带人带心的领导艺术Word下载.docx
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2.用系统来进行管理
从可预见性的角度分析比较组织领导者所要面对的“人”与“事”的工作内容，不难得到“后者内容可预见性更强”的结论。
换言之，相比较之下，预测下属第二天工作的情绪高涨与否，比领导者基于前一天电脑使用正常而做出“第二天电脑也很正常”的判断要更加有把握。
对此戴明也指出，一个好的管理系统（即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理），94%靠系统来做事，而只有6%靠人来做事。
也就是说，组织管理水平很高，就意味着遇到某件事情不需要决策者或管理者每一次都来重新进行讨论和判断，绝大部分的事情按照既定的工作流程就已经明确了应该处理的方法，这就是“用系统化来进行管理”。
【案例1】
麦当劳的经营之道
如今在众多企业中，除了丰田公司之外，进行系统化管理做得最好，得到公认和推崇的便是麦当劳。
按照大多数人的理解，麦当劳经营的是汉堡、薯条、相应的服务、就餐环境、快乐的氛围以及其自身的文化等。
然而，从经营模式的角度来看，麦当劳实际上经营和售卖的是其自身创造的“系统”。
具体而言，麦当劳按照自己所构建的一套系统来进行招商，实际的经营者在付出加盟费之后进行具体的运营操作。
通过麦当劳所提供的这种系统，保证经营者在加盟后获得收益。
也就是说，麦当劳自己只收取前者每年销售额的4%作为管理费用，麦当劳的总部是绝对不卖汉堡的。
不仅如此，麦当劳还成为了一个媒体或者说广告商，通过广告来获取高额的收益。
据统计，全球每天进出麦当劳的人可以达到4千万，而在就餐过程中，这些客流中比较多的人会关注和浏览其托盘中宣传单上的广告，这种广告锁定消费者眼球的比率非常高。
此外，麦当劳还是全球最杰出的房地产商之一，并且正与加油站合作。
这些经营内容的拓展都是基于其系统的范畴内，以该系统为平台，麦当劳自然可以游刃有余地从事其他各种各样的商业内容。
【案例2】
麦当劳细化的流程
麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。
麦当劳如此高度一致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。
在麦当劳内部，其细化的流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。
也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，作为麦当劳的收银员只有三个动作：
第一，举起双手；
第二，后退一步；
第三把钱拿出来交给对方。
麦当劳并不要求其员工与之进行搏斗，因为在这个过程中很有可能会造成在场顾客受到伤害，一旦顾客受到伤害，麦当劳认为这就损害了公司最大的利益。
实际上，麦当劳要求的是其工作人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。
【案例3】
优秀系统的另一个典范——F1车队
在F1赛车场上，任何一个车队实际上也是一个非常有效率的系统。
由于F1赛车的时速达到300多公里，整个赛程结束时不同的名次之间的差距很可能只有零点几秒，因此必须用分工明确、操作高效的工作系统在中间加油和换轮胎的过程中予以支撑才能够展开竞争。
二、形成对“领导力”的认知
系统管理异常重要，但这并非意味着在组织管理中“人”的因素不重要。
（一）企业管理中“人”的重要性
与西方法制社会相比，中国目前尚处在人治为主的社会环境中。
对组织，尤其是企业组织来说，在某种程度上“人”比“事”更重要。
1.“人”相对于“系统”的主导地位
之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下两个原因：
→所有的系统都是由人来创造的
任何一家好的公司系统并不是天生就具备的，而是由很多杰出的人设计出来的，也就是说，事是人做的。
因此，人的问题不解决，事的问题就会一再出现，所以，从本质上来说，人的问题才是企业的关键问题。
→所有的资源都要通过人来发挥作用
企业的资源、策略或者管理系统单独存在是没有意义的，必须依附在人身上，通过人的一系列包含了主观愿望和想法的活动才会起作用。
由此可见，人在企业中才是最关键的因素。
2.对人进行领导的难度
与其重要性相对应的，是处理有关“人”的因素的高难度。
其实我们从日常经验就不难发现，人是最复杂、最难以领导和管理的。
其复杂表现在人不是理性的，而是感性的；
不是静止的，而是变动的。
正是由于“人”的因素的上述特点，所以，与人相关的问题是没有一定标准的，不同的人在不同的情景中对不同的事情，抑或对同一事情，其运用的方法、策略以及产生的结果会是完全不一样的。
因此，在领导和管理过程中，是没有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照单全收。
实际上，能够提出或者借鉴的只有相应的领导方法或者管理的原则，它们有一般原则可以在不同的环境下应用。
（二）有关“领导力”的界定
1.对领导力的传统看法
传统的观点认为，领导力即“领导的能力”，或者说，是“领导者的地位与指挥能力”。
基于这种认识，无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将主要精力用于展现自身的才能。
实际上，他们是将自己从领导阶层贬低到了管理阶层，成为了一个个管理者而不是领导者。
2.对领导力的前沿理解
现代的观点认为，“领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这么做”。
领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，它包括影响的过程中，领导者与追随者的共同行动所产生的一系列可能的结果：
目标的完成、个体对目标承诺的实现、团队凝聚力的增强以及组织文化的提高等等。
3.领导力的意义
要使不同的人结成团队，并使团队的凝聚力成为企业竞争的优势，领导力是必不可少的。
从这个层面上说，高效领导力是企业竞争的优势。
领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩。
同时，领导者也应该清楚如何平衡团队成员的个人利益和团队成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。
也就是说，领导者应该要求自己团队的队员在与团队的目标保持一致的前提下，努力将自己的水平发挥至最佳状态。
（三）领导者的身份
要正确地认知领导力，首先需要确定什么样的人具备领导力，也就是说，领导者是具备什么素质的人。
1.球赛中的领导者
作为一项集体活动，球赛中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。
→足球队长
作为上场踢球的11个人的领袖，足球场上的队长要带领队员通过通力协作来争取比赛的胜利，所以，他当然是球场上的领导者。
→球队教练
教练作为赛前的技战术设计和临场的指挥者，要通过赛前的准备、组织训练以及根据场上局面的变化而实施应变之策，以引领球队实现某场比赛以及整个赛季的目标，他自然也是球赛的领导者之一。
→场上裁判
场上裁判作为比赛过程中的最终裁决人，其判断和执法决定了某场比赛的最终结果，因此，他也理应被看作是球赛的领导者之一。
→观战的球迷
现场观战的球迷，尽管没有具体地投入实际的比赛中，但是他们参与比赛的程度直接决定了球队比赛的整体环境和氛围，对球员在场上的表现通常起着潜在激励或压制作用，由此可见，球迷也有可能成为球赛的领导者。
2.学校中的领导者
学校作为一个重要的社会组织，其中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。
→校长
作为学校的行政领导，校长的领导者地位是毋庸置疑的。
→老师
作为直接面对学生的人，老师教书育人的精神、因材施教的能力以及管理学生的方法和手段等都会对所培养的学生产生潜移默化的影响。
在某种程度上，老师的教案水平决定了学生的学习效果和质量。
从这个层面上来看，老师也是学校中的领导者。
→班长
作为学生代表的班长，在班级中是处理日常事务的班干部，面向老师和学校管理层是反映学生心声和想法的“传声筒”，而且，通过班长所反映上来的“民意”往往会最终导致学校的有关制度或者措施的出台。
因此，班长或者学生本身也是学校的领导者。
3.餐厅中的领导者
餐厅作为服务行业的典型代表，在餐厅中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。
→总经理
作为实际经营的决策者和实施者，总经理对餐厅的经营状况负有不可推卸的责任，他的领导地位是非常明显的。
→厨师长
餐厅提供的是餐饮服务，厨师长担负着最终送到顾客面前的菜品的质量，也就是说他在生产制造环节决定了餐厅所提供的产品的档次和水平，因此，将其定位于领导者的位置也是理由充分的。
→领班
在餐饮服务行业，顾客是上帝；
而最靠近“上帝”的无疑是领班所领衔的这些服务员“天使”。
尽管在行政级别上领班和服务员处于总经理等更高级别的管理人员的领导之下，但是通过他们所收集得到的一线顾客的反馈信息则往往决定着餐厅运营策略的调整和变化。
这样看来，领班和服务员也是餐厅的领导者。
4.企业中的领导者
企业中各个层级的管理人员，例如总经理、部门经理、销售主管以及工程经理等都会在某一个层面上成为企业的领导者。
综上所述，即便是没有实际领导的头衔，但只要在组织中发挥了正面的影响力（影响力也有可能是负面的，例如，有人在领导的职位上完全不做领导的事情），一个人就有可能成为领导。
美国西南航空公司“千派”职位的作用
美国西南航空公司，是过去30年以来（包括在“9·
11”期间）唯一一家从来没有亏损过的航空公司。
在其公司内部有一个很特殊的被称为“千派”的职位发挥着非常重要的作用，这个职位要求在飞机起落的时候要联系行李、清洁、塔台以及飞行员和空乘人员等方方面面的部门和人员，将与航班相关的信息进行周转并调动所需的相应资源。
西南航空公司为千派人员开办了相关的领导力培训课程，并进行非常严格的训练，以此来培养和加强这些千派人员的影响力。
采取这样的措施效果是非常显著的，具备领导力知识的千派人员，通过其高效率的协调工作使得西南航空的飞机在一次降落和起飞的过程中比一般的航空公司要省时15分钟，从而为公司带来了巨大的经济效益。
（四）成为领导者的要素
“在组织中人人都会是领导”，但其前提是，“在组织当中发挥了正面的影响力”。
要发挥正面的影响力，从而成为领导者，应该具备两个要素。
1.愿意承担责任
当今社会上很多人或者说很多职位都具有一个同样的特点，即“权力小，但责任大”，这种情况是以前所没有的。
例如，销售人员对于客户而言权力不大，但是对于企业而言责任却相当大，能够通过销售量来直接影响企业的经济效益；
父母对于其子女而言，实际上真正拥有的权力也不大，毕竟强迫式的教育手段和方式是不会有好效果的，但是其责任却很大，因为孩子出现任何问题100%都应该由父母来负责。
需要特别强调的是，这种情况下需要的不是依靠硬权力而实施指挥，而是通过提升自己的影响力来耳濡目染地达到目的。
在此前提下，任何人只要愿意承担责任，就都有可能成为领导人。
状元费鸿的道歉
在明朝有一个状元叫费鸿，少年得志，年少气盛。
有一天，费鸿与一个朋友因小事发生了争吵，自视甚高的他一时忍不住怒火，给了这个朋友一记耳光。
结果，朋友非常气愤进而绝交。
事后，费鸿觉得很后悔，反省自己不能这样对待朋友。
此事传到了费鸿的父亲耳中，老父随即遣家书且附上一把竹尺责令费鸿向朋友赔礼道歉，否则断绝父子关系。
费鸿看完信，马上到友人家登门赔礼道歉。
朋友屡次拒绝见他，费鸿于是将家书和竹尺交予朋友的家丁，烦请他转交给朋友。
朋友看到家书和竹尺感慨万分，觉得费鸿有如此高尚德行的父亲可以来教导，实是大幸，而自己的父亲却已经去世了，着实伤感。
点评：
在这个故事中，费鸿的父亲本身在当时的环境中并不是一个有着硬权力的人，但是他却可以施加其影响力给别人，从而成为了一个有影响的人。
郑氏杖打李景让
唐朝人李景让（字后己，事母至孝）的母亲郑氏，是位个性严谨、处事果断的人。
李景让腾达时，已是头发斑白，但只要有一点小过错，仍会遭到母亲的鞭打。
李景让出任浙西观察使时，有位副将违反了他的命令，大怒之下，李景让令人鞭打副将，没想到竟因此将副将打死。
士兵们听说这件事，都感到忿恨不平，想发动兵变。
李母得到消息后，由后室走到厅堂坐下，要李景让站在庭下，责备他说：
“天子交付给你军权重责，怎能以个人的喜怒而随意动用刑法，妄杀无罪之人，万一因此而导致变乱，你岂不是辜负朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么脸面去见你地下的祖先？
”
郑氏遂命左右剥去儿子的上衣，要鞭打他的脊背，左右副将都为李景让求情，过了许久，郑氏才答应原谅儿子一次，军中的情绪也随之得以平复。
不难发现，在这个过程中，李景让的母亲郑氏也并没有皇帝册封的官职，但是她只要愿意承担这个责任，并有正确的方法去施加其影响力，同样可以成为有影响力的领导人。
“火车跑得快，全靠车头带”的误区
我们国家火车已经过了5次提速，但时速仍然没有超过160公里，其原因在于尽管火车头马力已经很足了，但是车厢却还是没有动力，很强的火车头带着一堆废铁、死铁跑，自然速度快不了。
从这个事实引申出去，可以发现其背后隐藏着的是“火车跑得快，全靠车头带”的认识误区。
在经济发展方面也是一样，广东和浙江经济发达并不是源于大型国有企业带头的作用，其活力实际上来自于无数的民营企业家和企业个体。
这说明，区域经济发展的前提是区域当中的每一家企业都要有活力和发展动力。
也正是基于这样的原因，柳传志在分析总部和底下员工的关系时谈到，两者之间并不是大齿轮带小齿轮，而是大发动机带小发动机的关系，如此才能有共同发展和进步的可能。
5.正确理解领导中的主被动关系
要成为领导者，还要正确理解领导中的主被动关系。
例如，刘备和诸葛亮的君臣关系中的主被动关系，在一般人的理解中，诸葛亮和刘备在一起是后者领导前者，但实际的情况则是前者在做一系列重大的战略决策。
也就是说，行政级别上的领导者和被领导者相互都在影响与领导，这是个动态的过程。
放眼企业经营管理的实际，不应该一味地强调上级对下级的指挥和命令，同时也要推崇下级对上级进行“领导”、实施影响。
从经验看，凡是成功的组织、团队和企业，无一不表现出这种上下互动的状态。
换言之，领导力应该是一种相互凝聚的爆发力，不是一个人、一个职位或一个工程的力量，而是领导者与追随者相联系时所发生的相互作用的关系，在相互作用中，团队的潜力爆发出来，成为推动团队前进的能量。
领导力的产生过程类似于化学反应，即领导者好比媒介物，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量，同时也激发出自身能量。
上下互动有个碰撞的过程，如果没有这个过程，企业或组织的活力就出不来。
因此，人人都有可能是领导人，而且上下要互动；
作为领导人更要激励这种互动的产生，因为没有互动，企业或组织就只能是一潭死水。
第二讲认识领导力（下）
三、当前领导者面临的挑战
由于现实环境中的各种变化，当前领导者所面临的各种挑战，主要包括两个方面。
（一）外部环境所带来的挑战
外部环境，是相对于企业或者组织的内部环境而言的，应把握以下几个方面的内容。
1.领导者所处外部环境的特征
企业或者组织的领导者所处的外部环境，主要表现出以下特征：
→变化快速
不论是市场需求、客户喜好、技术的更新换代，还是政治经济的宏观形势，现在企业或者组织的外部环境变化非常快，并且这种快速的变化是企业或者组织的领导者无法主观决定和施加影响的。
→竞争激烈
在这种快速变化的环境中，个人在经济上、情感上以及人际关系中都可能会感受到越来越大的压力，而这种压力的直接来源则是愈发激烈的各种竞争，环境中始终存在的竞争表现在内心上就形成了巨大的压力。
→关系复杂
不论是行业内部的各个企业之间，还是不同行业的交叉部分，如今社会中产生的各种关系越来越复杂，难于被梳理清楚，更不用说在其中辨明正确的、合理的发展方向了。
2.外部环境带给领导者的挑战
变化快速、竞争激烈、关系复杂的环境，会给组织和企业领导者以下几个方面的挑战。
→持续变革
在变化快速、竞争激烈以及关系复杂的外部环境中，组织或企业的领导者首要的就是具备持续变革的思想和意识。
这属于“软件”方面的内容，而不是硬件方面的。
→快速反应
对于组织或企业而言，尽管一开始策略有问题，但如果内部执行力很强并且策略反馈的速度很快，还是有机会展开并成功进行策略调整的。
这就要求组织或企业的领导者能够对市场的变化进行快速反应并及时做出调整。
例如，搜狐和新浪网一开始经营门户网站、依靠广告作为利润的主要来源，现在转为做短信与SP就是领导者面对现实环境，适时调整的结果。
→思考周密
在坚持持续变革的思路，并快速响应市场反应的过程中，思考周密是必须的。
盲目跟风、一拥而上，做企业或组织本来不擅长或者还不具备发展条件的业务势必是不会有好结果的。
（二）内部被领导者带来的挑战
1.组织内部被领导者的特征
在组织或者企业内部，现在的被领导者通常表现出以下几个方面的特征。
→价值多元
在如今的组织或者企业内部，不同的人价值观往往不一样，也就是说对于同一件事情，不同的人通过不同的角度观察所得出的结论是不一样的。
例如，在企业中遇到一个下属犯错了，有的领导认为犯错在所难免，主张“轻饶”；
而有的领导则认为应该杀一儆百，尽管事情或许不大但却主张“严惩”。
此外，在企业经营的思路上，有的领导可能会认为“做企业如同养猪”，做到合适的时候就应该卖掉；
但另外的领导则认为“做企业是养孩子”，应该与企业一块成长，共同实现自我价值、梦想以及抱负。
这些都是价值观的差异所造成的分歧和矛盾。
关于“孙田李王”的讨论
孙小姐是一个妙龄女士，住在河左岸，河对岸有一个李先生，二人青梅竹马、两小无猜。
原来河上有座桥，后来发大水冲断了，因此两人很久没有见面，孙小姐思郎心切，想过河去看李先生。
但河边只有田先生一个撑船人，孙小姐囊中羞涩，于是找到田先生希望他帮个忙把她渡过岸去。
没想到田先生见色起意，他告诉孙小姐，只要能陪他共度一夜就将其渡过河去，孙小姐万般无奈之下，就同意了田先生的要求。
之后，田先生果然履约将孙小姐渡过河去，孙小姐与李先生得以相见，两人过着快乐的生活。
然而好景不长，过了一段时间，孙小姐忍不住将事情和盘托出，李先生听后勃然大怒，将孙小姐赶出门去。
不久，孙小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，王先生将孙小姐收留。
根据故事的内容，结合个人的价值观，相信每个人都会对故事中的4个人物有各自的价值观排序。
即使排序相同，给出的分析原因也可能不尽相同。
这就说明，个人在看待事物的时候，依据各自的价值观所产生的判断是截然不同的。
→主见增加
由于人们价值观不一样，在处理问题的方法上自然会产生一些不同的观点，甚至有时个人自身的价值观都有可能是自相矛盾的，这样各种各样的主见必然会大幅度地增加。
→知识丰富
随着社会信息的日渐发达以及企业或组织对人力资源管理以及员工培训的重视，企业或组织内部的被领导者可以通过各种各样的方式和渠道，接触了解到管理方面的知识。
这种趋势在提高了被领导者自身能力的同时，也会增加他们利用相应的知识为工作中出现的错误找到借口的机会。
2.内部被领导者所带来的挑战
对应于内部被领导者的变化，组织和企业领导者所迎接的挑战主要包括以下几个方面的内容。
→整合困难
领导力应该表现为一种相互凝聚的合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。
如果用公式表示：
合力＝领导者的能力＋追随者的能力－阻力。
简言之，“合力”是一个团队显示出的整体能力。
但是由于企业或组织内部的价值多元化趋势以及个人主见的逐渐增多，领导者试图将团队进行整合的困难无疑会越来越大。
→使人信服
为了能够将众多的意见和分歧进行整合，达到曲径通幽的效果，领导者就必须有能够使人信服的表现。
而使人信服更多地表现为一种精神力量，这种精神力量源于良好的个人品质，其中包括积极的心态与良好的品德。
有良好品质的人更让人信赖，即使才能稍逊，也比那些才能出众而品质低劣的人更有可能成为领导人物。
→专业水平
由于被领导者知识的日渐丰富，如果领导者在专业水平上无法表现出高人一等的实力，在企业或组织内部自然无法表现出掷地有声的权威和威信，这对于传统意义上的领导者而言，无疑也是一个严峻的挑战。
第三讲领导者的作用模型（上）
领导者的成长阶段
美国的斯蒂芬·
柯维（Stephen·
R·
Covey）博士曾于上世纪90年代中期写了本名为《与成功有约》的书（后中文再版为《高效能人士的7个习惯》，即《The7HabitsofHighlyEffectivePeople》），凭借该书所获得的强烈反响，柯维博士当选“推动美国历史前进的25个人”之一，并成为美国总统的私人顾问。
在这本书中，柯维博士提出了有关培养良好成功习惯的方法，可以归纳总结为以下“3721”四个方面的要点：
→“3”代表的是所有的人由成长到成熟所必须经历的三个阶段，或者说所必须依次达到的境界，即“依赖——独立——互赖”（dependence——independence——interdependence）。
→“7”代表的是作为领导者或者成功者所应保持和具备的7个习惯，具体包括：
①“beproactive”，即主动积极或“操之在我”；
②“beginwiththeendinmind”，即秉持“以始为终”的理念，确立目标后全力以赴；
③“putfirstthingfirst”，即重要的事情优先做；
④“thinkwin-win”，即具备双赢的思想；
⑤“seektounderstand，thentobeunderstood”，即换位思考；
⑥“synergize”，即协同合力；
⑦“sharpenthesaw”，即磨亮自己的工具。
→“2”代表的是成功的两种类别，即个人的成功（privatevictory）和共同的成功（publicvictory）。
→“1”则代表的是作为领导者或者成功者，应坚持一个明确的工作、生活、学习目标，这样才能高效地提
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