市场营销案例习题Word下载.docx
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前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。
今年格兰仕的出口目标是再翻一番。
为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。
1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。
鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。
（1）联系营销环境分析方法，说说格兰仕公司做出的战略调整的依据是什么？
（2）本案例中所体现出来的营销观念是什么？
案例五烟草公司的定位
某烟草公司的宇宙牌香烟基本上处于无库存状态，销路畅通，但近年来形式发生变化，不容乐观，首先市场部经过市场调查和市场试验得到如下信息：
（1）越来越多的城市禁止在公共场所吸烟；
（2）低价吸烟人数在减少，落后地区吸烟人数在增加；
（3）实验表明，高档香烟由每包10元升至每包12元，销量变化不大，而低档香烟由5元降至4元，销量能提高18%。
据此其市场部提出如下应对策略：
（1）将高档香烟过滤嘴加长，同时由10元调至12元；
（2）低档香烟价格不变；
（3）研制利用莴苣叶制造无害烟叶；
（4）推出不同档次的产品，将价格低廉产品重点推向不发达地区。
（1）该公司市场部还需要考虑的环境因素主要有哪些？
（2）联系本案例，试说明环境因素的变化对营销决策的影响？
案例六孔府家酒的营销决策
孔府家酒业有限公司（以下称孔府家）是一家有着50年历史的老厂，曾获中国十大文化名酒品牌。
20世纪90年代，一句“孔府家酒，叫人想家”令全国消费者为之动容。
然而，风流总被雨打风吹去，1997年，伴随鲁酒的整体发展遭遇的低谷，作为鲁酒四大家族之一的孔府家集团，由于受到原有孔府家品牌中低端形象及鲁酒负面形象的影响，在白酒行业竞争日趋激烈的市场环境下，近年来的孔府家的外部环境越来越严峻，销售状况不容乐观。
在接手孔府家之后，凯纳对其进行了全面诊断，力图对症下药。
经过深入分析和调研，发现孔府家亟须解决以下五大方面的问题。
第一，缺乏强有力的产品支撑。
孔府家酒有300多个单品，有每瓶两元多的“手雷酒”，也有两千多元的千年孔府酒，产品参差不齐。
但是，孔府家酒没有很突出的“明星产品”。
第二，渠道建设不完善，经销商积极性普遍不高。
第三，“家文化”的声音越来越弱。
孔府家开中国白酒广告之先河，一句“孔府家酒，叫人想家”曾红遍大江南北，但孔府家赖以崛起的文化大旗未能与时俱进，“小家文化”越来越难以引起消费者的共鸣。
第四，传播效果日益降低。
孔府家大打电视、报纸广告，取得的效果却很小。
第五，推广力度不够，终端销售乏力。
孔府家的营销活动少而且简单，终端销售乏力，有的超市终端竟然出现月度“零销售”的惨淡业绩。
考虑到运用常规的营销手段很难在较少资金的情况下迅速拉动市场，孔府家寻求一种非传统的传播营销模式。
结合孔府家酒自身所具有的独特性，孔府家项目组有针对性地提出了“文化复兴”的策略，针对孔府家的五大问题，我们采取了“分进合击”的战术，分别采取了针对性的措施，各个击破，最终帮助孔府家扫除了障碍，迅速走上了复兴的道路。
首先，打造明星产品“府藏”
基于孔府家没有很突出的“明星产品”的现状，同时考虑到孔府家的品牌战略，孔府家决定开发一支新产品。
结合孔府家深厚的文化底蕴，经过认真调研，孔府家为新品命名为“府藏”，孔府家酒本身带有“府”，推出“府藏”别出心裁但又顺理成章，竞品没有这样的天然优势，府藏具有更强的记忆点和区隔性。
经过反复的修改和调整，一款既符合孔府家酒的文化内涵，又能区隔于其他竞品的“孔府家•府藏酒”诞生了。
孔府家•府藏酒，定位于中高端，适宜于政务、商务消费，满足了消费者需求的变迁，发展势头十分强劲，2008年，府藏酒取得了孔府家单品销售额排行榜前三强的业绩。
其次，巩固与拓展渠道
针对渠道建设不完善，经销商积极性普遍不高的现状，孔府家提出“巩固与拓展并举”的方针，从以下几个方面入手，大力完善销售渠道。
第一，巩固现有经销商。
为了巩固现有经销商，我们采用了情感营销的方式，拜访了一批重要客户，对渠道利润进行了重新合理分配，打消了其思想顾虑，一些骑墙的中小客户也开始全心全意地与孔府家合作。
经此一役，孔府家的销售渠道得以巩固。
第二，连环出击，全面招商。
招商的最大难题在于招商人员和招商政策，对于前者，孔府家制定了周密的招商管理制度，并培训出了有较高实战水平的招商人员；
对于后者，我们制定了专业的招商政策和招商手册，迅速赢得了广大经销商的关注
第三，从孔府“家”到“孔”府家
新白酒时代已经到来，孔府家依然高举“家文化”大旗，取得的市场效果越来越弱。
针对此种状况，凯纳认为必须加以调整。
首先，“孔文化”才是品牌本源。
白酒是中华民族优秀文化的载体，儒家文化又最能代表中国文化，中国酒文化中所体现出来的“礼”和“德”，正是儒家哲学的核心，所以中国白酒是儒家思想的忠实传播者，中国酒文化的实质就是儒家文化。
近年来，随着中国的迅速崛起和构建和谐社会之大势，儒家文化在社会生活中的地位得到重新确立，孔府家酒遇到了重大的发展机遇，生活在一个孔孟思想和儒家文化占主流的社会，只有顺应主流文化才能不断发扬光大。
其次，“礼仪文化”更能体现孔府家酒的文化内涵。
为了更精准地表达孔府家酒的文化内涵，我们从宽泛而庞杂的“孔子大家文化”中选择了一个更加具象、更能引起消费者共鸣，与孔府家酒联系更加紧密的“小文化”——礼仪文化。
自此，孔府家酒的品牌有了具有丰富内涵的全新定位：
中国礼仪文化酒。
三大转变，全面提升传播效果
一变：
从“品牌切入”转为“产品切入”。
孔府家之前的传播策略是“品牌切入”，搞一刀切，其实就孔府家的现实情况来看，还无法做到全面开花，只有将少数的资源集中投放在某一产品上才能够使品牌聚焦，进而刺激消费者的感官，提升传播的效果。
综合分析孔府家现有产品，孔府家最终选定了孔府家•府藏酒。
二变：
从传播“小家文化”转为传播“礼仪文化”。
从品牌切入之后，孔府家继续传播“小家文化”，时过境迁，“小家文化”难引共鸣，且面临同质化严重的问题，孔府家已经不再适合去争夺。
孔府家需要逆向思维，回归品牌本源，即“孔子大家文化”，准确点讲，就是中国礼仪文化。
在确定了“中国礼仪文化酒”的定位之后，孔府家又特别针对孔府家•府藏酒提出了“重礼仪，敬尊者”的传播口号，很好地诠释了孔府家酒与儒家文化的渊源。
后期，孔府家重新酝酿了一个新的口号：
孔府家•府藏酒——献给最尊敬的人。
三变：
从“天女散花式”传播转为“聚焦式”传播。
孔府家
即选择山东、济宁、曲阜等几个核心市场，重点选择报纸、户外、终端等几种性价比较高的传播媒介，力图以小成本撬动大市场。
在建立、健全营销渠道的基础之上，孔府家根据市场实际情况推出一系列的营销活动和公关活动，将传播和营销有机结合起来，捆绑造势，保证了传播效果的最大化。
其他措施，提高终端销售力
1．针对终端乏力的不利局面，我们灵活出招，策划了多轮促销、公关、事件营销活动，极大地拉动了终端销售力。
2．携手名校教师，庆50年，品文化酒，共巡文化圣地。
以此来表达对教师的尊重与支持。
这些活动还得到了国内知名报纸《环球时报》的协助。
活动提高了孔府家的知名度和美誉度，在同行中树立了典范。
3．圣地祈福，“2009•首届孔府家中国儒商文化之旅”影响深远。
2008年12月8日，数百名来自全国各地的儒商身着汉服，由孔府家步行至孔庙大成殿，共同朝拜圣人孔子。
圣地祈福活动吸引了大量的眼球，济宁电视台、曲阜电视台、齐鲁晚报等众多媒体争相报道，引起了巨大的社会效应。
4．寻找最尊敬的人。
为提高孔府家•府藏酒的传播力度，孔府家以“献给最尊敬的人”为传播方向，面向全国重点市场（山东、上海、广东）征集以此为主题（“寻找最尊敬的人”）的文章。
征文一经投放，即引起了巨大的社会反响和广泛的社会支持，经此一役，孔府家•府藏酒更加深入人心，终端销售额显著提高。
根据以上材料回答下列问题：
（1）谈谈文化因素在产品促销中的作用。
（2）为了扭转销售的不利局面孔府家采取的措施主要有哪些？
（3）你还知道通过文化来促销的酒类企业有哪些？
谈谈你对这种现象的看法。
案例七肯德基如何处理苏丹红事件
2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。
16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
”
3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。
百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。
肯德基中国公司的部分产品，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼2004年3月28日正式公布调查结果：
经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自江苏宏芳香料（昆山）有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。
中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。
肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。
苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：
一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。
二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。
三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
（1）面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策?
试用市场营销学的有关原理评价这些措施。
（2）通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题?
营销案例第二模块 市场购买行为分析
案例一宜家的体验营销
宜家简介
宜家成立于1943年，总部位于瑞典Almhult市的一家跨国家居用品大型连锁零售企业。
其公司遍布全世界44个国家，拥有180家连锁店，8．4万多名员工，年接待顾客2亿人次，销售额年平均增长率达到15%。
2000年，宜家在全球的销售额达到690亿瑞典克朗，2001年的销售额为940亿克朗，2003年超过1044亿克朗，2004年约1170亿克朗。
美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前。
其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。
宜家的理念：
让购买成为一种休闲旅行
服务理念：
“使购买家具更为快乐。
到宜家就像是“出外休闲的一次旅行”。
舒适的宜家：
在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和儿童的活动空间。
煽情的宜家：
“再现大自然，充满阳光和清新气息，朴实无华的清新家居理念；
温情的色彩”。
宜家，体验式营销兜售质量主张
质量过硬的宜家：
睡眠者日，体验新型宜家床垫；
在厨房用品区的数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：
至今已有209440次；
精致、人性化宜家：
产品设计，以消费者需求为导向；
独具风格的宜家：
设置特色样板间，体验不同家居风格；
可以拆分的大件产品，体验组装之乐趣。
宜家：
拒绝主动服务顾问信息指导
拒绝主动服务：
工作人员不叫“销售人员”，而叫“服务人员”；
不得直接向顾客推销；
提供给顾客产品目录、尺、铅笔、和便条，帮助做选择。
顾问信息指导：
提供“导购信息”；
放映录像和使用挂图；
提醒顾客“多看一眼标签”。
宜家，锁定目标DM营销
锁定目标：
宜家在中国的目标顾客是年龄在25—45岁之间，受过良好教育，工作稳定，高收入的人群。
这部分人群并不代表大多数的中国消费者，所以采用针对性强的DM方式，而非主要采用电视广告。
产品目录（DM）：
采用39种语言编写，由宜家全球的150位专业家居设计师和摄影师参与制作，向宜家的顾客群体赠阅。
200多页厚的目录全册全部采用彩色印刷。
宜家，钟情中国却面临众多挑战如说宜家是“外来者”，“迟到者”，等。
宜家为了吸收中国特色走大众路线，他们将店址由郊区转向繁华地段，增加人员服务，宣传方式增多。
另外还彻底执行大众路线，即，降价。
改变顾客习惯创造美好生活——改变很简单（ChangeIsEasy）
（1）为何体验营销日益显得重要？
体验营销在消费者购买过程的不同阶段都有何意义？
（2）按照消费者需要产生的过程来看，宜家的营销模式对这一过程有何作用？
（3）顾客购买家具的行为是属于哪一种消费者购买类型？
有何特点？
（4）宜家的执行大众化路线，实行本土化营销的策略给家居企业何种启示？
案例二希尔顿的微笑服务
美国“旅馆大王”希尔顿于1919年把父亲留给他的12000美元连同自己挣来的几千元投资出去。
开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。
当他的资产从1500美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：
“依我看，你跟以前根本没有什么两样...事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西：
那就是除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客。
这样你的旅馆才有前途。
母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：
究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢？
他冥思苦想，不得其解。
于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：
“微笑服务”。
只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。
从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。
每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有？
”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：
“万万不可把我们的心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员睑上的微笑永远是属于旅客的阳光。
为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。
因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。
当他再一次寻问他的员工们：
“你认为还需要添置什么？
”员工们回答不出来，他笑了：
“还是一流的微笑！
如果是我，单有一流设备，没有一流服务，我宁愿弃之而去住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。
（1）从消费者的购买行为角度分析希尔顿成功的原因。
（2）微笑服务体现了一种什么观念?
希尔顿之所以能留住顾客仅仅是靠微笑服务吗?
案例三金华公司的“不二价”
在台湾，制鞋也较发达，因而竞争也激烈。
台北市的金华皮鞋公司在经营上出别人不敢轻易尝试的新招，并常取得意想不到的成绩。
一天，地处延平北路的金华皮鞋公司门口，挂出了“不二价”的特大招牌。
所谓“不二价”即不还价。
这在当时的延平北路可谓风险冒得太大。
因为人们到延平北路买东西，即使打心眼里喜欢某物，也还要还点价，否则就觉得吃了亏。
人们已形成概念：
买东西照标价付钱是最傻不过的。
久而久之，厂商们索性把售价提高两倍左右，以便还价时折扣也好让买卖双方满意。
金华公司实施“不二价”不久，很多顾客对某双皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的“怕吃亏”心理，总觉得照标价付钱亏了，使许多眼见成交的生意吹了。
金华遇到了历史上最冷清的时期。
许多职工抱怨：
“创什么新，干脆恢复原先的做法，制定虚泛价格，来满足顾客捡便宜的心理。
”公司老板叫杨金彬，主意是他出的。
听到职工们的抱怨，杨考虑：
“以自己多年经营皮鞋的经验来看，此次打出‘不二价’新招，是有点令人发寒；
但从价格上看，本公司售价是依据皮鞋质料、做工、市场状况而确定的，且比别人的标价低一倍，自己没有亏待顾客。
”经再三权衡，他认为“顾客会货比数家，再来金华的。
”便决定挺一阵子。
果然不出杨老板所料，时隔不久，金华公司门庭若市，许多顾客到可以讨价的商店购买，打折后，皮鞋价格往往仍比“金华”为高。
因此，顾客们纷纷回头光顾金华。
不二价的真正用意，总算被顾客了解并接受了。
职员们愁眉锁眼的脸上也露出笑颜。
许多厂商看到“金华”的成功，纷纷效法，渐渐地搞起了不二价和公开标价。
现在到延平北路，再也不见以往那种漫天要价和顾客大杀价的现象了
（1）本案例中所描述的消费者市场最突出的特征是什么？
（2）除了习惯因素外，本案例中影响消费者购买行为的因素还有哪些？
（3）“不二价”主要抓住了顾客的什么心理？
案例四乐凯胶片公司的渠道建设
1993年，国内彩色胶卷销量4000万卷，1994年上升到1亿卷，1995年则达到1.25亿卷。
中国彩卷市场总体上是城镇大于乡村。
据统计，1991年美国人均年消费胶卷3.5个，而中国只有0.053个。
据权威人士估计，中国的胶卷市场将以15%的速度增长。
中国彩卷市场上，日本富士是最强有力的竞争者，在中国境内设有3000多家专卖店，占有40%的市场份额。
柯达为第二大竞争者，1996年，在中国建有1700多家专营店，正在缩小与富士市场份额的差距。
日本柯尼卡的快速冲扩店也已遍及中国大陆，市场份额近10%。
德国爱克发建有300多家冲扩连锁店，份额较少，但已把中国市场作为重要的目标市场。
乐凯公司目前的分销是由总公司以出厂价交给自己的销售公司，销售公司再以批发价格向各器材店、市场、冲扩店和其他零售店批发，最后由零售商卖给消费者。
总公司每年都要给销售公司1000多万元的补贴，才能使其维持正常运转。
总公司给销售公司每卷8.5元的出厂价，而销售公司批发价为8.65～8.7元，微小的差价难以维持销售公司的日常开支。
近年来，柯达、富士大搞连锁专卖，柯尼卡和爱可发也不甘落后。
为了挤垮乐凯，一些品牌连锁店不收乐凯胶卷冲扩，即使勉强接收，也是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩，严重影响了质量。
公司李经理正在思考对销售网络进行再建设，首先在每个城市建一些冲扩中心店，然后建立大量的收货点以弥补网点不足的建议。
一方面，乐凯公司长期以来一直在构筑自己的分销网络，早在20世纪80年代就在全国大中城市设立了32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1400家特约彩扩店。
现在，乐凯专卖店的建设以每天一家的速度增加。
另一方面，乐凯充分利用社会力量扩展营销网络。
全国乐凯部重点加强了基础设施建设，逐步向区域营销中心过渡。
以乐凯部为基点，在各地选择了一批信誉好、市场辐射能力强的商家作为乐凯的地区代理，建立起一个乐凯代理分销体系，借助社会力量营造市场、拓展市场。
对销售网点的建设公司注重从数量型扩张向质量效益型扩展，坚持“建一个成一个”。
全国乐凯部、乐凯专卖店进行了整合，并大力推行规范化、标准化的管理与服务模式，重点提高各个网点的服务品质，树立品牌形象。
当前乐凯已在国内建立了以三十多个乐凯部为中心，近千家乐凯专卖店，千余家特约冲扩店，联结数百个分销代理商，辐射数万零售冲扩点的分销网络。
优良的质量，得力的分销网络，加上各种适应市场需求的营销策略，大大带动了产品销售与市场拓展。
（1）根据生产者市场特点，试说明乐凯公司在营销方面还应做出哪些调整?
（2）结合本案例说明生产者市场的特点。
案例五百事可乐公司的“红包”
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：
年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1％），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。
1．季度奖励：
在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。
同时，百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任。
合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评，例如实际销售量；
区域销售市场的占有率：
是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；
是否，执行百事可乐公司的销售政策及策略等等。
2．年扣和年度奖励：
是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。
年扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。
3．专卖奖励：
是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，百事可乐公司根据经销商销量、市场占有情况以及与百事可乐公司合作情况给予的奖励。
专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。
在合同执行过程中，百事可乐公司将检查经销商是否执行专卖约定。
4．下年度支持奖励：
是对当年完成销量目标、继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。
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