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是企业管理的核心和基础。
如果没有顺畅化、准确化、有效化的企业信息。
那么所有的物流成本恐怕都是一团浆糊。
就没有办法理出来、容易乱掉。
也就是企业神经病的问题。
（二）生产企业物流定义与涵盖
在生产企业中物流称为工厂物流（或厂内物流），是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动。
每一个企业、供应商及客户都有四段物流：
采购物流、生产物流、销售物流和回收物流。
从物流到企业供应链图分析
四大物流
采购物流
采购物流是指供应商的出货、运输、企业的检验、
卸货、办理入库等。
生产物流
生产物流包含存储，然后向车间的领料或者是配送、
或者是出货系统。
销售物流
销售物流指成品到客户手上的过程。
其中可能也会
包含仓库在全国各地的布点，如何彼此之间的调拨
等等。
回收物流
回收物流指成本物流运出去，或者是供应商把物料运到公司，里面可能有不良品、可能还有其他的回收产品，可能要运回来称之
为回收物流。
（二）企业供应链
物流是供应链的一部分。
当把多级供应商链接起来，就组建起一个物流链，通常称为供应链。
供应链具体特征如下：
复杂性
供应链构建于不同的环节、不同的企业、不同的想法使供应链具备了复杂性。
动态性
在整个物流过程中物料不同、人员不同、生产批次不同、供应商不同、客户不同，使得整个供应链时刻处在动态之中。
面向用户需求
采购为仓库服务；
仓库为生产服务；
生产为销售服务；
销售为客户服务；
最终目标都是客户，因此供应链要面向客户的需求。
交叉性
供应链的链状结构在社会体系里，是一个网状结构，故具有交叉性。
供应链结构模型与特征
物流管理与成本控制的二律背反关系
（一）物流成本的概念
物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。
企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和，也就是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。
（二）物流成本的现状
目前，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。
因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物流成本的真实全貌。
企业也就无法清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。
（三）物流成本分析
物流总成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和，单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。
物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。
可分为以下三部分：
采购成本
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。
包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
生产物流成本
生产物流成本指与产品生产相关的物流费用。
包括物料管理、储存、运输费用及产品的生产、储存费用，以及相关人员的管理费用等
成品物流成本
成品物流成本指成品分销、配送到客户手中产生的相关费用。
包括成品的管理、储存、运输费用，相关人员的管理费用及产品售后服务所产生的费用。
（四）寻找二者的平衡点
物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。
因此最终提出物流的目标是降低成本，提高效率。
一般来说，提高效率，物流成本即上升，成本与效率之间受"
收获递减法则"
的支配。
物流效率如处于低水平阶段，追加成本X，物流效率即可上升为Y；
如处于高水平阶段，同样追加X，则效率水平只能上升至Y。
处于高水平的物流效率时，成本增加而物流效率水平不能按比例地相应提高。
与处于竞争状态的其它企业相比，在处于相当高的效率水平的情况下，想要超过竞争对手，提出并维持更高的服务标准就需要有更多的投入，所以一个企业在作出这种决定时必须慎重。
一般说来物流效率与成本的关系有下述四个方面：
1.在物流效率不变的前提下考虑降低成本。
不改变物流效率水平，通过改变物流系统来降低物流成本，这是一种尽量降低成本来维持一定服务水平的办法，亦即追求效益的办法。
2.为提高物流效率，不惜增加物流成本。
这是许多企业提高物流服务的作法，是企业在特定顾客或其特定商品面临竞争时，所采取的具有战略意义的作法。
3.积极的物流成本对策，即在成本不变的前提下提高效率水平。
在给定成本的条件下提高服务质量。
这是一种追求效益的办法，也是一种有效地利用物流成本性能的办法。
4.用较低的物流成本，实现较高的物流效率。
这是增加销售、增加效益，具有战略意义的办法。
以上办法，企业究竟如何选择，应通盘考虑下述各方面的情况后再作决定。
通盘考虑商品战略和地区销售战略；
通盘考虑流通战略和竞争对手；
通盘考虑物流成本、物流系统所处的环境，以及物流系统负责人所采用的方针等等。
新型的物流成本管理的着力点
（一）影响物流成本的诱因
企业形象不佳
设备不够
现场混乱
空间不够
人员不够
导致资源与成本巨大，物流不均衡不顺畅，进而使产出效率受到瓶颈约束。
（二）物流是第三利润源
西泽修教授在他的著作《物流——降低成本的关键》中谈到，企业的利润源泉随着时代的发展和企业经营重点的转移而变化。
日本1950年因朝鲜战争受到美国的经济援助和技术支持，很快实现了企业机械化、自动化生产。
当时日本正处于工业化大生产时期，企业的经营重点放在了降低制造成本上，这便是日本二次世界大战后企业经营的第一利润源。
然而，依靠自动化生产手段制造出来的大量产品，引起了市场泛滥，产生了对大量销售的需求。
于是，1955年从美国引进了市场营销技术，日本迎来了市场营销时代。
这一时期，企业顺应日本政府经济高速增长政策，把增加销售额作为企业的经营重点。
这便是日本二次世界大战后企业经营的第二个利润源。
1965年起，日本政府开始重视物流，1970年开始，产业界大举向物流进军，日本又进入了物流发展时代。
这一时期，降低制造成本已经有限，增加销售额也已经走到尽头，切望寻求新的利润源，物流成本的降低使“第三利润源”的提法恰恰符合当时企业经营的需要，因而“第三利润源”说一提出，就备受关注，广为流传。
西泽修教授“第三利润源”说。
物流是第三利润源是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源消耗之后企业获取利润的第三种途径。
（三）物流成本管理的着力点
物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。
降低库存成本从而降低储存成本
实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是中外运物流服务的努力方向。
企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。
另一方面，随着库存的降低又带来了企业其它一系列各项潜在成本的降低。
降低运输成本从而降低间接成本
企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低运输成本。
降低人员的成本从而降低管理费用的成本
人员是企业的基础，合理的人员配置及优秀人才的引用可以极大的降低管理费用的成本。
第二讲现代的物流成本（下）
物料都不流动，资金如何流动
物流的最终目标是要实现“零库存”，这一目标的实现必须从企业内部着手，加快仓库的物料周转率，提高仓库空间的利用率，节省大量不必要的人力和物力，加速资金流动，从而达到降低成本的目的。
（一）空间利用率取决于物料周转率
任何东西被搁置在某处地方，都需要占用价值。
加快物料周转，就是要防止资金被占用，防止物品价值由于折旧而受损，防止占用空间而产生更多的费用，因此，企业在进行物料仓储管理时，有必要树立一种全新的观念：
加快物料的周转，减少空间的占用，增加资金的流动。
【案例】
一个企业的仓库存放100万个单元的物料要用去2000个平方米，随着生产量的加大，占用面积也会随着增加，比如说2007年要生产两百万要四千个平方米、二零零八年要生产三百万就要六千平方米。
在计算库存时，如果没有将物料的周转率加进去，计算出的库存就不正确。
首先考虑计划的问题，我们知道进口的物料一般是两个月到四个月，如果每两个月下一次订单，那么仓库里面至少有两个月的物料，如果改为每星期下订单，那么仓库的库存马上就下来了，成本也就下来了。
然后再来考虑搬运的问题、内部流转的问题，这个企业原来计划到二零零七年的时候需要四千个平方米，充分考虑物料周转率的时候就发现实际上仅需要三千个平方米就够了，相应需要的人力和物力都会降下来，这样的话成本就下来了。
（二）正确理解企业库存
长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。
但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。
存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一。
所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。
按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，并不是存放在仓库里就是库存，放在仓库外就不是库存，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。
库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。
实践证明，库存合理，将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。
无锡的一家企业，仓库里面没有库存，供应商那里也没有库存，这个企业里面的车间很宽、很大，车间一分为二，中间用一个太阳纸隔开了，在里面就是用来加工的物料。
他们错误的认为在资品不是库存，其实仔细分析我们就很清楚的看到在资品也是一种库存只是没有存放在仓库中，这无形中也就增加了企业的生产成本。
由此可以得出企业领导不支持物流，成本怎么也下不来。
企业物流发展的终极模式
（一）寻找降低供应链各环节的方法和途径、仓储成本机会
1.是资金成本的降低
由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。
从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用，因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。
当大量的资金处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。
特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小价值高的高货值物品，占用的资金量十分巨大，这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。
2.是风险成本的降低
大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。
特别是在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。
库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。
如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，所以对零库存的需求也更加迫切。
同时，风
险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。
当然，“零库存”的目标是相对的不是绝对的，实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。
实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。
所以，如何确定企业的最佳库存量，也是外运集团为客户提供的物流服务之一。
（二）整合物流运作系统提高效率
1.通过效率化的配送来降低物流成本
企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2.借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本
在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。
企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；
另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
3.加强企业职工的成本管理意识
把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
（三）物流外包
利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。
有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
第三讲采购成本的忽视（上）
现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。
由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。
因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割来的物流成本，也不能完全理解并反映出来。
采购降价背后成本的忽视
市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。
随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，原料采购和成品销售这一头一尾，已成为企业发展与生存的关键。
采购的重要性更是日益突出。
企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。
（一）企业不仅要考虑采购成本还要考虑后续使用成本
纸杯的故事
现实生活中经常会有这种现象，如果碰到一个漏水的纸杯，往往担心重新拿一个又漏水，所以习惯性的动作是再拿一个套在一块使用，关于这种现象，某企业老板曾疼心的说：
“他妈的都是这帮采购的人天天降价、降价、你看降的这个茶杯都成这个样子了”，分析一下，上级部门给采购人员定降价额，怎么降领导并不管，由采购人员自主决定。
一桶杯子是7块钱50个，相当于每个1.4角，那怎么由1.4角降下来呢？
计划每个降到8分钱，或降到6分钱一个。
分析这里面成本的问题。
第一个原来是1.4角一个杯子，用的是进口胶水、大概是1个毫米厚的纸张。
现在每个降到8分钱，作为供应商考虑到成本，就不能用进口胶水，用国产的，甚至还有一些供应商用米汤水粘的，这样的纸杯开水一烫就开裂；
第二个原来纸张是1个毫米厚，现在因为降价变为0.8个毫米厚，所以很多纸杯越来越薄，一捏就碎掉，于是两个或几个杯子套在一块用，由此来看采购员的价格下来了，但成本并没有下来，原来是1.4角可以搞定，现在要变为两个或几个杯子，两个杯子8分钱一个就变为1.6角或更高，它没有下来反而上来了。
发现企业里面这个茶杯用的非常快、提高了周转率。
采购人员只考虑采购，但是对于一个企业同时要考虑买来之后后面的成本，茶杯故事说明有些企业只买不管后面用。
因此就有这么一句话描述采购的专业术语：
是贱买贵用还是贵买贱用的问题，最理想的状态是贱买贱用，但是当不能贱买贱用的时候最好是贵买一点贱用，因为前面是固定成本后面是可变成本，最难控制的是可变成本、固定成本一旦一锤定音后就是折旧问题，所以要考虑能够贵买贱用、不要贱买贵用，如果一贱买后就不是固定成本和可变成本，而是由此带来得更多的间接成本问题。
（二）采购成本中涉及到的物流成本
采购信息传递成本（采购作业成本）
供应商包装成本（采购忽略的成本）
供应商存储成本（供应商生产成本）
供应商运输成本（供应商送货成本）
供应商搬运成本（供应商生产成本）
供应商浪费成本（供应商生产成本）
供应商采购成本
（三）传统的采购模式及特点
1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程
往往采购人员和供应商谈判博弈的过程，浪费了大量时间，因此时间成本就上升。
所以这个谈判博弈的过程会给大家带来一种麻木、一种疲惫，后来会带来一种心理上的反映。
2.供应商按照订单交货与实际到货需要安排的错位
虽然采购向供应商下的订单上面采购条款写的很清楚。
但是真正来检查这个订单是仓库办，因为涉及到采购机密，仓库看不到采购条款，因此在这个环节上就会产生差错，据调查，大概80%的中国企业仓库看不到采购订单。
3.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作,条款检查和质量控制的难度大
往往供应商所供的是一堆、乱糟糟的货物，因此条款检查和质量控制的难度就很大；
仓库是没有办法点货这个时间就延长。
4.供需关系是临时的或短期的合作关系,而且竞争多于合作
因为现在大部分企业通过口头或打电话的形式订货，而这种方法具有易变和不可靠性，又加之竞争，所以企业和供应商的合作关系具有临时性和短期性。
5.响应用户需求能力迟钝
（四）原材料采购环节物流
1.准时化采购和传统采购的区别
表2-1准时化采购和传统采购的区别
项目
准时化采购
传统采购
采购批量
小批量输送效率高
大批量输送效率低
供应商选择
长期合作，单源供应
短期合作，多源供应
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、价格、交货期
检查工作
逐渐减少、最后消除
收货、点货、质量验收
协商内容
长期合作、质量和价格合理
获得最低价格
运输
准时送货、买方负责安排
交低的价格、卖方负责价格
文书
工作文书工作量少
文书工作量大、改变交货期和量的采购单多
产品说明
供应商寻求创新、强调产品性能
买方关心设计、供应商没有创新
包装
小，标准化容器包装
普通包装
信息交流
快速、可靠
一般要求
2.经常面临困难的问题有
缺乏供应商的支持
部门之间协调性差
缺乏对供应商的激励
采购物品的类型
进货物品质量差
特殊政策和惯例
3.常遇见的采购问题有
很难找到好的供应商
供应商不可靠
供应商太远
供应商太多
供应商不想频繁交货
4.实现准时化采购要解决的问题
与供应商的关系从买卖关系转变为合作关系
选择好的供应商
制定对供应商的激励机制
需要供应链的所有企业共同努力
供应商管理策略
5.关键问题
和供应商的相互关系
管理措施
适当的计划:
要有准确的计划，否则会加大采购的工作量
部门协调
进货质量
长期的合同协议
6.能解决的问题
空间减少
通过采购和仓库的及时协调，减少库存，从而库存所占的空间减少。
成本减少
通过提高物流周转率，尽量减少不必要的成本支出，从而减少总成本。
改进用户服务
及时和用户协调好售后服务，提高服务质量。
及时交货
在最短的时间内通过各种渠道使货物流通到售货方。
缺货问题
及时和销售联系，及时交货，避免缺货。
缩短提前期
改进资金流
通过缩短提前期，提高了资金流的质量，从而减少成本。
（五）采购过程流程
产生需求→响应需求→寻找供应商→描述需求→询价→招投标→谈判→下预订单→确认订单→签订合同→供应商采购→供应商生产→供应商存储→送货计划→装车送货→到货卸货→仓库接收→品质检验→办理入库→放置到货位……
采购过程流程的变数分析－－由此可知以下规律1：
原材料的库存既取决于采购流程的长短，更取决于流程操作的有效性所表现的时间的消耗；
采购过程中的任何一个环节的人为时间的延长，都将引起原材料库存的上升；
从供应链的角度而言，供应商的采购周期越长，采购方的原材料库存越高；
供应商的生产周期越长，采购方的原材料库存越高；
供应商管理与评估人员确实需要懂得对供应商的采购和生产管理与辅导；
采购过程流程的变数分析－－由此可知以下规律2：
与供应商的谈判，即使经过数次搏弈获得了价格上的便宜，却和供应商共同输去了时间上的掌握，大家的库存都上去了；
卸货与检验的时间的延长，实际上等于变相延长了物料流程时间，也就是变相提高了我们的库存。
各个部门在做本职工作的执行时，一点点的时间浪费，都将造成累计库存；
每个环节轻微的时间延长，将带来数倍的库存放大；
以上的问题，造成企业／供应链的快速响应能力的下降；
只好进行新一轮的搏弈，酿成恶性循环！
（六）采购对组织的战略意义
表面上看采购是一个商流和物流的过程，实质上采购是组织连接客户与供应商的桥梁，是组织提高成本优势，供应优势和客户满意度等核心竞争力的重要一环；
在这个微利的时代，采购也是组织的利润源；
采购不仅是成本和利润中心，更是组织在市场中的信誉和形象的窗口；
采购不再是仅仅花钱购买物料,而更为重要的使命是:
企业文化的传递者。
企业在运做之初就必须意识到：
作为整个供应链管理的重要一环，采购对于企业成本的控制相当重要，采购没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
第五讲物料包装的成本隐藏
包装多元化的成本隐藏
现在企业包装多种多样，千变万化，有纸箱、塑料箱、泡沫箱、铝制箱等等，多数企
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