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解药一：
坚信大趋势
想法要立刻转为行动。
坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。
不要简单的批判，你一定要相信那些行业领头人。
他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。
不理解，就执行，在执行中理解。
盲目坚信，立即行动，在行动中形成认知。
不要怕死，早死早超生。
去年，我想出做机器人的决定，几乎没人认为可行。
我就想，先去找人，坚信趋势，立即行动。
那种情况，不做，更没有机会，只能是大量时间的损耗。
不行动，是最糟糕的。
行动，才有可能证伪。
坐而论道，没有意义。
解药二：
对外求教，不做井底之蛙
有一个对外求教的心态，非常重要。
对外求教，是为了扩展你的视野。
要找到带路党，吃过猪肉不一样。
他们比你强不是他们聪明，而是有着你不知道的认知。
“当年我和徐鸣做可牛影像，我们的口号是我们来了。
我们的技术水平，做过的客户端体验，见啥灭啥。
我们来这个行业了，谁还活得下去？
结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。
”
这是我们特别容易陷入的一种状态：
以自我为中心，不向外看。
面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。
完全不知道外面发生什么。
强调一点：
认知理解与聪明度无关。
只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。
越是处在绝路的团队，越是往外看得多。
解药三：
活在当下，面向未来
活在当下，恐惧时，想想错了又如何？
多错才有机会对。
这是我给自己的一个思维训练。
当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么？
想完你会发现，最坏结果与你内心的恐惧，根本不在一个量级。
恐惧就是恐惧本身。
不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。
但，这个失败的后果是什么？
很少有人认真思考过。
其实绝大部分失败是没有后果的。
再就是面向未来，纠结时，想想五年后会怎样？
会不会被淘汰掉？
如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。
行业变化之快，超出我们想象。
二、认知管理的一体两翼
1、一体：
构建领导者的认知体系
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。
一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。
这样的领导，才有真正存在的价值。
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。
如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。
绩效，期望，只是配合手段。
核心是必须有这样的认知体系。
所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。
脑海要有一些抽象的框架图。
比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。
脑海里不断要有这样的框架。
看到一个点，就拿这个框架去套。
怎么建立这种框架呢？
首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。
用产品，抓细节，像用户一样思考问题。
其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。
看看别人在干什么，这很重要。
其三，切忌以听报告的方式建立认知。
有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。
非常要命。
本质上是用实习生的认知取代团队认知。
2、两翼：
认知管理的两剂良药
良药一：
学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好
怎么让管理变得更有效率？
本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。
增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
核心是转换思维，培养做判断的能力。
而不是勤勉工作的能力。
勤勉工作只是基础。
假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？
顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
良药二：
战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级
绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”。
忽略就是能放弃什么。
不敢忽略，本质就是分不清优先级。
怎么去建立优先级？
分清优先级的前提是认知清晰。
你脑海里有一个格局，叫大趋势。
要知道什么是更重要的。
找到最关键的点，牢牢不放。
不是最关键的点，学会妥协和让步。
有时候，我们思维会有盲点。
原因在于：
视野不够宽，反思不够频。
人和人最大的区别就在于思维格局。
什么是中层？
什么是创始人？
两者区别就在于：
一个是迷恋具体情况，我在努力工作；
一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。
而且清楚知道，低的目的是高。
即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
3、三个管理维度：
信息、时间、人
宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；
那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？
怎样找到那件最重要的事？
我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
先说信息维度。
人的本质就是一个CPU，运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。
有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。
搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。
信息怎么输入？
第一，深入分析对手。
花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。
第二，定期遍访行业。
了解对手，否则会失去行业认知。
第三，不断招聘行业里的人。
他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。
一个领导者的本质就是做正确的决定。
只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。
有一句话叫主将无能累死三军。
执行很难的本质是没有做出正确的决定。
再来说时间维度，管理上最重要的资源就是领导人时间。
时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。
时间都去哪儿了？
反问下自己：
时间是如何分配的？
构建格局上花了多少时间？
信息输入花了多少时间？
关键人身上花了多少时间？
是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？
时间是最重要的资源。
经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？
其实很简单。
我每天都会想：
有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。
讲完信息和时间，回到人的维度。
一句话：
学会通过管一个人达到管一片人的目的。
首先，管理一个人，解决一大片。
我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。
团队初创时，可扁平化。
但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。
重用到什么程度？
为了这一个人，能把整个团队重构掉。
要简化对人的管理，找到关键人。
在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。
切忌多人平行站位的职责不清。
多人负责，容易变成每个人都不满意。
给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。
其次就是简化目标。
不要给一个人多目标。
领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。
这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。
团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。
现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。
目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。
好领导，首先是打胜仗。
开战之前，就要有七分胜算。
这七分胜，就靠认知。
打的就是认知之仗。
看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。
胜负基本已定。
先胜后战，胜算就在认知。
管理如是。
三、如何做战略认知？
1、战略认知=格局思考
过去，我讲过一句话，叫“现象即规律”。
现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。
一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。
没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。
创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。
今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子。
我们必须thinkdifferent，而thinkdifferent的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。
所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。
如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。
2、战略认知的两个误区
第一个误区是：
见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。
这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。
结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
看到一个机会，扑上去。
看到另一个机会，再扑上去。
看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。
第二个误区是：
做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。
移动互联网的APP，不稀缺了，越来越少的APP可异军突起了。
APP呈现越来越强的头部效应。
而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。
尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。
只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。
为什么会出现这种情况？
归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。
而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；
互联网相关从业者，浩浩荡荡。
这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。
怎么办？
你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。
容易打的仗，已经打完了。
要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。
在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？
3、回到根本：
怎样做战略？
首先，脑海要有大格局。
大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
你心中要不断问这个问题——在这个行业里，什么才是真正的机会？
什么才是下一个趋势？
这样，你才有机会，才能判断，这个点对不对。
否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。
因为它不是大趋势下的点，本质就不该做。
我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。
在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。
当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。
整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，选择相信，再去分析背后的规律。
其次，养成格局和破局结合的思维习惯。
高是什么？
你的格局，大风口。
破局就是找到与众不同的那个点。
二者缺一不可。
过去，我们太强调那个单点的重要性了。
大部分人的思维习惯，停留在游击战。
有个好想法，做起来。
就像游击队，看到有头猪，就抢一把。
对手在哪，他们在怎么做？
这个领域的趋势会怎样？
这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？
基本都不知道，也不去了解。
只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。
今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。
如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？
战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。
真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。
互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。
而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；
离现有领先者的区域，要足够远。
核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。
基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。
简单一句话概括——经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。
同时我也要补充一点：
战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。
这就慢慢理解了杰克·
韦尔奇说的“数一数二法则”。
因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力。
就不是一个累加势能的点。
我认为，战略就是一个杠杆。
它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。
一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。
关键是，这种创业模式，又比不过真正的创业公司。
四、CEO的核心是树立简单可行的目标
人和人之间最大的界限就是思维模式，思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。
问：
45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？
我相信自然规律，一定是25岁。
再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？
还是今天小米的人才、技术优势大？
为什么金山和小米，今天差距如此之大？
这个问题我跟雷总探讨过很多回。
问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。
他一直没把这个问题收敛起来。
全力以赴，每个领域都做。
做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。
大量的资源，消耗在不同战线。
小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。
一年卖一亿台手机就是伟大公司。
当然，还有很多互联网精神。
今天不谈情怀。
忽悠创业者最大的问题就是情怀。
如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。
如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。
但，创业不是这样。
为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。
一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了，这只是前进的内在动力。
创业，要像做一道数学题一样。
泉灵姐姐说过其实跟她的成长路径也是一样的。
最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？
你觉得最好，人家不觉得最好。
她开始把问题一个一个变成封闭式的。
比如对着镜子说话和对着人说话是一样的，花几个月时间在自己内心做一个衡量。
比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。
她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。
关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。
很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。
雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。
那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛得多，就是因为思维模式的差异。
雷总做小米时，思维模式上了一级。
一年一亿台。
五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。
当时三星和苹果大概快到一亿。
那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？
如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？
如果做到了，对电商产生怎样的影响？
反复就一个封闭式问题，来回推演。
一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。
虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。
有解是最难的一件事情。
所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标。
树立一个越简单越聚焦的目标，越好。
尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。
阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。
以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。
今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。
创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。
我总结一下，如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；
在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；
大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。
有时候，我们真的需要跳出来看。
张颖有一句话叫——脱光了看自己。
你要把自己的内在和外在，与事情本身结合起来。
直面痛苦和真相，才能让反思真正产生效用。
这个过程就是不断的自我博弈。
人的内心，本质只会自我加强。
想了一个点，会顺着这个点继续想，于是越想越觉得自己好。
尤其当自傲和自卑心态作祟时，就更难挑战自我了。
所以，我们要把思维模式的训练，由刻意为之，逐渐变成一种习惯。
面对困境时，多向内看，反求诸己；
取得一些成绩时，多向外看，总结外在机会，警惕自傲。
如此，认知能力才可精进。
而精进本身，就是认知现实能力的不断升级。
即通过大量信息的不断输入，反复的思维模式训练，不断自我博弈与挑战，克服自傲与自卑心态，使其认知结构在广度与深度上充分扩展，形成一套更高维度的、完整的认知框架，最终做出正确的判断和聪明的决策。
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