河南农业大学供应链复习题Word格式文档下载.docx
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14.在实际运作中，企业要根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴，对于长期需求而言，最好选择（B）。
A.有影响力的合作伙伴
B.战略性合作伙伴
C.竞争性的合作伙伴和技术性的合作伙伴
D.普通合作伙伴
15.企业在众多供应商中，选出几个供应条件对自己较为有利的合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴，这种方法是（B）。
A.直观判断法
B.协商选择法
C.招标法
D.采购成本比较法
16.业务流程再造的英文缩写是（C）。
A.ERP
B.CRM
C.BPR
D.EDI
17.利用（B），在淡季进行大量库存，为无法提供满足全部产品的旺季需求做储备。
A.周转库存
B.季节库存
C.安全库存
D.循环库存
18.（D）是供应链运营中最大的驱动要素。
A.库存
B.运输
C.设施
D.信息
19.供应链运营的制约因素有（C）。
B.设施
C.产品种类的增加
D.运输
20.供给和需求的缓冲作用是通过调节（A）来实现的。
A.库存储备
B.设备
C.运输
D.物流
21.供应链管理环境下的库存成本不包括（A）。
A.机会成本
B.协调成本
C.运输成本
D.订货成本
22.被广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其他许多管理问题的是（A）
A.ABC分类法
B.60天订货法则
C.订货点法
D.经济订货批量法
23.降低采购成本不能采取的措施是（ B ）。
A.通过项目小组集中采购来降低产品价格
B.通过基础的战略性管理来降低采购的成本
C.成本清除
D.以牺牲供应商的利益为代价降低采购成本
24.在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节（B），使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。
A.资源计划
B.生产计划
C.营销计划
D.财务计划
25.巩固和发展供需合作关系的根本保证是（D）。
A.信息共享
B.资源共享
C.效益分享
D.建立互惠互利的合同
26.批发商主导的供应链是物流与（B）高度集成
A.资金流
B.信息流
C.商流
D.工作流
27.供应链管理方法中（C）是由沃尔玛为主推动的。
A.QR
B.ECQ
C.CPFR
D.JIT
28.采购商品控制中的单品管理主要有原品管理和（A）。
A.新品管理
B.多品管理
C.旧品管理
D.其他
29.CPFR的特点是协同、规划、预测和（B）。
A.评价
B.补货
C.订单生成
D.销售预测
30.批发商的顾客有两个层次，一是零售商，一是（D）。
A.代理商
B.制造商
C.供应商
D.最终消费者
31.信息共享是供应链管理的（A）。
A.基础
B.重点
C.关键点
D.控制点
32.零售商主导的供应链是典型的供应链（C）。
A.推动式
B.改动式
C.拉动式
D.互感式
33.供应链网络呈现单向树状结构（A）。
A.单向树状结构
B.单向支链
C.双向树状结构
D.双向环状
34.发现和应用客户关系国家是（C）。
A.英国
B.法国
C.美国
D.德国
35.客户关系管理的核心是（B）。
A.客户忠诚度
B.以客户为中心
C.满意度
D.客户信任度
36.21世纪是一个使越来越多的产品变成无明显技术和成本差异的普通商品的时代，竞争焦点转移到（A）上，经营者将尽力从产品可得性、可靠性以及产品售后等方面使产品获得差异化优势。
A.速度
B.技术
C.成本
37.联合库存的英文缩写是（C）。
A.QR
B.VMI
C.JMI
D.ECR
38.供应链成员在共享库存信息的基础上，以（B）为中心，共同制定统一的产品生产计划与销售计划，将计划下达各制造商和销售商执行。
A.物流商
B.消费者
C.供应商
D.销售商
39.供应链各成员间的EDI传输是建立在专用性标准之上的。
现阶段（D）是一个完全满足政府和专门行业需求的唯一的国际EDI标准。
A.WMS
B.DEI
C.ERP
D.EDIFACT
40.QR和ECR最初是出现在（B）的业务概念。
B.美国
C.日本
41.在绩效体系建立过程中，最重要的就是（C）的选取问题。
A.供应链
B.合作伙伴
C.评价指标
D.评价标杆
42.在供应链管理体系中，为了确保供应链管理能够健康、可持续地发展，建立科学，全面的供应链（A），己经成为一个迫切需要解决的问题。
A.绩效评价体系
B.成本考核体系
C.人员评价体系
D.合作关系评价体系
43.传统评价体系（C）适应供应链管理的需要。
A.完全能
B.能
C.不能完全
D.完全不能
44.目前比较流行使用的绩效评价指标主要是（C）分析。
A.事前
B.事后
C.事前和事后
D.事前或事后
45.目前使用的企业绩效评价指标主要是基于（C）的绩效评价指标
A.物流功能
B.部门职能
C.业务流程
D.人员表现
46.BPR则强调打破部门及组织的界限，以（D）为工作单位，重新设计。
A.收入
B.利润
D.流程
47.供应链管理模式下的业务流程重组是指以（B）为指导，对供应链中的业务流程进行分解、整合、重新设计的过程。
A.供应链运营思想
B.供应链管理思想
C.供应链业务流程
D.供应链作业
48.（B）而导致委托代理的出现。
A.物流冰山
B.信息的不对称
C.第三方物流
D.生产能力不足
49.（A）是企业一切活动的驱动源。
A.顾客需求
50.（A）决定了企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力，企业经营必须集中在核心的业务上。
A.资源有限性
B.信息不对称
C.成本利润
D.市场风险
2.供应链中需求变异放大产生的原因是什么？
供应链中需求变异放大产生的原因可以归纳为4个方面：
（1）需求预测修正需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。
（2）订货批量决策订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。
（3）价格波动价格波动反映了一种商业行为——预先购买（ForwardBuy）。
它是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
（4）短缺博弈短缺博弈是指这样一种现象：
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。
此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
3.牛鞭效应：
供应链管理的基本原理之一，是供应链上的一种需求变异放大现象，是需求信息从最终客户端向原始供应端传递时，无法有效地实现需求信息的共享，使得需求信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
这个需求信息扭曲的放大过程在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象的称为牛鞭效应。
可以将处于上游的供应方比作梢部，下游用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
这导致的结果就是：
尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大
4.导致牛鞭效应的主要原因：
1.库存管理和需求预测方法偏差2.短货博弈3.批量订货决策4.价格波动5.经济波动与预期性订货，时间延迟
企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：
1.激励机制与目标一致；
2.通过信息共享减少不确定；
3.提高运营业绩和效率，实行外包服务；
4.利用定价策略、订货管理，稳定订单规模；
5.构建合作伙伴关系和信任机制；
6.优化供应链结构并减少供应链流通环节。
5.如何理解响应性和效率性供应链之间的区别？
在目前市场竞争剧烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具有更大的适应性？
效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即已最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动；
响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。
基于产品的供应链设计策略：
效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品。
顾客化需求日益明显的情况下，响应型供应链有更大的适应性。
市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较
效率性供应链
响应型供应链
主要目的
需求的可预测性最低
生产成本的有效需求
快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失
制造过程的重点
维持高平均利用率
消除多余的缓冲能力
库存战略
追求高回报，使通过供应链上的库存最小
消除大量的零部件和产品缓冲库存
提前期
在不增加成本的前提下缩短提前期
采取主动措施减少提前期
选择供应商的方法
选择的重点是依据成本和质量
选择的重点是依据速度、柔性和质量
产品设计策略
绩效最大、成本最小
使用模块化设计，尽量延迟产品差异化
6.推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同的运作方式，试举例阐述两者的区别。
供应商←制造商→分销商→零售商→用户供应商←制造商←分销商←零售商←用户
推动式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此，整个供应链上库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
拉动式驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
采取这种的库存量较低。
7.如何界定企业核心竞争力与非核心竞争力之间的区别？
试举例说明。
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核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。
企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
依据其定义与非核心竞争力做出区别。
1、核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是很少具有，例如专利技术等；
2、核心竞争力是企业自己具有的而别人很难模仿的，例如可口可乐的配方；
3、核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等
4、核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而别人不拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以
非核心竞争力，是大家较容易做到、普遍的等等。
四、案例：
1.在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。
但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。
例如：
在英国举办的98’供应链管理专题会议上，
一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。
以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增
值的，其它90%的时间都是浪费的。
请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。
答案解析：
造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。
传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
解决方案：
实行VMI的库存管理模式VMI是供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。
VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。
VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。
供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。
同时，企业对安全库存的需求也大大降低。
另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整供应链的柔性。
2.Vmi的思想:
供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权。
3.VMI的定义：
VMI是一种在制造商（用户）和与供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个互相同意的目标框架下由供应商管理库存
VMI策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：
1）合作精神2）双方成本最小3）目标一致性原则4）总体优化原则
实际运用:
与上游供应商建立良好的战略合作伙伴关系，共享产品信息；
通过建立良好的合作伙伴关系来增强对供应商的议价能力，使双方成本最小化；
与供应商签订框架协议，使双方明白各自责任，观念上达成一致；
使供需双方能共享利益和消除浪费。
实施步骤：
建立顾客信息系统；
建立销售网络管理系统；
建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协
如何运用vmi一，建立顾客情报信息系统，二、建立销售网络管理系统，三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议，四，组织机构的变革
案例分析
战略合作伙伴为重点大家尽量看看
1建立供应链合作伙伴关系的制约因素：
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立互相信任的关系。
1战略分析阶段，需要了解相互的企业结构和文化，消除社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一、一致的运作模式和体制，消除业务流程和结构上存在的障碍。
2合作伙伴评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作伙伴的建立。
3到了供应链战略合作伙伴关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，互相提供技术交流和设计支持。
4在实施阶段，相互之间的信任最重要，良好愿望，柔性，解决矛盾冲突的技能，业绩评价，有效的技术方法和资源支持也很重要
2.所谓的战略合作伙伴，是指能够通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业。
战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响．并为合作各方带来深远的意义。
关于建立合作伙伴关系的评价指标，Dickson（1966）的调查显示最经常使用的七项指标分别是：
质量、交货、历史绩效、担保和赔偿政策、生产能力和敏捷性、价格和技术水平。
webeteta1．（1991）将评价指标归纳为价格、交货、质量、灵活性和能力、地理位置和技术能力。
Ghodsypour和0’Brien（1998）认为成本、质量和服务是选择合作伙伴最重要的指标。
根据对企业的调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为四个方面：
企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。
綦振法（2002）等提出了供应链选择评价模型的6个维度：
持续时问、交互联系频率、多样性、互补性、合作关系的促进、企业文化。
余福茂等（2OO6）使用Agen式构建选择合作伙伴的智能推理系统中，将合作伙伴选择的指标体系分为价格、可生产数量、提前交货期、交货期、产品合格率、缺陷成本等儿个指标。
许长军（2007）等按照战略价值、商业价值、合作意愿和综合能力四个方面建立评价指标。
孙小红（2007）根据平衡计分卡的衡量组织绩效的四个角度，即财务、客户、内部流程运作和学习与成长，站在核心企业角度，建立了选择下游合作企业作为战略合作伙伴的测评指标的4个维度，分别是：
（1）信用与需求能力——对应财务方面，包括还款周期、还款率、月平均订货次数、每次订货量、净利润增长率、销售收入增长率、资本收益率；
（2）服务与质量——对应顾客，包括顾客满意度、顾客忠诚度、响应顾客投诉时间、顾客获得率、产品质量、市场占有率、销售量、顾客投诉百分比、来自新顾客的收入百分比；
（3）流程运作——对应内部流程运作，包括市场敏捷性、生产柔性、有效提前期率、信息化水平；
（4）创新与学习——对应学习与成长，包括新产品开发能力、新产品开发周期、员工平均培训次数、员工平均培训天数、员工满意度、员工流失率和员工晋升率。
有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争优势，将合作伙伴分为四个类型：
战略合作伙伴（P1）、竞争性合作伙伴（P2）、有影响力的合作伙伴（P3）和普通合作伙伴（P4）。
田智勇等根据模糊数学的原理，将合作伙伴的影响因素分为生产、销售、服务三大类。
其中
（1）生产因素包括产品质量、生产效率、成本控制、产品开发能力、可靠性、技术竞争、生产协调能力、生产规模、创新能力、运作控制；
（2）销售因素包括产品价格、预期盈利、营销能力、地理位置、准时送货；
（3）服务因素包括责任感、服务灵活性、企业形象、信任、担保与赔偿、维修服务、行业名誉与地位、态度。
在每一类因素中，企业根据自身条件和需求，确定合作伙伴为P1时侧重点是哪几项，再算出P1出现的概率，从而得到模糊矩阵，再由专家打分确定各类因素的权重。
由此可以推论出备选企业要想成为供应链中的战略合作伙伴，它被选合作概率临界值应该为P1，即只要合作概率大于P1，就有资格成为供应链中的战略合作伙伴。
而根据合作博弈得到概率P，即对每一个可能的合作者进行具体分析得出的能够长期合作形成战略合作伙伴关系的概率。
当P≥P1时，说明备选企业已经具有成为供应链战略合作伙伴的资格，可以选作战略合作伙伴，也可以不选。
具体要根据上线企业的数量以及预期选择战略合作伙伴的数目来定。
若上线企业很多，就应该按照备选企业P值的大小顺序，从大到小选取。
当P<
P1时，说明备选企业没有成为供应链合作伙伴的资格，不应选取。
关于战略合作伙伴的选择原则，陈清泰等将其概括为3c：
一是兼容，分为硬件与软件两方面。
硬件包括战略、组织、生产、销售、财务和安全等几个方面。
软件因素包括相互信任和公司文化。
二是能力，包括在拟合作领域合作伙伴的活跃程度、对方的市场买力、对方的技术水平、生产能力、销售网络以及对方的市场地位。
三是投入意识，包括合作对象的业务范围和退出合作的难度。
刘昌贵等（2006）提出在选择战略合作伙伴时遵循的一般性原则包括：
资源优势或核心能力原则、兼容与互补性原则、敏捷性与柔性原则、良好的信用原则。
关于战略合作伙伴选择的方法包括线形加权法、AHP法、采购成本法、ABC成本法、数据包络分析、逼近理想解的排序方法、群决策、模糊评价、遗传算法、人工神经网络、博弈论以及粗集理论。
供应链管理的精髓在于企业间的合作，因此，建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。
供应链战略伙伴关系是一定时期内应链中各节点企业（例如供应商与制造商，制造商与经销商之间），为了特定的目标和利益，共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
供应链合作伙伴的评价选择是供应链战略合作伙伴关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。
关于建立合作伙伴关系的流程，有文献给出了四个实施步骤：
一是从企业战略的角度检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系；
二是确定挑选合作伙伴的准则评估潜在的候选企业；
三是正式建立伙伴关系；
四是维持和精练合作伙伴关系。
马新安等（2000）则把合作伙伴关系确认过程总结为如下四个阶段：
一是合作伙伴的粗筛选；
二是合作伙伴的细筛选；
三是合作伙伴的精练和确认；
四是合作伙伴的跟踪评价。
DeBoereta1（2OO1）将其分为事前确认资格阶段和最终选择阶段。
李阳珍（2005）则从战略、战术与操作三个不同的层面给出了建立战略合作伙伴关系的四个发展阶段：
阶段1是概念阶段，准备实施战略合作伙伴关系，确定合作需求；
阶段2是调查阶段，确定合作伙伴最佳数量，选择备选企业；
阶段3是谈判阶段，确定合作内容；
阶段4是执行阶段，对合作进行管理、监控、评估，做出进一步合作的判断。
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