型转变，坚持原则去执行。
从服务型向主动型转变，积极主动去执行。
从人治型向法治型转变，遵守制度去执行。
从避责型向守责型转变，承担责任去执行。
从封闭型向分享型转变，开放心态去执行。
商业人格标准
成年人逻辑——独立；
承担责任；
做出结果；
客户原则
社会人心态——不在内部攀比
建立具备职业化素养的执行型团队
1.中国传统文化造就了中国企业的人治文化、含糊文化和熟人文化。
要建立基业长青的商业企业，必须首先进行执行文化的启蒙，帮助员工建立独立的商业人格。
2.没有内心强大的员工，就没有强大的公司；
没有独立的商业人格，就没有职业化的团队；
没有拿结果进行价值交换的商业意识，就没有能为客户创造独特客户价值的强大竞争力。
即打造商业人格，须用原则做事，用结果交换。
第二模块：
执行工具――3S西点执行流程保证战略实施
企业的执行问题从两个方面来论述，从企业家角度，是企业如何管控和运营的问题。
从个人角度，是如何做结果的问题。
管理的出发点是不相信，因为不相信所以我们要事前做好计划和确定责任，事中需要检查和监督，而事后奖惩不可少。
3S搭建的是战略管控体系，问对问题是执行的关键。
提高企业的执行力就是对每件事情都要问最需要做什么？
由谁来做最合适？
如何对执行的过程进行监督？
如何对执行的结果进行奖惩？
如何对执行中的风险进行管控？
只有每个问题都有了满意的答案战略的落地才不是一句空话。
3S西点执行流程
公司战略
S1事前—计划与责任
S2事中—检查与监督
S3事后—奖惩
S1：
代表事前－计划与责任
设定目标
一对一责任——责任机制：
建立一对一的责任。
责任机制是执行的入口。
企业靠结果生存，但是每个人都不愿为结果而负责。
除非把结果变成“我的责任”。
而不是“我们的责任”。
建立一对一的责任，就是要达到千金重担众人挑，人人头上有指标的效果。
承诺机制：
必须用措施保证执行。
承诺机制是执行的措施。
保持言行一致的愿望是主宰人类行为的原动力，公开而自愿的书面承诺，可以改变员工的“自我认知”，具有主宰人类行为的强大力量。
因此承诺机制是企业保证执行力的重要措施。
行动流程：
根据自上而下再自下而上的流程对目标进行设计，量化。
执行的真相是：
每个员工都在执行自己的战略而不是别人的战略，企业如果不能建立员工与企业共同成长的机制，那么企业的凝聚力就是一句假话。
因此企业必须对员工进行“动机”管理，使员工的个人战略和企业战略达到双赢让员工和企业共同成长，建立人与企业共同发展机制。
S2：
事中－检查监督
检查与监督的机制：
执行的关键在于检查。
检查与监督机制是执行的保证，人们不会做你希望的，只会做你检查的。
你越重视什么，就越量化什么；
越希望什么，就越检查什么。
不量化，不检查，就是在明白的告诉员工，我根本就不重视这件事情。
一、设立独立于任何部门的第三方检查监督评估
二、质询会体系
开会时以事实，数据为依据，如果我们公司的中层，基层都不都不能提供结果的话我们的公司就会灭亡，通过质询在会议中发现问题时及时提出有效解决方案与措施，并不断进行监督评估这就是质询会的主要目的。
三、信息公布平台－及时公布最真实的信息有效刺激内部成员改善他们的行为。
信息公布的平台——及时公布最真实的信息；
立体式公布，公正公开；
公司公告栏，手机短信，电子邮件，员工大会等（信息平台搭建面子体系）
要求：
日事日毕，日清日高
企业质询会改进循环
形成全员监督的环境。
依据：
对事不对人，信息公布平台
S3：
事后－奖罚
奖惩机制：
用即时激励早就执行文化。
奖惩机制是执行的动力。
员工执行问题有两个：
动力问题与能力问题。
动力问题是行动的首要问题。
你重视什么，就立即奖励什么。
你奖励什么，就会得到什么；
你反对什么，就立即惩罚什么，你惩罚什么，就会避免什么。
没有明白的奖惩，就没有黑白分明的执行文化，奖惩带来激励的力量，可以改变企业的文化，赋予员工高效的执行的动力。
未完成底线惩罚，达成目标奖励，依据奖罚不过夜，黑白分明。
结论：
s1凡事必有结果，有结果必须落实到“我”（没有人愿意负责到底，除非变成我的责任）
s2对“我”不相信就必须检查
s3有检查就必有奖惩
措施代表战略，检查代表措施，奖惩代表检查。
第三模块：
执行原则――执行的根本
执行原则是执行的根本，分为高层、中层和基层三部分。
高层是执行的第一推动力，他的作用在于建立执行文化（CEO必须是首席文化官）以及践行执行文化，身先士卒。
谈到建立执行文化，要建立的是狼性文化，打造狼性团队。
如何建立狼性文化呢？
这属于执行方针问题，对待是非问题黑白分明，对待取舍问题整体至上，对待底线问题原则第一，对待远景问题制造危机。
提到危机，企业家必须正视自己的成功，成功企业必须要超越过去的成功。
为什么要建立狼性文化呢？
因为市场竞争对企业来说，是生死存亡的关键问题。
企业家不对团队“狼性”，市场就会对企业家狼性。
狼性文化的优势在哪呢？
在于凝聚力，狼性文化的凝聚力来自于鲜血和牺牲，来自于血浓于水的文化。
如果说高层是执行的第一推动力，那么中层决定着成败。
围绕着如何定位中层，打造中层有四大问题，分为选择问题，作用问题，角色问题和目标问题。
分别是选择作为资产或负债，是作为大气层或放大镜，是作为乘客或司机，是争取第一还是第二的问题。
如果说高层是执行的第一推动力，中层决定着成败，那么基层则是基础。
强调结果提前，自我退后，强调镜子原则和无条件服从。
既然执行原则是核心，那么需要什么样的精神才能贯彻这些执行原则呢？
需要的是阿甘精神。
阿甘精神的核心是往前跑，只有不断往前跑才能摆脱枷锁，提供结果，创造价值，获得自由和成功。
具体体现为认真和专注。
一、高层执行关键：
（一）做执行的第一推动力:
1.伟大的公司必定有伟大而鲜明的文化。
首席执行官必须通过建立鲜明的“执行文化”，来发挥对每个员工执行力的影响力。
他的行为即是公司原则的最后防线，也是企业价值观的上限。
所以首席执行官同时也是公司的“首席文化官”。
2.总经理的每个行动都是在树立原则和标杆，无论是有意还是无意。
因此总经理要用行动来告诉员工，哪些是绝不能触犯的雷区，哪些是极力推崇的行为，并把这些黑白分明的态度，借助榜样的力量放大，形成所有员工的集体记忆，只有用文化管人，才能到企业的每个细胞
（二）建立狼性文化，打造狼性团队:
1.要打造狼性团队，总经理必须现成为“狼性总经理”。
推崇的原则是：
对待是非问题黑白分明，对待取舍问题整体之上，对待底线问题原则第一，对待远景问题制造危机
2.市场竞争对企业来说，是生存或死亡的终极问题，而对员工来说只是更好或更坏的取舍问题。
企业家必须建立把市场的竞争压力，传导到每个员工身上的机制。
企业家如果不能对团队“狼性”，市场就会对企业家“狼性”
1、所谓黑白分明，是指在军队里，如果我们不去处罚那些违反军规，临阵脱逃的士兵，就是在惩罚那些遵章守纪，甘愿牺牲的士兵。
在企业里如果我们不去打击那些摧毁原则的员工，我们就是在打击那些坚持原则，真正愿意为企业付出的员工。
我们要在公司建立明确的能者多劳，是非、黑白分明的制度环境。
2、所谓整体至上，是指要让员工感受到公司强大的背后也有他的一份力量，努力工作但不要推崇明星员工，团队至上。
3、所谓原则第一，是说利益背后的原则才是职业化的根本。
4、所谓制造危机，是指不相信眼泪和理由，将危机营销化，形成危机链。
榜样的力量是有限的，敌人的力量是强大的，磨难是一种财富，宽广的胸怀使我们正确对待危机，对待变革。
（三）谁能超越过去的成功，谁就能持续成功
1、成功的企业如何才能基业长青？
首选要回答的是，企业如何才能避免死亡？
成功的企业最大 的敌人就是过去的成功，无数企业的失败就是因为依赖过去的成功“经验”对变化了的环境视而不见因此批判的对待过去的成功才是避免企业不死的第一要素。
2、基业长青的问题，不是如何才能延续过去成功的问题而是如何适应变化了的环境的问题？
决定企业成败的不是环境变化的趋势的转折。
企业创业的第一次成功常常是机会式的成功，机会是无法持续的，而企业持续的成功只能靠战略式的成功，企业只有在趋势改变之前先求变才能面对环境对企业生死的终极筛选，因此企业的基业常青是由机会式的成功转变为战略式成功的问题。
制造危机在危机中成长，在市场竞争中你不打败对手就会被对手打败（案例：
华为的冬天）
例如韦尔奇－不给员工提供终身的保障，提供给他就业的能力，并在公司内部传递危机；
不让领导裁员，而是让制度和市场裁员；
不把精力放在落后的员工身上（领导者决不把精力放在落后的员工身上，会让你的整体执行能力降低，也不要对淘汰落后的员工有什么内疚，相反淘汰那些落后的员工是对他们最大的帮助。
领导者最大的使命就是迫使员工进化）。
提高整体执行力，迫使员工进化。
这也就是三步一结果理论。
（四）狼性团队的凝聚力来自于鲜血和牺牲
团队的凝聚力到底来自于哪里？
凝聚力不是来自于利益的给与而是来自于利益的牺牲只有用鲜血凝聚起来的军队才是战无不胜的军队，只有在市场竞争中能为了团队利益牺牲个人利益的团队。
才是战无不胜的团队。
而这种牺牲精神，首先来自于领袖人物和企业家的自我牺牲精神。
血浓于水，没有个人的牺牲哪有团队的成功。
企业只有把员工利益放在第一位才会形成血浓于水，狼性领导者拥有血浓于水的文化（例如亮剑的李云龙，格兰仕和头雁、头狼）
二、中层执行的关键：
把公司战略向客户价值聚焦。
强大的组织执行力，有赖于一支能使企业力量聚焦的中层管理队伍。
一家企业的中层，要么是企业的资产，要么就是企业的负债，把力量向为客户创造价值聚焦，向公司战略目标聚焦的中层就是资产。
把力量向公司内部聚焦，在公司内部点火的中层就是负债。
只有中层都把力量向客户价值聚焦，才能点燃企业在市场竞争中的成功火炬。
中层决定成败
没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司
中层不执行的三大危害
:
1、战略不落实2、公司不赚钱3、团队不成长
中层的定位：
（1）所有中层必须回答的第一个问题：
做公司的资产还是负债
1、要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失。
2、
要么做资产，为公司提供结果，创造价值。
资产
负债
清楚公司战略
不了解公司战略
清楚客户价值
不清楚客户价值
负责任
推卸责任
结果导向
任务导向
为成功想方法
为失败找借口
认真、用心、专注、结果提前
耍小聪明，自我提前
坚持到底，永不言弃
半途而废
有团队精神
不注重团队协作
（2）所有中层必须回答的第二个问题：
是做大气层还是放大镜？
中层如何做放大镜呢？
需要找准放大镜与纸的位置；
需要找准聚焦目标。
聚焦客户，将客户点燃，才能实现基业常青。
（3）所有中层必须回答的第三个问题：
是做乘客还是司机？
多数中层职位变了，但思维还是员工层次。
表现为经常与下属肆意谈论上司；
经常为自己部门的问题而责怪别人；
经常觉得部门的问题是别人的问题。
中层管理的职责是培养更多像你一样优秀的员工，打造一支优秀团队。
那么如何做到转换角色？
可以从自己和高层两个角度出发
自己：
转换思维，做乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责，要对目的地负责。
高层：
要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？
（4）所有高层必须回答的第四个问题：
是做第一还是第二？
市场竞争要求没有最好，只有更好，要求勇争第一，要求始终超越期望。
三、基层执行的关键——结果提前，自我退后
中国企业缺乏的不是雄才伟略的战略家，而是不折不扣的执行者。
对执行来说，以自我为中心是最大的敌人，中国员工缺乏执行力的普遍原因就在于，人情文化使得员工缺乏以价值交换为基础的商业人格，不是靠结果生存，而是靠关系生存。
因此打造基层执行力，就是要培养员工独立的商业人格，让员工明白：
一个员工在企业中的价值，不在于你是谁，而在于你做了什么；
不在于你想作什么，而在于需要做什么。
两个原则：
镜子原则—照出别人，照出客户，打造、培养员工的独立商业人格。
无条件服从原则—一旦在执行层面决定下来，不折不扣的执行，即使错了，也要通过执行纠正过来，不要总回头讨论。
四、执行之魂——阿甘精神
对自我的超越是每个商业人士必须面对的，一个人必须把自己定在高的位置，然后一直保持跑的状态，不断抛弃过去，超越自我。
或许一开始你需要目标的激励，需要别人的逼迫，是一种痛苦，但是跑起来才能去超越，才有人会帮助你，跟随你，所谓天助自助者。
当一个人不再需要目标激励，也不需要别人去逼迫，把优秀变成一种习惯的时候，他就获得了持续成功的动力，这种精神就是阿甘精神。
阿甘精神表现为不断往前奔跑，核心为认真和专注。
起初，是追赶的人，使阿甘获得上大学的机会，摆脱腿上的枷锁，给他准备和创造了很多机会，从某种角度来说，其中包含一种被动的被逼迫的痛苦。
而当其取得成功，不再有束缚，无人追赶时，他仍不断往前奔跑，努力做好，这时已经我们看到了主动的力量和优秀习惯的养成。
优秀是一种习惯。
这时离成功已经不远了。
认真的人在做事，一直在做超越竞争对手的事。
企业的执行，坚持认真第一，聪明第二。
而专注对于企业来说的意义在于，通过万科的例子告诉我们，企业选择多元化、专业化还是精细化，取决与企业的能力问题，底线是产业链和核心业务的确立和完成。
保险大师的铁球的4秒理论解读专注就是做好一件事前不要动其他心思，达到世界级的成功需要几十年如一日一丝不苟的努力！
（五）执行领导原则
优秀的人才是免费的，平庸的员工是昂贵的——物超所值
对于员工价值的评价，不是靠“价格”而是靠“产出”衡量。
因此，最昂贵的员工，不是工资最高的员工，而是产出最高的优秀员工！
总经理不应该把精力浪费在落后员工身上，而应该用在帮助普通员工成为优秀员工上！
用淘汰和晋升机制来促使组织优化。
第四模块：
执行方向--客户价值
企业的执行方向是客户价值导向，也就是说要以客户价值为宗旨来领导企业。
首先，为什么要以客户价值为宗旨来领导企业呢？
因为为客户创造价值，对于客户来说，是忠诚或离弃企业的问题，对于员工来说，是赋予所有人工作意义的问题。
而客户和员工是决定公司成败的两要素。
既然有如此重要的作用，那么企业应怎样为客户创造价值呢？
在市场上，应该比对手更能创造价值，发现创造客户的独特价值为目标。
而在企业内部，应该把能更好的服务客户作为公司的核心价值观之一，并且坚持同一个客户原则，实现内部市场化，实现内部客户价值。
如何为客户创造价值呢？
可以从三个角度出发，分别是了解客户需求，满足客户需求和超越客户期望。
在企业里客户价值的第一推动力来自于总经理，他最好话1/3的时间关注客户价值。
（一）以客户价值为宗旨来领导企业
1.为客户创造价值的意义，不但对顾客来说是忠诚或离弃企业的问题；
而且对于企业员工来讲，是赋予所有人工作的意义的问题。
而客户和员工是决定公司成败最核心的两个要素
2.企业在市场上应该把比竞争对手更能为客户创造价值作为竞争的目标。
在企业内部，应该把一切为了能更好的服务客户作为公司的核心价值观之一。
只有所有员工能把为客户创造更多的价值来做为工作的意义和评判是非的标准，企业才能获得持续成长的动力。
NOTE：
核心竞争力（为客户创造独特价值的组织执行力）来源于企业家机制和员工机制。
企业家的洞察力――员工执行力
发现独特客户价值――通过组织执行力实现独特企业价值
（二）以客户价值为目标来超越对手
企业的外在影响是内在力量的外延。
企业不应该以打败竞争对手作为首要目标，应该以服务客户作为首要目标。
不是为打败竞争对手而争取客户，而是因为为客户创造了更多价值而打败竞争对手。
从这个意义来讲，超越竞争对手只是结果而不是目的。
如何为客户创造更多的价值，这才是竞争战略的出发点。
（三）如何为客户创造价值？
（1）了解客户需求：
以客户需求为中心，对待客户用心而不是用花招。
因为比对手更用心，所以比对手更强大。
如何比对手更有竞争力，只要比客户期望的更多一点，比对手做得更好一点就够了。
而这一点点的竞争优势，来自于用心。
在客户经济的时代，只有比客户更了解客户，才能换来客户的持续忠诚；
只有比对手更了解客户，才能挖掘出客户还没有被满足的独特客户价值，只有能为客户提供独特价值的企业，才是有核心竞争力的企业。
将客户当作伙伴，用心，而不是用花招。
（2）满足客户需求：
以客户价值的名义超越竞争对手，打造核心竞争力。
ep卖报老汉
客户是朋友，投入什么，收获什么，投入得越多，收获得越多。
（3）超越客户期望：
将喜欢转化为忠诚，实现客户的忠诚。
客户是衣食父母，是用来感动的，不是用来搞定的。
（四）总经理：
客户价值的第一推动力
总经理把时间花在哪里，就告诉了员工战略重点在哪里。
总经理的行为对企业来说具有标本意义。
因此总经理要把3分之1的时间花在客户的身上，而不是被越来越多的组织层级结构，挡住对客户的关注，总经理要在企业内部造就客户至上的文化，用文化来领导员工，做客户价值的第一推动力。
客户的报怨可以纠正我们执行的方向，不了解客户的价值再好的态度也没有用。
客户是企业唯一的起点与归宿。
（五）以客户价值为目标，打造企业核心竞争力
1、能为客户创造价值，是企业内部每个岗位存在的意义。
但是现实情况是企业的层级结构，阻挡了内部员工对外部客户的关注。
只有用客户价值来打通企业内部流程的每一个环节和终端的客户服务紧密连接起来才能避免这种内外环境的脱节。
2、企业要想培育核心竞争力，就要坚持内部的市场化，用外包的思维来衡量内部每个员工和部门存在的价值，把每个可以市场化的环节尽是市场化，把自己的资源专注于最能为客户创造独特价值的环节，以此来联通企业的内外市场这样才能培养起企业为客户创造独特价值的组织执行力。
在公司内外部，坚持同一个客户原则，坚持下道工序属于客户价值，下道工序决定上一道工序的制度流程。
公司的每个部门都应复查上道工序的质量，保证本道工序的质量和坚持优质准时为下一道工序服务。
（六）客户价值：
成就伟大企业家的秘密
1、价值观产生价值，当一家企业的员工都以同样的价值标准来判断和行动的时候，这种价值观就具备了企业灵魂的意义。
当一家企业以类似偏执狂的状态，来坚持自己价值观的时候，这家企业就具备了基业常青的精神支柱，世界上基业常青的公司，都是坚持自己核心价值观的偏执狂。
2、伟大企业的创始人都是把核心价值观赋予所有员工，为企业塑造了灵魂的人。
当山姆.沃尔顿把“尊重个人，服务客户，追求卓越”的价值观赋予所有员工的时候，这种价值观通过千万个员工每天的行动，支撑了沃尔玛从零到“世界第一”的奇迹。
这种企业精神才是沃尔玛成就伟大事业的支点。
沃尔玛的七大执行原则：
日落原则，三米微笑原则，共享原则，检查原则，不依赖于明星原则，超越客户期望原则，日出日落原则。
我们的致力目标是努力让客户感动。
第五模块：
执行人才――执行型人才的标准
执行型人才的三大标准
1.传统思维总是喜欢用“德”与“才”来作为衡量一个员工价值的根本标准。
但是一个才华横溢的道德家，如果不能提供企业想要的结果，对企业来说价值也是0.因此“德”与“才”只具有伦理上的辅助判断意义，不具有根本上的判断意义
2.市场经济的基本规则是价值的交换，只有为企业提供价值的执行型人才，才是企业最需要的员工。
执行型员工的共同特点是：
为自己负责，为自己提供的结果负责;
坚守承诺，结果导向，决不放弃！
执行型人才第一标准---坚守承诺
不诚信，不足以为人。
坚守承诺就是：
我说的，就是我做的！
坚守承诺就是最简单的回答，和最有效的沟通。
坚守承诺就是所有信任的起点。
“我没有一个假如！
”“我没有任何借口！
”所以执行型的人才的第一特质就是坚守承诺（例：
把信送给加西亚；
戈恩的180承诺）
执行型人才的第二标准---结果导向
1.失败者的承诺总是以“假如”开始。
因为还没有开始，他们就为自己准备了失败的借口，成功者的承诺总是从“保证”开始，因为他们没有一个假如，失败者一开始就为成功找条件
2.执行型人才知道，就算有1万个借口，结果只有一个，外在条件不是自己不提供结果的借口;
自己必须为唯一的结果承担责任，所以执行型人才的第二个标准是结果向导（爱瓦西里：
我们国家派我来这里不是来起跑的，而是要跑全程的；
王笑菲：
无论老总是否信任你，同事是否帮助你，外在环境如何，都不是不提供结果的原因）
执行型人才的第三标准---决不放弃
1.非执行型员工总是在寻找超越别人的“捷径”，而执行型员工在他们寻找捷径的时候，就已经开始了超越别人的行动，非执行型人才总是陷入“路线之争”式的争论，而执行型人才知道：
条条大路通罗马，成功的保证是决不放弃，而不是“寻找捷径”
2.成功者决不放弃，放弃者绝不成功！
没有失败，只有暂时停止努力走向成功！
在走向成功的路上，是“剩者为王”，所以执行型人才的第三个标准是“决不放弃”。
（例：
乔
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