信息系统项目管理师论文进度管理.doc

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【摘要】

20**年2月，我参与了某国有商业银行掌上银行项目开发，并担任项目经理。

该项目采用V模型项目生命周期，依托于**行已有的手机银行平台，用Objective-C在Xcode上开发手机终端的app，通过Erlang构建业务逻辑应用，并对手机银行平台的交易网关和后台账务系统进行改造，最终实现在手机终端上，提供14个核心功能模块和9个增值功能模块的金融服务。

应用投产后得到了市场的良好放映，提升了**行在掌上终端领域的同业竞争能力。

本文结合我的实践，以掌上银行项目为例，讨论了项目的进度管理。

本文首先讨论了如何综合类比法和三点估算对活动持续时间进行估算；编制项目进度计划时识别出关键任务，并在进度监控中给予特别关注；明确了各个阶段的里程碑事件，便于测量项目活动进展。

此外，本文还总结了为了应对外协骨干的突然离职，采取了赶工的纠正措施，尽管赶上了进度，但留下了质量隐患，在测试阶段缺陷高于其他应用，质量下降会导致后续运维成本增加的经验教训，期望能给广大项目管理同行有所借鉴。

论项目的计划管理

项目概况

随着手机银行业务的快速发展，招商银行、交通银行等各大型商业银行已推出了针对手机的手机银行，并受到了市场的欢迎，为了增加手机银行在同业市场的竞争力，抢占市场份额及客户资源，某大型国有商业银行产品研发部提出了掌上银行业务需求，20**年1月信息化建设委员审批同意立项申请，科技部就该项目下达了工作单，由研发中心承担技术实施任务。

作为项目经理，我主要承担组织实施项目计划、设计、开发、测试及配合业务部门的产品试运行、验收和推广工作。

该项目为渠道类新系统功能开发和测试，在采购的技术平台上进行自主开发的方式，采用V模型生命周期模型，研发周期6个月，从20**年2月至8月。

项目目标是打造基于手机的掌上商务平台，以掌上银行自身业务为核心，重点突出其增值服务功能。

掌上银行应用依托于**行已有的手机银行平台，用Objective-C语言在Xcode工具开发手机终端上的app，通过擅长多线程处理的Erlang构建渠道端业务逻辑应用服务，并对手机银行平台的交易网关和后台账务系统进行扩展改造，最终实现为手机终端上的用户提供金融产品服务。

掌上银行应用主要分为核心功能、扩展功能。

核心功能实现包括登陆、账户查询、缴费、转账等14个功能模块，共计68支业务交易，增值服务功能包括：

信用卡资讯、营业机构查询、行情数据查询等9个功能模块，共计22个在线（或本地）及时服务功能。

由于掌上银行手机版项目的定位是为了填补农行的空白，增加与同业的竞争力，属于追随他行的产品，这必然导致业务部门在进度上的强烈期望，这必然对项目的进度管理提出很高的要求，这也是我历年来经手的项目里进度压力最大的项目。

为了确保该项目能够保质保量的按时完成，我在进度管理方面采取了如下的措施：

一、活动持续时间估算时采用了类比估算和三点估算结合的方法

我们首先按照《项目范围说明书》和工作分解结构WBS进行了逐层分解，确定了项目实施所需的活动。

参照《客户端手机银行项目》的项目进度计划的历史数据，按照同类单位功能工作效率相同的原则，采用类比法，对掌上银行手机版的工作包进行了估算，通过估算得出了工作量，结合工作包的资源投入，得到了初步的项目活动持续时间估算T0，而这个估算是大致的、粗略的。

为了确保这些估算的准确度和可操作性，在WBS得到分析和确定后，我将初步的项目活动持续时间估算发给各个技术小组长，要求动员所有人在WBS的基础上，参考初步的活动时长估算，进行精细化活动时间估算。

估算方法是先确定每个活动的三点时长，即：

最长所需时间TP、一般时间TM、最短完成时间TO，计算出最可能完成的时间TE=（TO+TP+TM*4）/6，接着汇总各个工作包的所需时间T1。

比较类比法得出的T0和基于WBS估算出的T1，针对有差异的工作包进行分析和讨论，了解变化原因，并确定最终活动持续时间估算。

尽管进行了两次估算，多花了一些时间，但为建立准确的项目进度计划基准奠定了牢固基础。

二、编制项目进度计划时采取了关键链法

由于该项目在开发周期上有明确的约束条件，6个月完成开发并投产，而采用关键链法可以把单个活动的风险因素放到关键链的最后的缓冲区里考虑，来缩短工期估计。

我在制定该项目的进度计划时大胆尝试了关键链法，首先确定了整个项目的关键路径核心帐务类交易的设计、开发和测试，然后按照正常的自下而上的方式编制计划，需要7个月才能完成项目。

我将原计划整体进度砍掉一半，要求在3.5个月里完成所有项目范围工作，给项目留了2.5个月的缓冲区，并且动员大家体谅项目整体的进度压力，全力保障进度计划的贯彻。

针对留出了2.5个月的缓冲区，制定了缓冲区的使用流程，还将关键路径和次关键路径的任务作为主要监控对象，绑定缓冲区进行监控和管理。

在项目执行过程中，所有的项目成员都有巨大的进度压力，大家都在全力向前赶，尽管大家都很努力，很多任务都超出了项目进度计划的安排，在我批准之后，使用了缓冲区的时间进度。

但给人惊喜的是也有一些任务竟然按时完成了或者只是延迟了一点，这就为关键路径的任务争取出了人力资源和进度时间。

在监控缓冲区和关键路径的时候，我主要关注缓冲区的使用比例是否小于关键路径的完成比例，确保有更多的缓冲区资源来解决关键路径的延迟需要。

通过整个项目组的忙碌紧张的工作，一点也不松懈，终于在6个月内完成了项目的所有实施工作，缩短了14%的进度。

三、明确了各个阶段的里程碑事件，便于测量项目活动进展

里程碑是项目中的重大事件，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。

能解决项目进度估算准确性差的问题，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目进度做出准确的估算和合适的调整。

我在该项目中对每个阶段都设置了里程碑，包括：

计划阶段、需求分析阶段、概要设计、详细设计、编码单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、投产试运行。

明确每个里程碑的时间点，交付物。

对于一些过程阶段内部，还按照子领域设置子里程碑，比如：

在系统设计阶段，分为：

客户端app设计、业务逻辑处理应用设计、网管改造设计、后台帐务设计。

通过对每个里程碑的审查和对比，可以让我清楚的掌握项目实际状态和进展，为预测项目进度和采取纠正措施提供了有力的依据，避免将所有的进度问题都集中到最后才展现出来。

四、甘特图和专人来展现和追踪进展

在制定项目进度计划时，我们采用了microsoft2010project工具的甘特图来展现项目进度计划。

为了提醒每个项目了解项目的整体进展，我们将整体的项目进度计划甘特图打印出来，贴在项目间的宣传栏里，而且随着项目的实施和进展，用颜色笔将以完成任务涂抹掉，让团队成员每个人都能看到团队的工作进展，参与了解项目所面临的进度压力。

同时为了能及时、准确的掌握项目实际进展状态，为项目进度和预测和调整提供依据，我提出了项目进展日汇报制，要求项目成员每天下班前半个小时汇报自己的工作任务的当天进展，说明已完成数量和状态提交专人汇总，对于不能量化的工作任务要求用百分数来说明。

同时安排了一名兼职进度监控员，负责项目进度的绩效审查。

进度监控员首先汇总所有人的工作进展状态，形成《当日项目进展监控表--××月××日》。

接着将当日的项目进展监控表同当前阶段的详细进度计划进行比对，发现到期尚未完成的任务标红监控表；同时比较当日和前一日的进展监控表，如果有无进展或者当前进展趋势可能无法完成任务的标黄，整理结束后发送所有项目管理团队的邮箱，确保项目管理团队的每位成员在第二天一上班就能看到标注颜色后的进展监控表，并对有颜色标注的任务给予关注和介入。

五、在采取进度纠正措施时采用了赶工技术来追上进度

该项目的开发周期有明确限制6个月内完成，而研发中心的自有人力不足，所以项目采购了6名开发外协4名测试外协来补充技术团队的人力不足。

在项目开发期间，出现了一名开发业务逻辑应用的外协骨干离职的突发事件，这导致业务逻辑应用的开发工作进展滞后。

在处理外协骨干突然离职的事件时，我们项目管理团队就进行了内部讨论分析，大家一致认为该人事变动可能会导致业务逻辑应用开发任务的延期，所以我决定提前采取赶工的纠正措施。

首先补进2名有经验的开发外泄接手离职的外协，要求离职外协做好交接，安排开发骨干指导新入外泄快速进入状态，同时加大对这块工作进展的监控。

由于增加了人手，所以没有做进度计划调整，要求新增的2名外协在剩余的工期时间里完成。

经过多方面的努力终于赶回了耽误的工期。

六、计划一定的进度应急储备来处理各种突发事件

作为项目经理，我深刻明白项目就就意味着变化，只有管理和处理好各种变化才能把项目团队带向成功的彼岸，满足客户的期望。

这点在进度管理中尤为明显，项目目标中进度是最重要的指标之一，而再全面精确的计划都会有变化，而纠正措施又有局限性，当纠正措施不足以赶回进度时就得使用进度应急储备。

所以我在制定该项目的进度计划时，在安排好项目所有工作任务进度计划后，结合我了解到的该项目风险和风险应对投入，计划了6个工作日项目总进度应急储备，占总工期5%，用来应付不可预知的风险和事件。

实践证明这5%的应急储备非常关键，该项目的出现的几个技术问题、外协离职等变更都是依靠这6%的时间资源来解决的。

七、控制进度的方法

1、建立有效的进度基准计划；

综合类比法和三点估算来实现活动持续时间的估算，为制定进度计划奠定牢固的基础。

2、确保项目经理是实时掌握项目实际进展；

通过microsoft2010project来展现项目进度计划，并张贴到项目间的宣传栏中，实时跟进项目进度。

安排进展监控员来汇总、标识项目活动进展，标注预警有风险的活动。

3、采取有效的方式来控制影响项目进展的因素；（工作方法不佳，项目组的沟通和协调工作不力）

出现问题并不可怕，关键是能够认清问题的本质原因，找到影响项目进展的因素，采取措施来解决、控制这些因素，才能真正避免问题的再次出现。

项目进度管理也是一样的道理，在掌上银行手机项目中，针对有进度偏差的活动，进行全面的偏差分析，找到根本原因或者因素，解决原因或控制这些影响因素，防止再次进度偏差。

在项目的需求分析过程中，原计划3周完成的页面原型讨论、分析、定型工作进展滞后，进行了快一半时间了，页面原型还没有提交给业务人员，而原型法进行需求分析的关键就是快速实现简化原型，让用户更加具体直观的了解和认识自己所需要的产品，提出更加准确的需求，开发和业务围绕页面原型将进行多轮次的讨论、修改。

我就直接找到负责页面原型开发的小恒和小罗，经过了解发现原因是他们两个以前都是开发具体应用程序的，对页面原型不够了解，很多数据和后台技术细节没有做忽略，这就带来了原型开发的滞后。

了解到根本原因后，我安排以前做过原型的小张来协助他们两个，并要求压缩后续页面原型的修改周期，通过增加熟练的骨干，页面原型就完成了，后续需求分析中再也没有出现原型修改跟不上需求的问题。

在项目开发阶段手机终端上app开发组的应用开发工作整体滞后于项目进度计划，按照目前进展速度可能无法按时完成所有开发任务。

针对这个问题，我组织开发小组所有成员进行了座谈讨论，大家一致反映由于Xcode开发工具不是研发中心主流技术，除了部分从事过手机银行开发的人员，一部分人新接触Xcode开发工具的人员工作效率不高，所以整体进展比预期要慢。

于是我组织应用Xcode开发工具多年的老王给大家进行了开发技巧培训，给缺少Xcode开发工具使用经验的人每人指定了一个辅导老师，同时让老王在后续工作中为大家提供Xcode开发工具技术支持；对app开发组的工作任务分配做了一点微调，让有经验的多承担一些，不熟悉的少承担一点每个人的开发任务。

经过这些措施，最终app开发组按时完成了任务。

通过上述的进度管理的措施，掌上银行手机版应用系统于20**年8月顺利投产，9月1日正式对外开发，截止20**年底每日业务请求量已突破20万，得到了市场的良好反映，提升了**行在掌