大一管理学期末复习文档格式.docx
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是管理理论的创新；
也为管理实践开创了新局面：
提高生产效率；
推动生产发展：
适应资本主义经济发展需要:
管理与执行分离：
使管理理论的创立和发展有了实践基础。
□局限性：
把人看做纯粹的“经济人”：
忽略了员工感情和态度等因素
法约尔的组织管理理论
改善有关企业经营的八个方而的职能：
技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。
管理是一个过程：
是一个连续不断循环的过程。
管理过程的职能有五个：
计划工作：
组织工作；
人员配备；
指导（领导）工作；
控制工作。
行为科学
霍桑实验目的：
找出工作条件对生产效率的影响；
以寻求提高劳动生产率的途径。
试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段
结论：
1.在实验中改进物质条件和工作方法：
不可导致产量增加
2.缩短工作口；
不可以解除或减轻疲劳；
安排工间休息不可减少工作的单调性；
不个人计件工资能促进产最的增加
3.改变监督与控制的方法能改善人际关系：
促进产量
4.在正式组织以外还存在非正式组织
“经济人”:
金钱是刺激积极性的唯一动力
“社会人”:
需要得到安全、尊重和友谊、归属感、尊重
非正式组织:
对工人的行为有较强的约束力；
这种约束力共至超过经济上的刺激。
主要理论：
需要层次理论
1.马斯洛需要层次理论：
生理一安全一感情和归属一受人尊敬一自我实现
2.XY理论:
-X：
看待工人的需要;
进行管理就要采取严格的控制、强制方式;
・Y：
管理者要创造一个多方面满足工人的环境
3.Z理论（日裔美篤教授一威廉•大内）：
企业管理当局与职工的利益是一致的:
两者的积极性可融为一体。
以开放；
沟通等方式进行民主管理。
权变理论一具体情况：
具体分析（假设多种场景并实施找到最优）
□管理者的作用；
不在于执行、想办法；
而在于为下属圆满地完成任务创造条件（案例：
西点军校L8）
能岗匹配的核心要素：
□最优的不一定是最匹配的
□最匹配的才是最佳选择
□人得其职；
职得其人；
能职匹配；
效果最优
管理的基本原理（了解）
人本原理：
尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。
系统原理：
系统中的每•个要索都有自己独特的结构和功能；
但这些要索集合起来构成系统后：
它又具有各孤立要素所不具备的整体功能。
权贵原理:
组织需要在介理分工的基础上明确部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的贞任；
以及享有完成任务相対应的资源调配、使用的权力；
从而明确权贞：
及时奖惩；
并取得更高的效率。
权贵原理要求明确每个人的职贵；
要求每个人能各就各位；
各负其贵。
能级原理:
管理的能级要有稳定的组织形态：
能级和人才在动态中实现平衡。
动态原理：
任何管理系统受多种因素影响：
处于不断发展变化中；
要注意管理系统的动态特征；
遵循在动态中进行管理的规律。
效益原理：
现代管理者在管理过程中：
要讲究实效；
始终着重管理系统的整体优化目标:
不断地放人管理效能：
提高管理效率：
充分、介理、有效地使用竹理资源：
以获得更多更高的管理效益。
互动原理：
管理是一项特殊的社会活动：
它的作用范鬧是各种类型的社会组织。
管理中的互动形式分为:
（一）交换
（二）合作（三）竞争（四）冲突（五）强制（六）互助
几种相关的道徳观（了解）
•功利主义道徳观：
能给行为影响所及的大多数人带來最大利益的行为才是善的。
•权利至上的道徳观：
能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
•公平公正道徳观：
管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍对部分员工歧视。
•社会契约道徳观：
只要按照企业所在地区政府和员匸都能接受的社会契约所进行的管理都是善的。
•推己及人的道徳观：
认为在管理过程中要设身处地替别人着想；
学会换位思考、将心比心、设身处地的考虑问题。
决策的定义：
决策是管理者识别并解决问题的过程:
或者管理者利用机会的过程。
决策的原则：
最优决策条件：
O获得与决策有关的全部信息
O了解全部信息的价值所在；
并据此拟定出所有可能的方案
O准确预测每个方案在未来的执行结果
决策的类型：
（一）长期决策与短期决策：
□长期决策：
有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策；
乂称长期战略决策：
（如：
投资方向的选择、人力资源开发等）；
□短期决策：
为实现长期战略口标而采取的短期策略手段；
乂称短期战术决策;
企业口常营销、物资储备等）
（二）战略决策、战术决策与业务决策
□战略决策：
对组织最重要：
通常包括组织目标、方针的确定、组织机构调整、企业产品更新换代、技术改造等：
□战术决策：
乂称管理决策：
是在组织内贯彻的决策；
属于战略决策执行过程中的具体决策；
□业务决策;
乂称执行性决策；
是「I常匸作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策；
牵涉范围较窄；
只对组织产生局部影响
（三）集体决策与个人决策
□集体决策：
指多个人一起作出的决策；
□个人决策：
指单个人作出的决策。
（四）初始决策与追踪过决策
□初始决策：
在有关活动尚未进行、环境未受到影响的情况下进行的决策：
□追踪决策：
随着初始决策的实施：
组织环境发生变化而进行的决策。
（五）程序化决策与非程序化决策。
匚程序化决策：
对例行问题的决策：
□非程序化决策：
对例外问题进行的决策。
（八）确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
□确定型决策：
在稳定（可控）条件下进行的决策：
□风险型决策：
是抬决策者对决策对象的门然状态和客观条件较清楚：
也有较明确的决策目标：
但如果决策没有达到预定的目的：
就会承担一定的失败的风险：
□不确定型决策：
在不稳定条件下进行的决策。
决策的方法：
•头脑风暴：
针对解决的问题：
相关专家或人员聚在一起：
在宽松的氛围中：
敞开思路；
畅所欲言；
寻求多种决策思路。
•名义小组技术
O选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员；
并向他们提供与决策问题相关的信息；
O小组成员独立思考：
提出决策建议；
O召集会议；
让小组成员一一陈述自己的方案；
O小组成员对全部备选方案投票；
产生大家最赞同的方案；
并形成对其他方案的意见；
提交管理者作为决策参考。
・徳尔菲技术：
主要用于听取专家对某一问题或机会的意见。
O选择好专家：
这主要取决F决策所涉及的问题或机会的性质；
O决定适当的专家人数；
一般10-50人较好；
O拟定好意见征询表；
因为它的质量直接关系到决策的有效性。
经营单位组合分析法（波士顿分析法）
□大企业都有两个以上的经营单位。
企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。
确定去向吋要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
□判断标准：
柑对竞争地位：
业务增长率。
计划的概念：
从名词的意义上來说：
计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件从动词意义上说；
计划是指为了实现决策所确定的目标：
预先进行的行动安排;
’
计划的类型:
r•••—・・・—・・・…—•••”・・・i
1分类标准
K・•••••••«
・•••«
・•••♦•••••••••••••••••—・•••♦••••••••••••••・••♦•・•••••・■••••••••・■••»
••■••••・■•—
类型1
按照时间长短
长期计划、短期计划
1职能空间
业务计划、财务计划、人事计划
综合性程度
L・
战略性计划、战术性计划
L
1明确性
X
t
111H!
BlIHS!
IHIt!
UlIIIUIIHtHII
1程净化程度
L
具体性计划、指导性计划
bIIIIHKlIHtUlinniII!
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Bl：
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lmUlUlm：
ItUlilllSMIlt：
!
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IHIII・
程序性计划、非程序性计划ii
t:
I1i
简述计划的概念及其性质：
计划是将组织在一定时期内的目标和任务进行分解；
落实到组织的具体工作部门和个人；
从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。
网络计划技术：
关键路线：
比较个路线的路长；
找出一条或者•儿条最长的路线；
这种路线为关键路线；
其工序称为关键工序。
路长决定了整个计划任务所需时间。
企业资源计划（ERP）发展的四个阶段：
•1960年代开环的物料盂求计划（MRP）：
基本内容是编制零件的生产计划和采购计划
•1970年代闭环的物料需求计划（MRP）：
除了物料需求计划外：
还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP；
形成一个封闭的系统；
能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进來：
形成一个环形回路
•1980年代的制造资源计划（MRPII）：
采用先进技术：
把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成。
・1990年代的企业资源计划（ERP）：
发展成怎样有效利用和管理整体资源的管理思想
ERP与MRP、闭环MRP、MRPII的区别：
•在资源管理范圉方面的差别：
扩展了管理范围
•在生产方式管理方面的差别：
更好地支持和管理混合型制造环境
•在管理功能方面的差别：
增加了支持整个除了系统的制造、分销、财务管理等
功能外：
增加了支持整个供应链上物料流通体系上的运输管理和仓库管理。
支持生产保障体系：
支持对外工作流程
•在事务处理控制方面的差别：
支持在线分析处理；
具有时效性
・在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别：
可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制的一应用需求。
•在计算机信息处理技术方面的差别：
实现对整个供应链信息进行集成管理。
业务流程再造的过程（BPR）
观念再造一流程再造一组织再造一试点与切换一实现远景目标
组织管理幅度（管理宽度）：
一个人直接领导下屈的人数。
人数越多：
管理幅度就越大；
人数越少；
管理幅度就越小。
两种基本的管理组织结构形态
•扁平结构形态：
是指在组织规模己定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
信息的传递速度快。
但信息大量可能影响信息的及时利用。
上级被迫放权上级负荷太重形成决策瓶颈
必须制定清晰的政策上级失去控制的危险
必须慎重选择下属要求经理人员的素质相当高
•锥形结构：
是管理幅度较小：
从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态优缺点与扁平结构相反。
上级被迫放权
上级负荷太重形成决策瓶颈
必须制定清晰的政策
上级失去控制的危险
必须慎重选择下属
要求经理人员的素质相当高
影响管理幅度的因素：
管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件
管理人员的来源
（1）外部招聘
形式：
广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。
优点：
1）被聘者没有历史包袱/有利于平息内部紧张
2）为组织带来新鲜空气/避免近亲繁殖
缺点：
被聘者不了解内部情况：
难以全面考察：
打击内部员1：
的热情（升迁无望）
（2）内部提升
1）易全面考察
2）鼓舞员工士气：
培养员工忠诚
3）能较快胜任；
迅速开展工作
引发同事不满；
近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
彼得原理：
在层级组织里每位员工都将晋升到H己不能胜任的阶层；
层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工所完成的。
彼得原理三个层次：
1.在一个等级制度中；
每个职工总趋向于晋升到他所不能胜任的地位；
2.由于每个人在原有职位上工作成绩很好：
将被提升到更高一级职位：
3.如果他们继续前进则将进一步得到提升：
直至到达他所不能胜任的职位
根据彼得原理：
在企业内部逐层提升职位：
其结果便是：
最终有一个职位是他所不能胜任的。
非正式组织：
并不是由正式组织所建立或所需要的；
而是由于人们相互联系而自发形成的个人和社会关系的网络。
积极影响：
O能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要；
有利于缓解员工的精神压力和保持良好的心态（沙龙）；
O使人际关系和谐、融洽：
易于产生和加强合作精神：
促进正式组织的稳定（篮球爱好）；
O非正式组织成员在工作上相互帮助：
可以提高工作效率；
O非正式组织为了组织群体的利益；
往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。
消极影响：
O非正式组织极易滋生传播谣言；
干扰正式组织的沟通工作（小道消息）；
O非正式组织要求成员一致性的斥力：
往往会束缚组织成员的个人发展：
可能导致企业效率低下和髙素质人才的流失；
O给企业正常的人员调整和变动带來了不利影响；
O非正式组织之间的矛盾削弱了团队的凝聚力：
O给企业的考评带来不利影响（如公正性问题）；
O非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。
直线与参谋的关系
•直线职权：
上级对下级行使直接管理监督的关系：
是一种直线的指挥命令关系。
•参谋关系：
属于顾问性质。
纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究；
并向直线管理人员提出建议。
如何正确发挥参谋的作用
O明确职权关系
O授予参谋必要的职能权力
O向参谋人员提供必要的条件
委员会一种执行某方而职能而设置的管理者群体组织形式。
它实行集体决策、集体领导的体制。
委员会的局限性：
（1）时间上的厌恶
（2）决策的折中性（3）权利和贵任的分离
领导的含义：
□领导者必须有部下或追随者（领导的本质）：
□领导者拥有彫响追随者的能力或力量。
这种能力或者力量；
一方面來白于组织赋予领导者的职位和权力；
另一方面也体现了领导者个人的影响力：
□领导的目的是通过影响下属来达到组织的目标。
领导方式的基本类型
•专权型领导：
是指导者个人决定一切；
布置下属执行。
这种领导者要求下属绝对服从：
并认为决策是自己一个人的事
・民主型领导：
是指领导者发动下屈讨论：
共同商量；
集思广益；
然后决策：
要求上下容下；
合作一致地工作。
•放任型领导：
是抬领导者撒手不管：
下属意愿怎么做就怎么做；
完全自由。
他的职贵仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系；
以此有利于下属的匸作。
激励
期卑理论：
当人们预期某一行为能给个人带来既定结杲：
并且这种结杲对个体具有吸引力时；
个人才会采取这一特定行为。
核心:
双向期望
玺］里论：
主要这论报酬的公平性对人们工作积极性的影响
Qp-fl己对所获报酬（工资、职位、荣誉等）的感觉
Qx-自己对别人所获报酬的感觉
Ip-自己对所投入量（时间、精力、教育程度等）的感觉lx—自己对別人投入量的感觉
实际运用过程中：
人们总是过高估计自己的投入量；
因此有偏差。
控制的概念：
是对组织内部的管理活动及其效果进行检査和纠偏；
以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。
类型：
•、前馈控制：
在系统运行的输入阶段进行的控制：
也称为事先控制或预防控制。
•过程控制在计划执行过程中进行的同步控制；
也称现场控制或者同步控制。
•反馈控制在计划完成后进行的评价性控制；
也称事后控制
制
①可防患于未然；
②适用于一切领域中的所有工作；
③不针对具体人员；
不会造成心理冲突；
易于被员工接受并付诸实施
前提条件较多：
①帚要大量准确可靠的信息；
②对计划行动过程清楚了解；
③了解计划行动本身的客观规律并随着行动的进展及时了解新情况和新问题
现场控制
①具有指导职能；
②有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力
①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；
②应用范围较窄；
③容易形成心理上的对立；
损害被控制者的工作积极性和主动精神
反馈控制
为进一步实施前馈控制和现场控制创造条件；
实现良性循环
在实施矫正措施之前；
偏差和损害已经产生
控制和其他职能的关系：
□管理的目的是有效地实现组织目标；
为此就要进行计划、组织、领导、控制。
□控制有助于评价计划、组织及领导的好坏；
以及控制系统的效率。
控制与计划的关系最为密切；
计划目标决定控制方向：
控制本身需要组织机构做保证：
控制为领导决策提供必要信息；
领导依据控制系统所反馈的信息作出修改或更正计划目标的决策。
创新的五大内容：
◎管理理念创新（目标创新）
◎管理组织创新
◎管理机制创新
◎管理方法创新
◎管理模式创新
考试题型：
1.单选题（每小题1分：
共20小题；
总计20分）
2.名词解释（每小题3分；
共5小题：
总计15分）
3.简答题（每小题5分；
共3小题：
4.论述题（每小题10分；
共2小题；
5.案例分析（每小题15分：
总计30分）
案例分析
一：
案例：
大师傅与小老板
最初为了调动大师傅的积极性：
小老板按销售量分成：
一碗面给大师傅1块的提成；
经过一段时间：
大师傅发现客人越多他的收入也越多；
这样一来他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回头客。
小老板说：
“一碗面才6块：
本来就靠薄利多销：
他每碗多放几片牛肉我还赚什么？
”后來看这样不行；
钱全被大师傅赚去了：
小老板就换了种分配方式；
给大师傅每月发固定工资；
工资给高点也无所谓；
以为这样大师傅就不会多加牛肉了：
因为客多客少和他的收入没关系。
但大师傅开始在每碗里都少放牛肉：
把客人都赶走了。
因为牛肉分量少：
顾客不满意；
回头客就少；
生意肯定就清淡；
而大师傅拿固定工钱巴不得天天没客人才清闲。
结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场：
尽管被管理者只有一个人。
1）底薪加提成；
提高积极性；
2）不能把全线流程的权利都下放给大师傅；
比如加牛肉：
3）建立有效的制度：
包括奖赏和惩罚：
制度根据顾客的满意程度和利润来建立;
4）大师傅的匚资提成不能只和销量挂钩：
应该和老板的利润挂钩；
比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润：
5）有效的沟通、激励；
平时给大师傅精神的奖励：
让大师傅认为自己也是面馆的主人。
二、案例一一联合邮包服务公司的科学管理
美国联合包裹运送服务公司UPS；
于1907年8J]28口在美国华盛顿州的西雅图市创立；
后总部迁至亚特兰大市。
目前是世界最大的速递和包裹承运商；
快递运送业务遍及全球200个国家和地区；
雇佣了15万员工：
平均每天将90077个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨；
“在邮运业中办理最快捷的运送”；
UPS的管理当局系统地培训他们的员工：
使他们以尽可能髙的效率从事工作。
让我们以送货司机的工作为例；
介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了吋间研究；
并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间；
其至上厕所时间；
将这些数据输入计算机中；
从而给出每一位发动机每天中匸作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标：
司机们必须严格遵循工程师设定的程序：
当接近发送站时；
他们松开安全带;
按喇叭；
关发动机；
拉起紧急制动：
把变速器推到1档上；
为送货车的启动作好准备；
这一系列动作严丝合缝。
然后司机从驾驶室溜到地面上；
右臂夹着文件夹:
左手拿着包裹：
右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址；
然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前；
先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送完货后他们回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？
也许是。
它真能带来高效率吗？
毫无疑问！
生产率专家公认；
UPS是世界上效率最高的公司之一。
联邦快运公司平均每人每天不过取送80件包裹；
而UPS却是130件。
在提髙效率方面的不懈努力：
对UPS的净利润产生积极影响。
三、管理行为理论案例一海尔
84年12月；
张瑞敏到海尔去上班；
他在头几个刀里：
重要的工作是借钱发工资:
他没來之前已经有好儿个月没发工资了。
到了85年、86年；
企业有好转了：
他开始给职工做保险。
到了88年、89年；
企业越来越好了：
他盖起了职工食堂；
职工免费午餐：
建起了职工Z家；
职工下了班可以唱唱歌跳跳舞。
现在到海尔车间去；
你会看到有很多以员工的名字命名的小改、小革、小发明：
以班组长命名的自主管理班组；
以员工的名字来命名工序；
命名班组。
比如冰箱厂生产线上：
有一位女匚叫高玉艳；
她在生产线上负贵冰箱门体的螺丝眼；
为了提高工作效率;
她在对而放置了一面镜子；
通过镜子看清了原來靠手摸上螺丝的准确位置：
大大地提高了工作效率：
这面镜子被命名为“云艳镜子”。
一个小伙子叫齐明；
小改小革；
搞了个焊枪；
提高了焊接的质最和速度；
就以他的名字命名“齐明焊枪”。
张瑞敏在全厂总结表彰大会上；
向他们颁发了命名证书：
他们的事迹都写在工作台前；
有大幅照片；
下面有事迹介绍。
除此以外：
张瑞敏还经常安排员工外出接受进修培训：
并提供了公平合理；
尊重才能的晋升制度。
新闻单位常去工厂采访；
张瑞敏回忆说：
“当年；
我们搞小改小革的小伙子:
个个21、22岁；
长得很潇洒；
一个个的姑娘长得很漂亮；
中央电视台播出后；
宣传部门的电话就接连不断：
问咱们的小伙子有没有对象；
姑娘有没有男朋友
四、案例：
诺佳分区管理起风波
武汉诺佳药业集团股份有限公司是武汉市一家有60年历史的大型国有企业；
其前身为武汉制药厂。
2001年初；
公司将整个厂区划分为生产区、办公区两大块:
规定公司里的机关干部从正门进入办公区：
近千名工人通过厂区后门进入生产区：
而且未经允许工人不得进入办公区。
“分区管理”正式实施后：
引起轩然大波。
许多职工认为；
这“使工人有低人一等的感觉”:
不符合“干群打成一片”的优良传统。
仅实施第一天上午；
升级会员 