IFOXCRM系统当中的决策分析是以企业化的客户信息整合为基础Word文档下载推荐.docx

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在IFOXCRM系统中可以针对员工的工作情况、工作绩效、工作进展、工作日志、工作计划等进行体制化管理。

员工工作日程与工作计划管理

员工能力体制化：

企业通常通过传、帮、带等方式来培训和管理销售人员，通过IFOXCRM系统的阶段管理以及阶段分析，可以方便的将复杂的销售工作量化、规范化。

并将成功的方式、方法复制给其它员工，使员工都能够在同一条起跑线上处理业务，保障了能力的有效复制。

员工能力量化管理

由于企业当中的客户信息通常散落在不同的部门、岗位、角色中，因此在企业内部客户信息孤岛现象严重。

企业中销售部、技术部、商务部、服务部等由于关注的客户侧面不同，但在客户接触过程中经常需要多部门、多角色、多岗位与客户进行接触……

IFOXCRM系统可以帮我们建立起一个以客户为中心的协同工作的平台，让不同部门、不同岗位的人员之间顺利的实现业务移交、业务催办、业务协助申请等工作，完全不受时间与空间的限制。

销售项目中的跨部门业务协同管理：

销售过程中的项目组管理 

跨部门之间的业务信息共享及业务协同：

跨部门、岗位、角色的客户信息共享

销售是企业运营的重要环节，销售管理是企业管理的重要部分。

IFOXCRM系统可提供从销售计划、销售机会、销售项目开始到合同签订、合同执行的全过程管理，包含潜在客户管理、销售项目管理、销售预期管理、费用控制、客户关系维护、报价管理等全面的销售自动化管理。

业务计划与资源配比管理

显而易见，销售管理是从销售计划的制定开始，管理和控制计划中的销售活动，并且负责主导和执行企业的营销计划。

那么企业在制定营销计划时如何能够有效的确保计划制定的合理性、有效性，尤其是如何更好的确保销售计划的完成变得至关重要。

IFOXCRM系统可以按照企业的实际情况以产品、区域、部门、员工等各种纬度制定销售计划，当我们制定销售计划时，也就必须考虑需要匹配的企业资源，这样才能保证销售计划的落实。

销售资源计划通过客户资源分配和销售的阶段推进原理，按照平均成交额来倒算出资源的匹配关系，以利于企业及时发现问题，调度资源分配投入比例。

销售资源计划管理的核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。

同时还有利于我们对过去年度的销售记录进行统计分析，计算出计划分解的升迁情况及成功率，在制定新的销售资源时，我们就可以根据这些经验参数，将销售计划落实到对各阶段客户数量及质量的具体要求，并以此来配置和协调公司资源，做到步步控制。

也方便管理者在计划执行过程中及时动态的掌握销售计划的实际完成情况，确保从资源投入的角度保证销售计划的落实。

销售机会管理

在很多的企业里面，有效的获取销售机会，进行针对性的培育，直至销售机会转变成高价值的销售可能（或销售项目）占用了销售人员很大的工作经历和工作时间。

更重要的是随着企业业务的扩张，区域、部门、产品、业务线增多，加之机会的来源多种多样，机会的价值也各不相同，如果每个机会都要销售去跟进，这样必然会造成巨大的企业资源浪费。

因此这就要求我们企业必须在市场与销售管理体制之间搭建起针对销售机会的管理、评估、分析以及分配机制，从而确保企业资源的合理化应用。

从而给企业的销售管理工作带来很大的难度。

IFOXCRM系统可以使我们清楚的了解到机会的来源、机会类型、机会可能性、机会重要程度、机会价值、是否立项、可能预算额等机会信息。

以便于销售管理者从机会初始阶段就能够清楚的了解机会状况。

对企业的销售管理者来说机会管理的核心是评估和分析机制的搭建。

从而根据企业的自身业务特点、产品特点、市场占有率搭建机会的评估模型。

而针对机会的项目计划必然会成为销售管理者做机会评估和分析的主要依据。

IFOXCRM系统可以自由设置客户项目的推进计划，从机会产生开始就方便销售管理者清楚针对销售机会的计划安排，从而为销售管理中的过程管理及项目风险控制打下了良好的基础。

IFOXCRM系统提供了机会分配机制，销售管理者可把有价值的销售机会分配给具体员工，让其进一步跟进处理。

销售项目管理

其实对销售项目的过程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题，怎么样让企业的战略、战术得到从上至下贯彻执行的问题。

我们认为销售流程管理是贯彻销售执行力的根本，因此，建立起科学的由“过程”来主导“结果”的营销管理体系非常迫切。

而进行过程化管理的基础是销售阶段化管理，阶段化管理的精髓就在于能够及时了解销售进展状况，并给出解决方案。

通过销售任务的阶段化管理，可以帮助管理者在销售内部建立起一条以客户为主线的跟踪机制，这样就可以透视销售的全过程，使销售主管能够更有效的管理和支持一线人员。

同时，在阶段管理过程中销售管理者还应该做到掌握、调整销售人员在过程中的操作与表现，继而控制、把握结果的出现，由利用“销售过程”的可控性来达到“销售结果”的可控制性。

IFOXCRM系统提供了从项目计划、进度安排、销售资源控制、过程跟踪、团队协作以及项目分析的全程项目跟踪机制，使项目信息可追溯、控制更严谨，更好的规避项目风险。

项目过程管理的趣味案例

尚甲公司是一家国际知名ERP公司的代理商，面向广东的企业销售ERP软件，并提供实施与服务。

公司已经成立2年多了，业务始终未形成稳定的趋势，最近已经有半年没签单了。

高坡刚从一家大型ERP企业跳槽到尚甲公司当销售经理，本欲施展拳脚大干一番，却发现尚甲公司一直没有设立专门的市场部门、市场岗位，销售线索完全要靠销售人员自己去开发。

同时公司以前的客户，不论是成交的还是未成交的，售前的建议书还是售中的实施方案，完全没有积累。

所有的文档都要凭自己的理解去写，写完后连个讨论的对象也没有，销售工作举步围艰……

前任销售总监到底是怎么开展工作的呢？

利用晚餐时间，高坡跟老同事一打听才知道，公司老板何总去年花60万年薪聘请了一位销售总监，这位总监之所以能拿到高薪，不仅仅是因为精通产品技术，而且因为手头有2家即将签约的大客户。

遗憾的是，这位总监跟同事沟通不多，仅在刚来的时候签了一个单，一年将满的时候他自动离职了……

高坡不禁想：

这都是个人英雄主义惹的祸啊，我如何避免重蹈覆辙呢？

IFOXCRM诊断

尚甲公司何总与其把目光集中在短期的一两个大单上，不如把精力放到建立持久的业务能力上，持久的业务能力的形成：

依赖于一套跨越市场、销售、实施、服务等多团队的协同工作流程、以客户为中心的精细业务规则。

建立知识积累、传递、分享的平台，加强团队成员培训，促进成长。

基于项目过程的客户信息整合并、阶段控制，保证机会客户不会因人员变动而流失。

尚甲公司与其花60万请一名高级销售人员，不如塌塌实实建立一只薪酬水平适中，整体战斗力强的团队。

CRM解决之道

CRM帮助企业把个体的知识、方法、经验固化到流程中，体现在系统中。

例如如何判别销售机会的阶段升迁，在销售的每个阶段，针对客户需求的情况，该提交哪些文件等。

CRM组建跨区域、跨部门的项目小组，充分发挥各人所长，密切配合完成销售、服务和营销任务。

团队经理的考核与奖金不再取决于他个人的业绩，例如直接签定了多少金额的合同，而是与部门绩效挂钩。

户的联系人其实是真正的客户主体对象，我们说“与客户联系、与客户沟通.......”其实都是与客户方的一个个不同岗位角色的人进行沟通和接洽。

而客户的项目决策过程通常是由多单位、多部门、多角色参与完成，不同角色在其中的决策范围及影响力不一样，决策过程复杂，决策周期较长。

而企业内部在项目推进过程中，需要不同部门的多业务角色共同参与，而各角色在项目中进入的时间、承担的职责、专业差异、了解的客户侧面不尽相同。

因此这就构成了以客户和企业内部多业务角色共同组建的多联系人网络。

IFOXCRM认为，在一个项目推进过程中客户方的联系人一般是由以下四类岗位角色的联系人构成，分别为：

决策者、用户使用者、技术负责人、线人。

而由于不同联系人扮演的角色不同、侧重点不同、关注的问题角度不同，因此就需要企业内部不同岗位角色的人员配合，以便于销售管理者更好的协调人力资源对于项目推进过程中的“客户实体”进行指导和掌控

决策树管理

联系人管理案例分享：

张军是一家广告公司的高级销售代表，由于业绩出色，晋升为整个销售团队的主管。

目前销售团队正在同时跟进八、九家客户，各个项目进展情况不一，张军主要靠每周的例会来了解每个项目的进展。

这天，例会刚刚开始，张军便问小李：

“那个方舟电子的案子进展的如何，有多大把握拿下来？

”小李信心满满地说：

“没问题，已经快把客户搞定了。

”张军听了非常高兴，嘱咐小李继续跟踪，需要支持的时候说话。

第二周，在销售例会上张军还是最关心方舟电子的案子，一上来就问小李：

“那个单子什么时候能拿下来？

”小李依然信心十足的说：

“老大，你放心吧，这个单子跑不了……”

第三周，会议还没有开始，张军看到小李垂头丧气的样子，感觉情况不妙，连忙关心的问：

“小李，出什么问题了？

”小李支支吾吾的说：

“那个，那个方舟的单子，可能没戏了……”“啊？

你不是说没问题吗？

”张军对于丢单的消息感觉非常吃惊。

小李解释说：

“本来这个客户已经搞定了，说这单子肯定给我们，谁知道他半道被调到别的部门去了，换了个叫刘兵的人来负责这个项目，他刚接手第3天就和别的公司……”“刘兵？

是那个原来在三励公司的赵兵么？

他可是我的大学同学啊……”

惊诧之余，张军低头沉思，再用这种方法管理销售肯定还会出现此类问题，有什么好的方法能让我随时掌握销售进展，及时给予业务人员销售策略的支持呢？

从上面的例子可以看出，项目过程中联系人的决策树管理和关系维护是其中管理的重点，而往往由于客户的项目决策过程通常是由多单位、多部门、多角色参与完成，不同角色在其中的决策范围及影响力不一样，决策过程复杂，因此与众多决策人关系的建立和维护非常困难。

而联系人的信息应该包括了联系人的静态信息其中包括兴趣、爱好、性别、职业等，还应该关注联系人的决策信息，比如：

决策者比较关注底线以及对公司的影响；

用户使用者比较关注要作的工作（用户是主要应用对象）；

技术负责人比较关注在他们所知的专业领域里，与规范要求进行匹配等。

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