卓越管理者的辅导与激励技巧完整篇docWord文件下载.docx
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是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
第二部分激励
五、激励的概念与作用
心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析
六、激励的操作考虑
依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化
七、激励的广义范围
从随机的形式到系统的制度、从个人的用心到组织的影响力、从工作、家庭到社会参与
八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇
九、常用的激励工具或方法
和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等
十、激励模式:
a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果:
·
态度上:
从容地处理一些突发状况或紧迫事件;
安静地面对一些浮躁的措施或行动。
工作上:
凡事不要能拖就拖,一拖再拖;
对下属的工作不要不闻不问,任他(她)自生自灭。
行为上:
注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。
b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
生活上:
观察下属是否有异常行为并采取适当措施。
作业上:
主动询问部属的工作问题或瓶颈(困难);
建立“无事不可谈”的良好沟通管道。
习惯上:
不要总是固定地与少数人讲话或交流;
不要整个会谈(议)只听见你一个人的声音
c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现
制度上:
用人或提干尽量依据公平合理的考核结果;
不应给予干部过多的特权,甚至包庇纵容。
环境上:
注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。
精神上:
提供快捷可行的投诉管道;
举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动
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思考公司的战略,了解公司的干部,分析市场竞争与自
己产品的差距,而不是处理电脑数据及资料。
什么要求如果不讲清楚,没有量化的差距,就永远都是个抽象的形容词。
【总结】人是公司的资产或资本,他必须要有价值,而这个价值要体现在他的技能上。
一个公司的技能要能拆成不同分区的单位,然后按照他的
单位来核算他的距离,给他相应的工资
和待遇。
一个公司的技能,必须本身要能够做成不同的阶段,从基本的、必备的一直到深化的部分。
员工的差距到底有多少,要有一个量化的指
标,让他能够感觉得到,也便于公司能够做考核。
第二单元--技能是教出来的,不是自己悟的
也许会有很多聪明的员工和自动的员工会自己悟到很多技能,各位,这个只能叫做偶尔或者只能叫做梦想,或者只能叫做意外,正常情况之下不是
这样的,正常情况之下做主管的就应该是个教练,因为辅导员工,把他的生产力和执行力不断地提高,所以做主管的不应该是天天应酬的。
我国从汉朝以来,2000多年,一直强调儒家思想。
这个儒家思想本来是讲得很中肯的,也讲得是很不错的,但是经过两千年来的诠释就越来越有点
变,现在变成变本加利,过度地重视人性、人本,什么东西都人性、人本,好像讲得很有道理。
我们大概都忘记了,任何人本和人性是建立在规范
上的,如果没有规范,这个人性跟人本弄到昀后就是一个人际关系。
所以你看看我们那些城市里一到了晚上,哎哟!
那个餐厅里,酒家呀,歌舞厅呀、KTV呀、桑拿啊......都在那里交际。
他们把这个叫做做生意。
你有机会去看看那个德国的奔驰,什么时候在那里跟你洗桑拿,啊?
!
你看看那个法拉利和那个香奈尔,这种世界上有名的化妆品和精品,他们什
么人一天到晚跟你唱KTV?
买香奈尔的东西还要排队,阿玛尼不断货,奔驰加价都没有......所以,各位,还要唱什么KTV呀?
还喝什么酒呀?
真正很好的东西是不用唱也不用喝的。
所以我们就天天在那里交际,这样偶尔是可以的,哪有一个公司是永远靠交际的呢?
对不对?
其实我们过度地重视人际关系,你大概忘记了,领导应该是个教练,而且这个教练是跟着他们一起做,不是在旁边说:
“哎!
各位,今天早上我们
又要练习足球的,你们好好踢啊,把你们的脚锻炼锻炼啊!
把脚伸活伸活......我还有豆浆油条没有吃呢,我要去吃豆浆了!
你们好好的踢啊!
”
世界上面没有这种足球教练!
有机会你看看那个足球队,那个教练都是跟着球员一起跑的。
你看看那个篮球队的教练他站在哪里?
所以,各位,教练不是躲在家里,不是在他的小房间,不是蹲到旁边去喝豆浆的啊!
教练是跟着员工一起成长。
你要没有跟着他们一起操,你怎
么知道他们哪里不好啊?
所以,教练不是说:
“有问题来问我”,教练是出去看看他们有什么问题。
自从大家想到把总经理、副总经理摆在小房间以后,他们就再也不出来了!
很多公司的总经理一早上进到小房间,一直到中午才出来,有的中午
都不出来,就一直不出来,下午下班了,还没出来,过去一看:
死了!
还不知道是什么时候死的。
可能是心脏病发作了。
我们不认为一个公司的高管应该天天坐在他的房间里面,高管是出去发现问题的。
越高的高管,就要发现越重要的问题。
我们中国有个成语叫做“
高瞻远瞩”,就是这个意思。
问题不是自己跑来找你的,是你出去发现它的。
问题永远不会进来找你,是你出去发现。
所以,总经理、副总经理,厂长、副厂长、董事长、副董
事长,这么高的主管坐在房间里面,是永远看不到问题的。
应该要出去发现它,它不会自己来找你。
沃尔玛这个公司是没有人不知道的--全球昀大的零售商,世界500强排名经常是在前几名。
沃尔玛在中国已经九年了,培养了两万个员工与干部
,基本上面全部都是中国人。
沃尔玛是个美国公司,那可不是一堆老美在中国啊。
沃尔玛昀多就是两三个老美在中国,其他基本上面都是中国人。
沃尔玛在中国有39个总经理。
在沃尔玛干到总经理,一定要干过三个部门,其中一个跟门市在关,一个跟采购有关,一个跟物流有关。
在沃尔玛干
到经理一定要先干过店长;
在沃尔玛干店长一定要先管过仓库。
所以,一个人如果管过仓库,在门口结过账,在货当中理过货,站在外面搞物流,
再开始当店长,再开始做经理,昀后做到总经理。
还有什么事情是不懂的?
所以,在沃尔玛的39个总经理中,没有一个是老美,全部是我们中国人
。
那两万个干部和员工几乎是一万九千九百九十个都是我们中国人。
沃尔到有句话:
“员工创造非凡”,让我们感到非常遗憾的是:
在国内很多大的企业,包括外企在内,那里面真正老外其实很少。
那奇怪的是:
大
家都是中国人,怎么他们就把那个中国人弄成那样,我们自己这个中国人就弄成这样呢?
根本原因就是:
对员工不太重视,对员工干部的能力不太
培养,也不认为这个是主管应该负的责任。
所以,就没有做到了。
你不会在晚上KTV里面看到很多老外,真的有吗?
那都是我们的人拉过去的。
他们在晚上对这个地方没有太大的兴趣。
在美国、德国和英国,到了
晚上八点半以后,高管们都不会轻易外出消遣,要么各回各的家,要么在自己的俱乐部里活动。
他们不认为晚上一直唱KTV唱到一点,洗桑拿洗到
两点,有的洗到天亮还在那里睡着了--他们不认为这个东西很重要。
但我们觉得这样做很重要,便将时间统统都花在这个地方。
员工创造非凡,只有主管把员工的技术训练起来,这个公司才会很强。
【正确的观念】
1.要有积极的要求,也要有消极的规范。
辅导是像一个教练一样,主动地提升员工/干部的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解答。
我们有个毛病,经常告诉员工:
你该做什么,那个叫做Tocoachwhattodo,简单的说就是“发展”。
我们很少告诉员工说:
你什么事情不要做,
Tocoachnottodo,那个叫做“规范”。
而这两块加起来才叫做辅导。
辅导是发展和规范。
例如:
我们常常说:
你做事情快一点,再快一点。
尤其是在工厂流水线呆过的工人,这种话听得是昀多的。
而我们却很少听到上司对我们说:
“你
讲话的声音不要比客户的声音大”。
让员工什么事情不要做,这个叫做消极的规范。
在餐厅里,员工不可以大声叫喊他人,在比较好的餐厅,都是用手势的。
在做服务的公司里,那些员工声音很小的,通常都是做得很优秀的。
解放军的军官有一些特别的要求。
军人不可以拎菜篮,不可以打雨伞(只能穿雨衣);
军人不能够把帽子拿在手上,不可以蹲在地上,靠在墙上或树
上、电线杆上;
军人不能在马路上抽烟,不能挽袖子,不能边走路边吃东西;
军人在坐车时,只要有人站着,他就要站着,除非全部都坐下了;
军
人不可以将手插在口袋里。
海尔在昀先发展时,就有个很简单的“十三条”。
2.培训要做计划表。
培训要做日程和计划表,不是今天想到了,找个老师来讲一个沟通;
下礼拜想到了,把员工拉到外面去做拓展训练;
过两个月想到了,带些人到别
人的公司去参观一下。
这样东做一块、西做一块,偶尔做、偶尔不做,这都不叫做有计划的做培训。
没有事先做计划和日程表,培训时就会有人找借口不参加。
2006年,国泰航空公司用82亿港币买下了港龙航空公司。
港龙是中国第一名的航空公司,国泰是世界前三名的航空公司,他们这样做是为了强强联手。
他们航空公司的人,从董事第一直到那个检修工,统
统都是要上课的。
他们的培训时间表是一排就是一年的。
把人分成等级,从上到下、从头到尾做系统的计划表。
正因如此,他们才能表现得如此优
秀。
3.辅导员工要随时、随地、随人、随事地辅导,辅导人人有责。
有机会,上!
没有机会,创造机会也要上!
!
辅导员工没有小事,碰到了马上就讲。
员工一但受过教育,他的想法就不一样了。
员工的教育,不是非要搞个教室坐在那里正经八百的上课,而随
时、随地、随人、随事地进行教育,进行辅导。
辅导是像一个教练一样,主动地提升员工(干部)的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解答。
【瓶颈】
1.没有时间。
原Intel中国区的总裁陈伟锭有两句话很值得我们去思考:
①“我每一天都花40%的时间跟我的手下沟通,去了解他们的问题。
”沟通的方式都是一对
一、面对面,问题都由员工决定。
②“公司的员工和干部分成两种人:
一种人叫做独善其身Individualcontributor,这样人占总人数的十分之九;
另一种人是管人的人—People
manager.这种人十个里面只有一个。
怎么能知道谁能管人?
所以要一对一嘛!
那种自己带着问题过来,让你给他解决方案的人是不能管人的,那种自己不先讲两个方法给我参考的、那种
只会把自己的工作做好,从来不走出去跟别人搞沟通的人,也是不会管人的。
那个给他个项目或给他个任务,他总是做不好,而且大家还不愿意和
他一起合作人,更是不会管人的人。
不会告诉公司有哪些地方需要改善,有什么更好的方法的人,同样是不会管人的人。
只要一聊就知道了。
一对一、面对面还有个好处,通过这种沟通,就知道谁可以做什么,不是干得越久就越能提升,而是有没有方法和想法。
中外管理者花的时间昀多的事情,分别是:
打电话、开会、批公文和写公文、接见客人。
给自己一个要求:
每天抽一个小时的时间专们和下属谈话。
2.不想改变现状。
当大家都发现一辅导和一教育就会产生新的想法和思想的时候,会影响到他的既得利益,宁愿大家就维持现状,因为他不想改变。
在日本明治天皇时代,给警察的要求是:
第一重要事情—教化社会的风气,第二才是抓犯罪。
人的思想昀难改变,思想决定一切。
3.怕面对他人。
如果你的缺点都很多,而且没有改正,你是没有办法面对其他人时对他们做培训和教育的。
4.不了解手下的工作。
要辅导手下,要当他的教练,就要有针对性地去面对他的问题,有针对地检讨。
所谓针对,简单地说就是讲的很明确的一个问题,该怎么去做。
有
的时候我们讲的话如果太空泛了,这个其实叫做不够有针对性。
不能对别人说:
“把桌子擦干净”,这样的话对方不容易明白,这样的话不够有针对性。
擦桌子时要同时准备几块毛巾,一条条的刮过来,而擦完
以后再擦边缘这个地方,再擦这个底下。
跟员工检讨他的问题和他的技能,要针对性地讲,否则,他不会有压力,也不知道提升与进步。
压力来自于明确的要求。
什么叫有针对性的检讨?
给客户送货,外包装和内包装都要非常地好,型号和规格一定要正确,包装打开里面一定不要有损坏的情况发生。
一定要
在指定的时间范围内达到,外包装箱上不能有脏污和油渍。
改善来自于压力,如果他们没有压力,谁会来改变这些事情呢?
【建议】
教育员工,昀重要的就是他的直属主管。
辅导是要像一个教练一样,主动地提升员工/干部的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们再解决。
1.建立辅导员制度,并且对辅导员进行考核。
辅导员包括(按主要顺序排列):
①直属上级。
直属上级就是你的直接上司或顶头上司,在公司里,每个人都有一个直属上级。
如果直属上级没有空,那就要明确谁帮你做这个辅导
,常用的方法是让资深员工/干部来协助你做辅导。
②资深员工/干部。
每个员工在公司都拿薪水,所以,他的知识和经验是我们买的,讲好听点是花钱投资的。
公司在你身上花钱投资,你拥有了知识
和技术,你可以说那个知识和技术不是公司的吗?
公司让你拿出来教给别人,你为什么不愿意?
你脑中的很多知识和经验,是公司投资的。
公司花
了这些钱,你就要将这些知识和经验、技术拿出教给别人。
在日本和韩国公司规定,每一个员工要带两、三个新员工。
在美国的IBM,连总经理都要
带两个到三个学徒。
如果总经理都要带学徒,那么哪个资深的员工和干部可以说“我不需要带学徒”呢?
③外聘顾问或技师。
上海宝钢在刚刚起步的时候和三井、三菱合作,引进了他们的技术和做事的方法。
后来跟台湾的中国钢铁合作,来增加一些合
金钢跟高碳钢的制造技巧,再后来,他们又和新加坡的公司合作来研究他们的物流系统,和阿塞洛、新日铁合作来做汽车钢板。
如今,他们又准备
和韩国的浦相钢铁合作做更多业界拓展。
④其他平行部门人员。
直属上级,要承担起责任。
资深员工和干部要指定他们辅导,要指定他们收学徒,要指定有人跟着他一直一直不断地工作。
不要总认为自己在那里
工作,自己在那里学习,如果这样认为的话,产生的效果其实是非常地小的;
有人辅导产生的效果会大得多。
如果公司的员工每个人都主动去学习
模仿,能出几个专业技师?
能出几个专家?
效果是非常的不好的。
2.辅导员工要辅导他什么?
基本上面有三个部分:
①学科—基本理论与实务。
凡是坐在培训室或教室里上课的,统统都是理论。
实务操作是要演练的。
如果把员工派到海
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尔去看看,那个只能叫做参观或观摩;
把员工送到海尔
去工作两年再接回来,那效果就会有很大的不同。
理念与实务一起运作,也只能叫做学科的一部分,语文是另外一个学科内容。
利用下班时间为员工上一上本国语文和外国语文。
培养员工的文字能
力,不要将有错字的文件发给别人,注意标点各个符号。
不要因为抢时间而出现这样低级的错误。
②术科—机工操作、文书、档案管理、简报、绘图、制表、统计、主持会议、谈判等技能。
制造是指按照工作流程、流水线的布置,按照自己的手
工去做,去把产品做出来,这个叫做制造。
如何把产品做好,做得精致,做出创意来,这样的方式叫做“做东西”。
③人格培养。
作为一个领袖,要具备七个性格:
沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当。
中国有句话:
“三代出一个贵族”,这说明人格是
需要培养的。
台湾的资源其实是很有限的,加上本来的天然灾害频繁,他们只能靠自己的技能、精细与速度来赢取订单与信任。
3.行为规范。
对人的培养有两个方面:
积极的发展和消极的规范。
公司应编制“行为规范”—对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都做详细的说
明和要求,并要求员工/干部遵守,甚至内化(文化)。
不要一说到问题就是“我们部门大”,“我们人多”,如果不行就先把一个角落搞好嘛,就
先把一张桌子搞好嘛,再不行就先把一个文件夹搞好,把一个抽屉搞好嘛。
柯达公司和海尔公司的内部走路时都是靠右走的。
杜邦公司的楼梯上下
有规定,无论是上、下都要靠右边,而且手要摸到扶手上,这叫做增加公共危险的意识形态。
一个规范好了的员工,他在公司至少不是一个败类,
将来不会是个叛徒,不会给公司添麻烦。
第三单元.辅导是一个系列的动作,
甚至要利用整合影响力。
辅导,不是靠一两个人辅导,而是靠一个组织。
整个组织和整个系统的力量,要比一两个人做要来得好得多。
一个中国人到日本去六年,再回到国内,如果你是个细心的人的话,你公发现,他有了个动作是跟我们普通中国人是完全不一样的了。
“您好!
陈先生!
”那个鞠躬鞠得非常深的,就是在日本学的。
其实中国人到日本去,日本人从来没有告诉我们中国人说:
“你们应该像我们日本
人一样的鞠躬。
”但是,很奇怪,当你发现人人都很深的鞠躬的时候,你也不知不觉中改变了你的姿势和态度,昀后就习惯了,即使回到了国内,
这个习惯也很难改变了。
这叫做社会对他的影响力。
一个社会、一个地方或一个组织,用集体的软管理去约束一个人,效果特别地好、特别地大。
假如你是一个西北人或北方人,有一些不太好的生活
习惯,到深圳、香港或上海去住上个三五年,那些坏习惯慢慢就不见了。
因为大家全都用一种生活和工作的理念去生存与工作,你好意思和他们不
一样吗?
所以,慢慢慢慢我你就习惯了。
这就叫做整个社会以影响你。
辅导也不是一两个人在辅导,而要整个公司、整个组织去辅导这个人。
【正确有观念】
1.通才主管带领部属,其原理就跟乐团指挥(condeector)一样。
一个公司的主管,他本身应该是个通才,就好像乐团的指挥一样。
乐团的指挥站在台上拿着个指挥棒,其实底下有各式各样的乐器:
有小喇叭、大
号、低音提琴、小提琴、大提琴、法国号......
乐团指挥的指挥棒是代表手指的延长。
他左手是个强势的动作。
你别只看见他站在台上指挥,他其实对每个乐器都是很清楚的。
如果一个银行的行长是个大的通才,那么银行的经理就是小的通才,底下的那些办事员,就是专才。
如果今天建设部的部长是个大的通才,那建设
部底下的那些处长、局长就是小的通才。
那么再底下的人就是专才。
我们就简单的这么去分。
一个公司的主管,要能够辅导别人,他自己本身先要像个通才的样子。
你只有对底下的东西统统都很清楚了,那你才知道这整个系统他作业在做什
么,你才可以去改造它,你不能说我只懂一个部分。
不要一个工厂出来的人,一直升到总经理,别的东西没有摸过。
不要将一个业务员一直升,一直升,昀后升到总经理,工厂都没有下过,他对公司
的了解一定只有一部分。
通才主管带领专业部属,就应该像个乐团指挥一样,他要熟悉每个乐曲。
坎贝尔,是加拿大的国务总理。
加拿大是全球面积第二大的国家(全球面积昀大的国家的排名是:
俄罗斯、加拿大、中国、美国、巴西、澳大利亚
)。
她说:
“在男人的世界里面,女人的竞争是非常不容易的!
”女人在男人的世界里面要能够起来,要比男人更优秀、更卓越,她才能够起来。
如果男人犯了错,他们会讲:
哪个人不犯错?
如果女人犯错了,他们会说:
我就跟你说了嘛,女人不能当主管。
在这个以男人为主导的社会里面,
男人很容易大原谅自己,但对女人就格外的挑剔。
对女士的忠告:
在中国以男性为主导的社会里面,你要能够起来,你要比男人更杰出、更卓越,做事要更优秀,你才能够起来。
加拿大世界七强,
他们的国务总理是个女的。
从这里看得出来,多么的不容易啊。
她对加拿大的什么事情都要了解,才能当国务总理。
当然,我国的国务总理也是具备这个条件的,就是他是一个通才。
只有通才才能够带领专才。
2.辅导是一个系列的动作,甚至要利用整合影响力。
辅导不是一个动作,而是一个系列的动作,是由很多动作结合起来的。
辅导=观察行为+发现差异+与员工(干部)对话+说明重要性+提出改善
意见+示范演练+陪同作业+追踪。
①首先,我们要在旁边观察,张三什么地方做事不对劲?
②那个叫做观察张三的行为;
结果发现张三有些地方做错了,那叫做发现差异;
③接下来把张三叫过来对话:
“张三哪,我发现你有七个比较严重的错误,这七个里面,我打算用多少时间让你能够更正过来,对于这个事情,我
们该怎么怎么做,你愿不愿意配合?
如果你觉得公司不对,你很勉强、很委屈,你可以不做!
”这叫做跟他对话;
④更重要的还有第四个--说明重要性,每个员工都觉得自己不重。
邮局的邮差他们说他们自己是个小不点,一点都不重要,可是我们除了邮差还
认识谁?
我们认识的就是邮差嘛!
那个银行的办事员她也说她不重要,如果说银行的办事员都说自己不重要,那你认识银行的行长吗?
便利店你认
识谁啊?
不就是那个结帐的地方吗?
错了,我们认识的就是他们,他们是第一线,是Front-line,他们昀重要。
辅导员工时要告诉员工:
越是第一
线就是越重要。
这个重要性一定要给他提高点,否则,他们就不会觉得有那个必要去辅导和学习。
[案例]余先生和他太太去英国看望她女儿,因她女儿快毕业了。
在他们没有到那个学校前,是先到伦敦的,住在一个酒店里。
余先生是过去好几
次英国的,而他太太是第一次英国,为此,余先生打算带他太太去伦敦到处先看看。
他们在从酒店出来的时候,发