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可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。

可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。

可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。

可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在生产，并且以人民币销售。

可口可乐公司每年还会在购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。

经过一百多年的开展，可口可乐形成了自己特有的营销渠道，从而在剧烈的市场竞争中争取主动，积极出击。

下面就围绕可口可乐公司的营销渠道展开讨论。

1可口可乐公司的根本情况

1.1可口可乐公司的现状

可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，单独拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：

可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。

全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。

可口可乐公司产品的日饮用量已经

超过10亿杯。

〔注：

每杯8盎司〕

　　2001年，在世界著名的“国际品牌〞参谋公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐〞以689.5亿美元名列榜首。

2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告?

迈向10亿———当今全球品牌回忆?

。

该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时到达真正全球化。

其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。

而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均到达10亿美元。

1.2可口可乐公司的根本策略

可口可乐公司将其根本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下：

1）以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；

　　可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的根底，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场根底的不断扩大是其公司的首要策略。

2）选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；

　　现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向开展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界围不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。

仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。

3）与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；

　　特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要容。

4）以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；

“共富〞思想是可口可乐公司的根本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的在因素之一，而创新那么是可口可乐公司实现“共赢〞的主要手段。

5）把资金投放于各市场中最具潜力的领域；

6）在各方面提升效能和经济效益。

1.3可口可乐公司的营销策略

长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略。

随着市场及消费者消费特点的开展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A开展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中：

　　物有所值〔PricetoValue〕：

是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购置，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。

无处不在（Pervasiveness）：

是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购置到。

心中首选（Preference）：

那么要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和承受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。

2可口可乐公司在中国的开展

2.1可口可乐的开展阶段

概括的讲，可口可乐在中国市场的开展也应当分为两个阶段：

　　第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的开展阶段。

可口可乐在中国的开展历史最早起源于1927年。

当时，可口可乐来到中国并在设立了中国第一家装瓶厂。

到1930年，可口可乐已经在中国建立了第三个装瓶厂。

1948年，已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。

1949年，新中国成立，可口可乐公司停顿了在中国的业务。

第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场开展的阶段。

1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在建立了第一家装瓶厂。

1981年4月，在成立第一个专门生产瓶装“可口可乐〞饮料的车间。

2000年，可口可乐将中国区总部从迁移到了，回到阔别54年的中国原籍。

至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。

可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大局部由中资或华人企业控股。

2.2可口可乐在中国市场的现状

可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进展的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢送饮料〞。

　　可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。

2.3可口可乐公司在中国的开展战略

　　与其全球开展策略一致，可口可乐公司在中国的开展策略同样是“外乡化〞战略。

　　作为全球性的企业，外乡化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将外乡化战略展开得如此坚决和彻底的那么并不那么多见。

2000年，可口可乐将中国区总部从迁移到了，从而为更近距离的感受中国外乡的气息创造了条件。

同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了外乡化的步伐。

2002年，首次任命了三位中国外乡人士担任副总经理。

在加快部管理外乡化的同时，可口可乐在营销工作方面的外乡化工作也在不断强化。

例如，近几年，可口可乐通过春节期间的“阿福〞包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。

3可口可乐公司在中国的营销渠道现状

3.1可口可乐公司的渠道分类

　　可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶厂系统，因此，为了提高系统部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进展了统一的归类和划分。

　　与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。

首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；

然后，对各种不同类型的消费者行为特点进展归纳和总结，得出消费者行为类型分类；

最后，再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。

由此可以看出，可口可乐在进展销售渠道分类时依据的最根本的原那么就是“消费者行为〞。

可口可乐公司在渠道划分的根底上，又从客户的角度出发，依据各种渠道的各自的渠道特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道〔通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种〕。

在此根底上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的效劳团队以及制订相应政策。

例如：

学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此，可口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校效劳团队，专业效劳学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。

3.2可口可乐公司现代渠道的运作策略分析

　　现代渠道是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。

依据可口可乐公司的渠道分类，中国市场的现代渠道目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式，连锁企业是其最主要的组成局部。

3.2.1现代渠道的特点归纳

　　与传统零售业形态相比照，现代渠道具有以下主要特点：

1〕现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，效劳消费者的方式更加迎合消费者的需求，因此，单一产品对于消费者的影响程度变小；

2〕现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，效劳的消费者数量更多，因此，对于厂商以及产品的影响程度更高；

3〕现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的奉献水平，因此对于厂商的效劳要求更加细致、更加严格。

　　此外，由于现代渠道企业部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此，对于厂商的效劳要求也更高，更专业。

　　事实上，现代渠道在中国市场是改革开发以后才出现的新的终端销售形式，并且在中国地市场快速经历了三个不同的历史开展阶段，具体如下：

　　上世纪八十年代至九十年代初是现代渠道在中国市场开展的第一阶段。

当时，在局部经济较为兴旺、群众购置能力相对较强的地区陆续出现了局部初步具备现代渠道特点的零售企业。

而此前传统食杂店和国营零售企业，如食品店、供销社，几乎构成了中国日用消费品零售市场的全部。

上世纪九十年代那么是现代渠道在中国市场开展的第二阶段，也是其第一个快速开展的阶段。

改革的深化和中国市场经济的持续开展是此阶段现代渠道快速开展的根底条件，数量那么是开展的主题。

此时，从沿海到地，从南到北，中国市场迅速涌现出成千上万家超市、卖场或者便利店，局部地区甚至在同一个城市里就开展有数十家连锁超市。

许多企业甚至将1996年称为中国市场的超市爆炸年。

此时，国连锁企业的根本特点就是以一般超市为主要销售模式，市场占有率分散，强势企业尚未形成。

　　上世纪九十年代末至今那么是第三个阶段，也是又一个快速开展阶段。

此阶段，现代渠道除了在数量及市场总占有率方面继续开展以外，更重要的是在企业质量方面取得了极大的开展，主要表达在：

1〕包括沃尔玛、家乐福在的众多国际一流零售企业纷纷抢滩中国市场，一方面积极与中方合作，大肆开店扩，如家乐福；

另一方面着手运用资本利器，加速市场开发，如欧尚。

他们的进入既加剧了国零售业市场的竞争强度，同时也提升了中国零售业市场整体的竞争水平。

2〕中国零售业企业的部整合加剧，大量学习能力不强的企业被淘汰，同时涌现了一批管理比拟先进，具有一定实力并初步建立区域竞争优势的现代企业，如联华、果，等等。

但是，具有全国品牌的零售企业仍然在形成的过程当中。

3〕为了适应市场开展的需要，现代渠道的具体销售模式已经由单一的超级市场形态向效劳不同细分客户群的多种效劳形式开展，出现了特卖场、现卖场、社区店、便利店，一般超市等形式。

3.2.2可口可乐现代营销的策略总结

　　对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；

另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢〞是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。

　　具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略：

第一，可口可乐通过提供全面的参谋式的效劳，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。

例如，可口可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的开展计

划，制订一套有针对的全年合作方案，并且会定期主动与客户回忆双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。

　　第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。

例如，可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化列，不但制定有专业明细的生动化列标准，详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求，而且还十分重视对客户门店产品品类搭配和列位置的研究。

第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。

3.2.3可口可乐现代营销渠道的效果分析

　　以上分析可以看出，可口可乐公司现代渠道的营销策略与中国市场现代渠道的自身成长历程是根本一致的，并且就某种程度而言，可口可乐公司与其他跨国企业本身就是促使中国现代渠道迅速成长的催化剂及重要的推动力量，因此，可口可乐公司的现代渠道策略总体而言是比拟成功的，为其品牌及销量在中国市场的快速开展提供了重要的渠道保证。

到目前为止，可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立的直接的合作关系，市场执行能力明显增强。

事实上，可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在行业的领导地位，并且常常成为业外营销企业的主要模仿和学习对象。

　当然，可口可乐的现代渠道策略并不是完美的，在每个阶段也都会存在其特定的问题。

比方可口可乐现在普遍存在着不同系统间现代渠道的利益协调和分配问题、同一系统现代渠道对于传统渠道市场的冲击问题、现代渠道客户部的品种搭配、渠道客户资源重叠和抵消问题以及现代客户成长后主动削弱可口可乐影响力的倾向性问题，等等。

代客户成长后主动削弱可口可乐影响力的倾向性问题，等等。

3.3可口可乐公司批发和零售渠道的运作策略分析

　　按照可口可乐公司的渠道分类，批发渠道目前主要包括中间商渠道的批发商、市101〕和市外101；

零售渠道那么包括中国市场中除了现代渠道与批发渠道以外的所有形式的客户。

事实上，批发渠道与零售渠道是互相关联的一组渠道，并且批发渠道效劳于零售渠道，因此，只有综合分析可口可乐批发和零售渠道的实际运作方法才能真正了解可口可乐的渠道运作策略。

3.3.1批发和零售渠道的特点归纳

　　首先，零售渠道目前在中国市场仍然具有以下几个方面的特点：

1〕就中国市场而言，零售渠道目前仍然是快速消费品最主要的销售渠道，按照可口可乐2003年的统计数据，超过70%的快速消费品销量仍然依靠传统零售渠道实现。

　　2〕传统零售渠道的客户数量众多并且分布广泛，其中绝大多数仍然集中于县级以及县级以下的地区。

按照可口可乐的经历数据，在中国市场平均每300人就应当一个实际售点，可以推断中国市场的实际售点数量应当不少于400万个。

3〕零售渠道客户的平均销售能力缺乏。

按照可口可乐公司的推断，75%以上的零售渠道客户月平均销售可口可乐产品的能力缺乏5自然箱。

其次，与零售渠道相对应，批发渠道在中国市场目前主要具有以下特点：

1〕在中国绝大局部地区，批发渠道仍然是快速消费品最重要的销售渠道。

结合目前中国零售渠道所具有的特点，可以推断在很长的时间中国市场的批发渠道将凭借自己所具有的独特优势，继续发挥重要的作用。

2〕与厂商以及零售商相比，中国经销商的总体素质不高，缺乏现代营销观念。

根据笔者的实际销售经历，目前在各行业中中间商仍然以坐商为主，并且有意识的着手建立核心竞争力的数量并不多。

3.3.2可口可乐公司的总体策略总结

　　概括的讲，可口可乐公司在批发和零售渠道的主要策略有以下四个方面：

1〕可口可乐更加关注提高终端客户的效劳质量，而不仅仅关注提高已经交易客户的质量，只要本钱允许就应当尽可能的直接效劳终端客户；

2〕可口可乐更加重视对于流程的管理，相反对于到底由谁拥有资产并不关注；

　　3〕可口可乐极度关注对于信息流的管理，并且非常重视对于信息系统的建立；

4〕可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训，力图影响他们的观点和看法，使得他们能够和可口可乐具有同样的文化，这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的开展。

3.3.3效果分析：

　　总的说来，可口可乐在不同时期执行的批发及零售渠道策略正是其在中国市场获得成功的重要保证。

　　就销量而言，从1989年的2千万标准箱到2001年的6.3亿标准箱，可口可乐在短短10多年的时间实现了销量的巨幅增长，而在这一增长过程中处于主导地位的批发及零售渠道的奉献正表达了可口可乐以上渠道策略成功。

　　就终端零售客户效劳而言，到目前为止可口可乐在中国直接效劳的活泼客户数量已经超过了100万家，特别是在可口可乐推广了101政策以后，其有效效劳的客户数量已经增长迅速。

　按照可口可乐2000年的资料推算：

平均300个人有一个售点，全国大约有400万个零售点，其中至现在可口可乐掌握的售点数已经超过了100万个。

　　就市场控制能力而言，通过101运作模式，可口可乐公司可以较好的控制产品的价格，更加细致的精耕市场，提高产品在市场中的绝对占有率水平。

　　事实上，可口可乐目前对于终端市场的直接控制能力确实已经获得了极大提高。

以A为例，到2003年101渠道的总销量已经占批发渠道总销量的74%，装瓶厂能够直接控制的销量已经到达其全年总销量的50%。

4可口可乐渠道运作策略的实践启示

　　从企业实践的角度，可口可乐公司中国市场的营销渠道策略至少在渠道观念、渠道分类、运作策略选择、效劳团队组织及运用、管理及控制五个方面对中国企业具有非常重要的启示和借鉴作用：

4.1对待渠道的观念方面

　　可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素，从1984年前的“买得到〞到现在的“无处不在〞策略均充分表达了这种观念，同时，可口可乐也非常重视营销渠道与其他营销要素的搭配作用，决不片面的夸张渠道的实际作用。

　　而广阔的中国日用消费品企业那么对多数对渠道存在片面的观点，局部企业过分夸张营销渠道对于企业营销利益的作用，如舒蕾；

而还有局部企业那么过分贬低营销渠道

对于业绩的支持作用，如养生堂，而这恰恰都成为了阻碍其企业进一步开展的重要因素。

4.2渠道类别的分类方面

可口可乐公司在对中国市场的营销渠道进展分类时能够始终坚持从消费者的角度划分，即使是这种划分方式会对于其实际业务操作造成一定的困难。

事实上，为了保持其业务运作的效率，可口可乐在渠道划分的根底上又增加了依据渠道效劳特点划分渠道集合的工作，一定程度的增加的企业运作的本钱和复杂性。

此外，可口可乐在渠道分类的过程中还十分注意依据中国市场的实际状况，而不是盲目照搬国外先进的观念。

例如，可口可乐在国外已经划分有200多种次渠道，而在中国市场目前只采用了其中的57种。

　　而多数中国日用消费品企业目前尚未对企业所面临的营销渠道做详细的分类，还多数采用笼统的一、二、三阶的客户层次划分。

这一方面增加了企业部的运作本钱，企业常常会因为人员理解的不同，而产生沟通障碍，另一方面阻碍了企业有针对性的提高局部市场的竞争能力，降低了企业的综合竞争力。

4.3不同渠道运作策略的选择方面

　　由第三章可以看到，可口可乐在选择渠道运作策略时，不仅会依据不同的渠道集合选择不同的策略，还会依据市场开展以及企业资源所处的阶段选择有针对性的营销渠道运作策略。

事实上，可口可乐公司及时分析和把握市场以及自身所处阶段的能力非常突出。

　　而多数中国日用消费品企业并不了解也不重视对于市场以及自身状况的分析和研究，往往依赖于个别精英分子的主观判断，或者过去曾经成功的客观经历，因此，中国企业因地、因时、因渠道制订有针对性的营销渠道策略的能力普遍缺乏。

这就是造成目前娃哈哈企业开展瓶颈的主要原因。

4.4渠道效劳团队的组织及运用方面

　　可口可乐公司组织和运用渠道效劳团队的原那么主要包括三个方面，一是保持与营销渠道策略一致，始终效劳于市场营销策略，因此，分析可口可乐的营销团队构造就可以一定程度的了解可口可乐的营销渠道策略；

二是作为企业的投资工程而不是费用

工程，因此，可口可乐公司始终重视对于营销效劳团队的建立和投入；

三是同时注意效劳团队的投资效益，在企业开展的不同阶段始终重视单位人员生产力的最大化。

　　而中国企业由于多数缺乏明确的市场营销战略，同时又不了解自己以及市场所处的阶段，因此在渠道效劳团队的组织和运用方面多处于盲目开展阶段，缺乏细致周密

的方案。

中国企业对待渠道效劳团队的态度常常有两种倾向，一种过于盲目，热心于快速扩，如三株；

另一种，过于保守，把营销团队的运用当作费用，常常丧失了许多开展时机。

并且，中国的企业家常常在不同时期常常会在以上两种倾向当中摇摆，一段时期表现得非常激进，而另一段时期有会突然变得非常保守。

4.5渠道运作的管理及控制方面

　　可口可乐公司对于渠道运作的管理及控制能力极强，而其管理及控制的工具就是流程及系统。

借助于科学的流程和先进的管理工具，可口可乐能够极其有效的管理上百万的客户，同一时间控制并执行上千条的营销方案。

　　而系统及流程那么也许是中国企业与先进的跨国企业差距最明显的局部。

多数中国企业计算机实际只发挥着打字机的作用，决策的流程那么是由高层主管随机定夺。

例如，乐百氏公司目前各区域与总部的主要共同途径仍然是和机，电脑主要用来打印文件。

参考资料：

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