领导力论文Word格式.docx
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具有领导力的人自我意识强烈，敢于打破规则；
同时又有很好的自我约束能力，严于律己，并在人与人之间关于正确的标准达到共识，有领导力的人可以通过以身作则赢得尊重。
有领导力的团队在行为上都能以个人为准则，并且与同一团队的其他成员之间达成某种一致。
第二，共起愿景。
领导力的三个根本要素便是领导者、追随者和一个共同的目标。
在一个团队中，我们根据不同的目的既充当领导者又充当追随者，我们所做的一切便因为我们共同的愿景。
这个共享的愿景，并非领导者把自己的愿景强加于人。
我们只能够创造一个共同的愿景，我们只有互相信任，求同存异，才能拥有一个强大的愿景，才能有一个强大的领导力团队。
第三，挑战现状。
有领导力的人不能满足现状，不能维持现状。
他们不断寻找机遇，不断创新。
他们把每一次尝试所得的经验积累起来，并加以归纳和总结，最终形成突破口，从而对现状造成影响，异或称为未知领域的先锋。
领导者也同时是学习者，他们从成功中学习，也从失败中学习；
他们还是探索者，不断在未知领域探索，并终得成功。
第四，使众人行。
十分明显，一个团队总比一个人更易于获得成功。
一个有领导力的人，便懂得与人合作，懂的如何塑造一个有领导力的团队。
人与人应该建立互相信任的关系，领导者应抱有求同存异的思想，鼓励每个成员的想法，并激励他们的领导力，从而创造出一个负有领导力的集体。
一个有领导力的团队的领导者也应把权力分散给更多人。
第五，激励人心。
每一种成功都来之不易，而在成功的道路上，太多人心灰意冷，太多人疲惫不堪，太多人半途而废。
而一个有领导力的人，面对这种情况就该勇于站出来，不断激励他的同伴，给他们以信念，并且互相支持，为了共同的愿景而坚持到底。
领导力从何而来？
从我们内心中对自己、对国家、对世界的使命感而来。
有领导力的人，能自以为肩负着重大的责任，他们能相信自己正在做的事能使社会发生一系列改变。
使命感和责任感激发有领导力的人做正确的事，有领导力的人也相信他们做的事是被社会所需要的。
这种感觉造就了无数成功之士。
所以说，使命感是领导力的源头。
一个有强烈使命感的人，才能拥有更突出的领导力。
领导力的核心，毫无疑问是影响力。
在日常生活中我们很容易发现，人们的影响力差距很大。
我们不得不探讨影响影响力的因素。
首先，权威。
在学术上、专业知识上权威的人往往更具有影响力。
其次，判断力、决策力、执行力、总结力。
在复杂的情况中保持清醒，能做出正确的判断，选择正确道路；
勇于决策；
能将自己所选的道路完全落实，并持之以恒；
在事后能总结过失，勇于承担的人也具有相当的影响力。
最后，品格魅力。
一个具有诚实、守信、勤奋等美好品品德的人也更有影响力。
当今社会，不只中国缺乏领导力，整个世界都缺乏领导力。
所以我们应该在日常学习生活中注意对自己领导力的培养。
我们还无法像那些伟人一样创造出伟大的业绩，但我们应该有意识地激发内心中沉睡的领导力。
我们应从简单的自我领导开始，我们该知道做什么，怎么做。
我们更应培养自己的探索精神与创新精神，自立自信，对自己保持清醒的认识，并且成为自己。
激发领导力的最好方法就是实践。
我们通过校本课的学习，再辅以其他形式的课余活动，以亲身实践的方式，唤醒心中沉睡的使命感、责任感；
同时应该努力学习并运用科学知识，大量阅读以成权威，并培养良好品格和高尚情操，已成为一个具有影响力的人。
每个人的领导力都是不同的，我们只能从前人的故事中得到经验，将其与自身的特点相结合，形成属于自己的、有自己独特风格的领导力。
2.领导力背后不可或缺的力
领导力，虽然通过前面的解释我们对这个词已足够熟悉，但我想，比熟悉更多的是困惑。
毕竟，领导力是什么？
领导力是做什么的？
从古至今，无数人倾尽一生才足以回答这两个问题。
然而时代在变，他们所留下的答案在我们身上并非完全适用。
那么我们也用一生来寻求这个答案吗？
是的，但显然，我们不可能再从零开始。
我们只能通过总结前人的经历与经验来归纳出一个框架，之后用自己的实践把这个框架填满。
领导力，与个人经历和处世经验有很大关系，是自我意识的显现；
领导力不可造就，需要觉醒，需要学习，需要实践；
领导力发自内心，它能反映人的真正品质。
那么，如果我们具有了这种能力，我们该做什么呢？
挑战现状，探索未知，勇于做一切正确的事。
至此我必须声明，领导力与领导所表示的意义是完全不同的。
领导是一个职称，而领导力是一种大众化的力，他就潜藏在我们心中，等待我们通过学习与实践将其唤醒，最终运用它成就一番事业。
谈到领导力，不可不谈领导力的三个要素：
领导者、追随者、共同愿景。
在世界这个大舞台上，究竟谁是领导者，谁是追随者，我们共同的目标又是什么？
关于这三个问题，我认为，我们就是领导者，我们同时也是追随者，我们所在的每个小团队都有一只的利害关系，我们所在的大的团队也是面向唯一一个目标——进步。
有人疑问：
我们领导了谁？
最基本的，我们可以领导自己；
更广泛的，我们通过做自己想做的事，给社会带来就算很小的改变，我们也在某种意义上实现了领导世界。
至于追随，我们追随的不光是有领导力的人，还有我们自己、还有“进步”这一共同的目标。
我们从小长大，从无知到有知，从发现到探索，无时无刻不反映出进步的过程。
也就是说，在领导力这个世界中，我们互相领导，互相追随，始终以“进步”为目标而不懈努力。
在这个领导力的世界中，我们拥有的领导力是各不相同的，也就是说，合作越多，收益越大。
那么，我们如何萌发出这种能力呢？
至此，若你还是无法理解领导力，那么下文的内容会让你对它更熟悉。
领导力，源于我们对这个社会所肩负的责任感和使命感。
我们不能满足于社会的现状，或者说现实的社会不能满足人们生活的需求。
在这种情况下，责任感和使命感便开始起作用了。
我们开始想做一些事来改变我们不满意的地方，此时，领导力萌生了。
透析一次成功的领导力活动，往往，光凭一己之力便想成功，那希望是极其渺茫的。
想成功，我们不得不借助领导力的核心力量——影响力。
我们能吸引多少追随者，基本上取决于我们有多大的影响力。
前文已经探讨过我们如何才能拥有影响力。
最简单、最直接的方式就是权威。
如果我们能在学术上达到权威，我们无疑会更容易赢得别人的追随。
此刻便可谓是万事俱备，只欠东风了。
接下来，我们需要一组力来确保领导力良好的实施下去，之前也提过：
判断力、决策力、执行力、总结力。
想做成一件事，我们无疑会面临无数次选择：
哪条路能使我们尽快达到目的；
哪条路会惹麻烦；
哪条路是无底深渊。
情况越复杂，越需要一个人具有准确的判断，也就是判断力。
光光拥有判断力还是远远不够的。
如果再一次领导力活动中，我们只充当一个追随着，我们会不会将自己的判断作为决策而提出？
提出了又会不会执行到底？
再做下一次判断时我们会不会总结之前的经验，从而做出最正确的判断？
由此可见，我们需要的不只是判断力，还有同样重要的决策力、执行力和总结力。
之后，合作力出现了。
作为一个团队，追求共同的目标，我们是团队合作，还是勾心斗角？
成员与成员间难免有利益冲突，此刻必须让合作力出场，必须放弃个人的利益，于每个成员紧密的联系在一起，发挥团队最大的力量。
接着，创造力和挑战力。
一路踩着前人的脚印走，是不会有比前人更灿烂的成就的。
此刻，我们是否可以创新？
能不能挑战现状，挑战权威？
如果能，那么你赢了，你是个不折不扣的，具有很强领导力的人。
但并非完美，因为在领导力活动中，品格魅力也十分重要。
一个具有诚信、勤奋、自信、勇敢等品格魅力的人在领导力活动中也更容易出色地完成任务。
以上就是在一次领导力活动中可能出现的几乎全部的力。
他们并非领导力，但与领导力有脱不开的关系，不同之中又有许多相同的地方。
或许只有亲身实践，才可以体会到自己别具一格的领导力。
培养领导力，最有效的方法是实践。
只有在实践中，我们才能渐渐清楚自己的领导力中缺少什么。
但切忌把领导力与权利相混淆，领导力可以脱离权利独立存在，权利对领导力毫无帮助。
这篇文章，只是描述了一个有始有终的领导力活动中可能出现的力，我也只能暂时把领导力活动中出现的力归纳为领导力。
领导力可学可悟，但每个人只能体会到自己的领导力。
领导力其本身就是一个尚需探索的事物，只有我们在日常生活中，不断感悟，不断发现才能求得其真谛。
老板的领导力主要体现在思考力、决策力、信念力、概念力和人文力。
一、思考力。
老板是企业的头，有思想就是领导者，无思想就是管理者。
老板必须有思想，这就是思考力。
企业文化诞生于一个基于企业主创人即老板的童话世界，规定企业什么该为、什么不该为，因此而产生企业的战略，思想和思考就决定企业会朝什么方向走以及能走多远。
没有思考力的老板就只知道跟风、模仿、抄袭，而有独立思考力的老板才懂得审时度势、独辟蹊径，成就霸业。
二、决策力。
企业有了目标就要进行决策，以便定出一个方针来实现这个目标，这就是决策。
不会决策的老板做到哪里算哪里，会决策的老板总是有思路、有方法、有步骤、有策略，即有好的决策。
决策是战略投资胜利的保障，是企业经营的指导方针，可见老板的决策力是何等重要。
三、信念力。
做企业，三年知进退、十年见高低，开弓没有回头箭。
在经营过程中，一定会碰到很多预见不到困难和问题，需要坚持；
在进行投资和融资的过程中，拼的是意志，这些就是信念。
一个没有信念力的老板，是朝令夕改的，是不能坚持到底的，是左右摇晃的，是失败的。
做老板不能没有魄力、霸气，在某种程度上说，魄力与霸气就是信念力。
四、概念力。
老板交代工作任务，需要有清晰的指令，有抽象的、提纲揭领、纲举目张的表达能力，这就是概念能力。
没有概念能力的，表达是含糊的，是不能捕捉关键要素的，是不能接受和释放关键信息的，是层次与条理不清晰的，是逻辑混乱的，结果是让内部与外部的合作者陷入痛苦与沼泽的。
五、人文力。
人文力就是关系力。
老板要成就事业就必须有良好的社会关系网，社会关系靠同学或战友、靠家庭背景、靠首长推荐，但一个不善于搞关系的人是不会重视这些关系来源的，只能闭门造车。
现在是关系社会，是团队互动的社会，是利益共享的社会，老板就必须会发展关系。
引导团队成员去实现目标
领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：
什么是领导（lead）？
领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。
通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：
引导：
涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。
团队成员：
在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。
目标：
涉及到企业的战略目标的制定和决策。
实现过程：
涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。
因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：
引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
影响别人也接受别人影响
而领导力又是什么？
有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。
有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；
也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；
还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；
以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。
定义虽然多种多样，但是都有核心概念。
领导行为是一个过程。
领导包含着相互影响。
领导在组织中发生。
与目标追求密切相关
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：
领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。
而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
成为领导他人的人
领导力可以分为两个层面：
一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。
这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。
二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。
领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。
”
危机中的管理强度，意味着领导者亲身实践，用心思考;
意味着走出办公室，大量获取“一线情报”;
更意味着将信心灌输给组织，以度时艰。
经济危机改变了管理者的日常管理。
在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。
此时需要一种“管理强度”（IntensityofManagement），它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。
坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程。
与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。
每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。
重新审视“增长”
在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式。
一些CEO开始告诉下属：
“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。
”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。
所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。
这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则。
尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额!
这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条。
三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。
为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。
例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。
我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升。
这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价。
即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。
新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小。
在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法。
是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。
你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他。
这将简化流程，减少管理层级。
最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。
重视“一线情报”
在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息。
例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱。
这些细节就是“一线情报”。
你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。
顾客和供应商如何应对这场危机?
他们的应对是成功还是失败?
他们的经济状况和竞争力是否改变?
你需要寻找这些问题的答案。
如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。
走出办公室，到“外面”去观察。
如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。
如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。
销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。
“一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。
你必须清晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何。
在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。
在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款。
季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。
每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。
获得所有这些信息之后，你还必须将它们分享、合并，从中提炼出正露端倪的关键性因素。
你也许会看到，不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展;
或许还会发现，竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。
看到这些趋势后可以立即采取行动，例如针对不同地区改变广告策略。
最重要的是，你要看到更大的图景，这样，当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。
例如，美国汽车工业的一家主要供应商早就发现，汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过“一线情报”收集到的信息截然相反。
事实证明，客户的预测彻底错了。
由于有了自己的“一线情报”，这家供应商避免了过多的存货和现金占用。
必须重视沟通和对话，这样才能知道企业的利益相关者都在干什么。
同时也要让他们知道你这里发生了什么，这样企业才能快速反应。
不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员，队员通常会作出即时的决定，依靠直觉将球传给自己的队友，并不计较谁来得分。
篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动，需要高水准的协同配合。
在这种情形下，任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。
建立“自信的组织”
当前是艰难选择的时刻—从选择哪些人留下，哪些人离开，到选择哪些工厂存活，哪些工厂关闭，都是如此艰难。
管理强度能够使决策更顺畅。
没有时间去回答每一个问题，也没有时间从每一个角度看待问题，因此必须调动“一线情报”，让它们发挥作用，同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。
例如，一家企业获得董事会批准，在2008年初夏开始重组公司的供应链系统，这需要在未来两年投入大量资金。
然而到2008年秋天，公司的销售额在1个月内突然下降10%，董事会敦促管理层推迟供应链的重组。
因为一方面公司需要节省资金，另一方面，危机使得企业未来需要的供应链形态与重组计划产生了差异。
经济危机中的预测看似无用。
然而复苏总会来临，你需要作好准备。
基于这一点，你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方—创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品，还是建立新的分销渠道?
此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。
领导者出现在一线，有助于重振士气，将他们的恐惧转变为自信，但你必须恰当地出现—要展现出可靠性，这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。
这些素质对于领导者一贯重要，但在危机中更为关键。
你必须将现实摆上桌面，将勇气和乐观灌输给别人。
如果不将真相坦然告知，粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实，人们将对你失去信任，更糟的是，他们将在危急中丧失紧迫感。
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