6σQIT进行要点1Word格式.docx
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预防型
意
义
超出目前正常水准之（管制界限、标准值）
问题／课题
欲「提升」或「跃升」
目前水准之「差异型、低差距短处、共同型」问题、课题
必须大幅变革或重塑目前之现况才能达成期望水准之「高差距短处，共同型」问题／课题
目前尚未具备，必须从「无」到「有」创出「对的」新事物新Process、新系统之问／课题
需预见现况或新创事物可能发生之问题以期事先因应，预防之
事
例
1.销售预测准确率达
成率异常低或异常
高
2.服务平均C／T异常
高或异常低
3.故障率异常高或异
常低
4.压力参数σ超出管
制界限
5.
1.提升（或跃升）销售
预测准确率
2.缩短服务C／T
3.提高故障间隔时间
4.缩小压力σ
1.「改造」销售预测
Process，跃升准确率
至90％之期望水准
2.「改造」顾客服务
Process达成24小时
完成服务之期望水准
3.「改造」故障预知系
统终结故障异常
4.「改造」压力自动控
制系统达成压力参数
6σ目标
1.创造客户库存联机
系统，提升销售预
测准确率
2.创造全新式服务
缩短服务C/T
3.植入TPM自主PM技
术与制度倍增UT%
4.创出全新之压力控
制系统达成6σ目标
1.预防下半年销售量
低于＊＊＊＊
2.「预防」＊＊新服务
流程发生错误
3.预防×
×
新装机构
MTBF低于＊＊
4.「预防」＊＊新压力
控制系统Process
不良高于200PPM
5
凹陷Nonconformity8DCorrectiveReport-AType
1.FormaTeam
Leader
E-mail
member
Dept
2.DescribetheProblem问题描述（4W1H层别＋比较异常与正常，有问题与没问题）
Stratif.（4W1H）
Abnormal，Problemgroup
Normalgroup
Problemldentified
位置别
凹陷ppm
凹陷ppm
右边凹陷异常
3.Containment&
Shorttermcorrectiveaction遏阻及短期矫正对策（消除现象，真相）
Containment&
Shorttermcorrectiveaction
When
1.成品及半成品标示，区隔及Sorting
2.不良品修补降级
林
王
3/2
3/3～3/7
4.Define／Verifyrootcause真因验证（异常真相之真因，流出之真因）
Causes（4M1E）
RootCause
高度异常（右）
厚度异常（右）
10＝1.24
10＝0.51
10＝1.21
10＝0.45
厚度异常
5.StateCorrectiveaction说明矫正措施（对策创出）
Correctiveaction
维修保养右边电极板
吴
3/3
6.ImplementPermanentCorrectiveaction永久矫正措施（对策实施，效果，水平展开）
效果（Effect）
水平展开（Fanout）
1.维修保养右边电极板
2.设计t检定首件确认表试行于#3机台
3/4
3/15～3/20
正常
单一分配，Cpk＝1.5
左边维护
各机台试行
7.PreventiveRecurrence再发预防（增修，教育，SOP，FoolProof）
PreventiveRecurrence
SOP
WI
FP
1.修订电极板厚度
2.t检定列入首件确认SOP中
3.设计厚度AutoSensor／Controller
8.CongratulatetheTeam:
ApprovedBy：
ProvidedBy：
6詹昭雄编着2003.03
异常，差异型问题QStory（8D-A，KT）摘要表
1.异常项目
（≠不良）
封焊凹陷异常
果
因
＊
正常水准
实绩
200ppm
350ppm
2.异常真象分析[比较正常组（时）与异常组（时）之差异现象或结果]
4W1H层别因子
位置别
分析
Tools
□观察■柏□推□直方图
□检定□管制图□
正常组（时）
异常组（时）
异常真象
右边异常
3.异常真因分析[比较异常真象正常与异常时之原因差异]
4M1E异常源因
分析Tools□观察□直方图■检定□.
正常组（时）
异常组（时）
分析判断
t＝2.3P≧（t）＝0.02
异常真因（≦2个）
厚度异常
源流流程
□机■料□法□人□环
4.应急Action
5.再发预防Action
管理方向
提案
订标准
设计厚度自动检知器
修标准
教标准
目视化
V
防呆化
5/19
5/12
76σQIT（PIT，CIT）之What／Why詹昭雄编着2002.12
6σQIT（PIT，CIT）之What／Why
1.QIT（QualityImprovement&
InnovationTeam）＝？
PIT（ProcessImprovement&
CIT（ContinuousImprovement&
＊意义一：
高品质之改善创新团队（FT＋CFT）
2.6σQIT（PIT，QIT）简要步骤：
（3M～6M）
主题选定→TeamBuilding→Teamwork+（QCStory×
专业知识×
辅助Tools）
（客导、方针）（ForCF）
（1）
（2）（3）
→知识累积分享
3.推展6σQIT（PIT，CIT）之目的：
（1）提升工程师之改善创造力及改创品质：
让更多之工程师能够将
弹速式QCSTORY，专业知识及适当Tools
三者融合，使得KnowWhy更准、KnowHow更快突破技术瓶颈
（2）加速知识、技能之扩大成长：
TeamLeaming
（3）追求高品质水准（6σ…）
（4）精实方针策略执行之动能
4.6σQIT（PIT，CIT）对工程师之价值
（1）就技术力、改善力、创造力而言
如虎添翼（弹速式STORY×
适当Tools相辅相乘）
团队学习加速技术之成长
（2）就团队力、合作力、沟通力、领导力、协调力而言：
以真实之情境共同修练管理之三大Skill（Conceptual＋Interpersonal
＋Technical），尤其是不易在课堂中修练之人际能力。
86σQIT（PIT，CIT）主题之类型詹昭雄编着2002.10
6σQIT（PIT，CIT）主题之类型
6σQIT（PIT，CIT）通常是先有主题再组成或指定Team，但是身为
6σQIT（PIT，CIT）之Leader及主管仍应再次确认主题之适当性。
1.6σQIT（PIT，CIT）主题之类型：
（1）解决型：
已经有现况，但需「提升」、「跃升」水准之主题
（2）达成型：
虽有现况，但大幅「改造」现况才能达成期望水准之主题
虽无现况，但需「创造」新事或物以期达成期望水准之主题
2.6σQIT（PIT，CIT）主题共同要点：
不管是解决型或达成型之主题，其共同要点为
（1）与公司、厂部方针高度结合之主题
（2）与顾客满意、喜悦高度关连之主题
3.解决型主题要点：
必须是现况，真因仍有相当程度未明之IX型主题才值得做为
QIT（PIT，CIT）主题
4.达成型主题要点：
必须是改造型或创造型之主题，不是尚缺对策但不具改造，创造性质
之解决型主题
9弹速改创QualitySTORY，专业知识与辅助工具詹昭雄编着2003.07
弹速改创QualitySTORY（DMAIC），专业知识与辅助工具
QualitySTORY
DefineMeasureAnalysisImp.Control
专业
知识
辅助工具
（质性、量化）
P
（D）
（M）
（A）
（I）
D
C
A
（C）
各
领
域
专
业
知
识
KT，8D-A
QC七工具
客导方针展开
Benchmarking
专业知识＋观察
QC七工具
层IE工具
管制图
别矩阵查检表
检定
ANOVA
专业知识＋观察
KT,8D（异常差异型）
源流特性与要因分析图
系统图、鱼骨图
PM分析,FMEA（分析型）
查检表（矩阵、二元）
散布图
检定,ANOVA,DOE,FMEA
专业技术
创意技术
Benchmarking，ANOVA
ANOVADOEVA/VE
检定法
推移图
管制图
FMEA（累积型）
弹速改创STORY×
辅助工具＝一流之改创（长庚级之改善）
（1）
（2）（3）＝世界级之改创（JohnHopkins级之改善）
10
6σ+Flexpeed「改创」Story（DMAIC）、心法、系统及手法AQI詹昭雄等编着2003.02
Flexpeed改善创新Story（DMAIC）
（1）
（DefineMeasureAnalysisImprovementControl）
专业技术
KBase
（2）
相关系统
辅助工具（3）
6σ+
技术员
技术师（GB）
工程师（BB）
主
题
界
定
衡量
分
析
改
善
创
新
管
理
相
关
与
技
术
CS／CR调查系统
1.KnowledgeBase
管理系统
2.Qstory摘要表
KnowledgeBase管理系统
1.文件管理系统
2.内部稽核系统
3.高阶诊断
柏拉图
散布图,σ,μCa、Cpk
查检表、推移图
柏拉图μ、σ、
直方图
鱼骨图
查检表
Cp、Cpk
1）同左
2）QFD
3）矩阵图
2）相关分析
2）管制图
3）GR&
R
2）系统图、关连图
1）同左
2）二因子查检表
*相关回归分析
*检定、*ANOVA
检定（α、β）
ANOVA（α、β）
2）Ca、Cp、检定（α、β）、ANOVA（α、β）
*GR&
R、管制图
2）管制图
2）多变量分析
同左
2）ANOVA
2）PM分析法
2）2n型直交表DOE
3）PM分析法
2）2n型直交表DOE
3）Responsesurface
心法
顾客心、改创心、主动心、真因心、责任心
11解决型QCStory（DMAIC…）之定义詹昭雄编着2003.01
解决型QCStory（DMAIC…）之定义
QCStoryDMAIC
定义／说明
例示
主题确定
1.顾客、方针、绩效高度连关之主题
2.主题衡量指针之确定（Y）
3.主题Scope之确定
1）倍减CellFiber不良
2）降低Particle数
What
Where
……
Know
现况分析
1.主题之结果、现象（不是原因）
2.主题有价值层别（4W1H＋1B）之
结果、现象
（经常被忽略，致使现况未明就谈原因）
1）各种模式之Fiber（模式别）
各种成份之Fiber（成份别）
各Layer之Fiber（Layer别）
各时点之Fiber（时点别）
2）各种成份之Particle
各机台之Particle
各Chamber之Particle
各种SIZE之Particle
各时点之Particle
各位置之Particle
原因分析
1.各类层别现况之原因（Xs或Y'
）
（不是结果或现象）
2.可分源流流程之原因（Y'
）（源流之结果）及本流程之原因（Xs）（4M1E…）
（经常将现象，结果视为原因或混在
一起谈）
1）
2）
真因验证
1.目前关连度高，影响度高之原因
（VitalXs或Y'
2.RootCause
3.KnowWhy
1）a之影响度为48%
2）b之显著程度为99%
（α＝1%）
3）c之Pvalue为0.07
影响度为41%
对策创出
针对KnowWhy创出之新KnowHow
效果确认
各对策之效果（不是总效果）
效果维持
列入SOP………
12
6σQIT改创进程计划
Flexpeed改善创新Story（DMAIC）
DefineMeasureAnalyzeImproveControl
进行事项
周次
2
6
8
10
14
16
18
主题
改创主题确定
1.确定主题及理由
2.界定主题Scope
目标订定
1.确定Measeuement
2.确定目标水准
衡量（M）
1.现况分析计划
2.现况分析
3.应急对策（必要时）
1.原明现况原因分析
2.已明现况原因分析
3.应急对策必要时）
1.真因验证计划
2.真因验证
方策创出
1.原明真因对策创出，实施
2.已明真因对策创出，实施
量测系统确认
效果确认
1.真因量测系统确认（必要时）
2.效果确认
水平展开
知识管理
1.效果维持（增修订SOP）
2.水平展开
3.知识管理
13
改创QCSTORY（DMAIC）记录表
改创步骤
■题目、目标、过程（D）□对策方策创出（I）
□现况分析（4W1H+1B层别）（M）□效果确认（I）
□原因分析（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□效果维持（C）
□真因证实（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□残留问题，水平展开
辅助工具
□QC七工具□管理图□CVP分析
□NQC七工具□ANOVA□多变量分析
□IE工具□DOE□
□检定
15
□题目、目标、过程（D）□对策方策创出（I）
■现况分析（4W1H+1B层别）（M）□效果确认（I）
□真因证实（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□残留问题，水平展开
■QC七工具□管理图□CVP分析
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IX型现况分析「层别因素」及「分析方法」检讨与计划表
4W1H+1B
选定
现况
未明现况之分析计划
（Why除外）
（单、多层）层别因素
层别
原明
未明
三现观察法、经验法
静态柏,查（I，L，T型）,直,
Cp,ANOVA,人机,流程...分析法
动态推、管分析法
（f＋期间）
WHO
设备别＋Mask别
以直方图及二因子Cp，Ca查检表
位置别
（左中右）（上中下）
以二因子ANOVA分析
时序别
每批次＋10M
厂牌别（料）
班别
应急对策
IX型现况分析「层别因素」及「分析方法」检讨与计划典范事例
詹昭雄编着2003.02
各阶（Level）层别因素
深度（Layer）别
（Fiber）
（a～a'
深度占48%）
纵向位置别
（异物）
70%之异物出现在第一层
Fiber种类别
（洗后无尘衣上Fi
升级会员 