Microsoft Project 模板说明Word文档格式.docx
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设计
项目模板设计阶段的工作主要集中在为软件开发提供详细的功能说明。
功能说明对于产品的所有功能和以后的开发阶段都是非常重要的。
功能说明还需要决定项目详细的范围并且必须在开发过程继续之前获得项目投资人的支持。
定义正确的功能说明可以使项目的范围更加明确。
说明还可以确保项目投资人与项目组保持联系。
开发
程序员和项目管理人员在开发阶段开始编写代码，并对相关代码进行初步的测试工作。
根据项目的大小和范围，很多组件可能需要分成多个模块进行开发，并分别交给不同的程序员和程序组完成。
开发阶段即可以是重复性的过程也可以一步完成，这要取决于特定的开发环境。
这个阶段完成之后，代码将移交给产品测试人员进行测试。
测试
在测试阶段，既需要对产品的每个部分进行测试，而且也需要将产品作为一个整体进行测试。
在制订了测试计划之后，对模块层次上的代码进行测试，然后进行综合测试，以满足测试计划的要求。
如果发现异常情况就需要返回开发阶段进行修改，然后再重新测试。
培训
在软件开发项目中，获得成功的一项重要条件是对所有与项目相关的人员进行适当的培训，其中包括最终用户、支持人员和操作人员。
这个阶段应确保新软件培训所涉及的各个方面已经开发完毕并已经交付。
文档
文档阶段需要确保制订与软件应用程序相一致的相关文档，帮助系统、用户手册和用户文档。
所有公司的软件开发项目都必须为用户提供适当的文档。
典型试验
在典型试验阶段，从有效用户中选择一组人，让他们使用新软件，决定需要进行的细微修改并进行总体确认。
这个阶段可以反映大型部署过程，对软件的各个方面进行验证，包括它的交付、功能和支持。
如果成功地完成了典型试验阶段，就可以进行全面的部署阶段。
部署
在部署阶段，开始生产产品，并交付给用户使用。
这个阶段的产品已经经过了典型试验阶段的改良，因此可以确保实现新软件的成功过渡。
实施工作结束后的回顾
这个阶段利用部署阶段来自不同来源的反馈有效地评估最终用户的满意度，并获得一定的经验和教训。
这些经验和教训将对以后的项目提供帮助。
模板自定义
这个模板的设计适用于大多数的软件开发项目，包括客户服务器、多层次开发和RAD。
根据所采用的不同开发方式，模板中的每项（例如原型）可以被删除也可以更加细化（例如，确定模块/级层设计参数）以便提供更详细的内容。
3.Microsoft开发项目
2单击“Project模板”选项卡。
3单击“MSF应用系统开发”图标，然后单击“确定”按钮。
Microsoft开发项目模板（MSF）是根据应用程序开发过程模式创建的，这是MSF的一个关键组件。
这一灵活的模式已经成功地应用于软件业，用以加强项目控制、降低风险、提高产品的质量并加快开发的速度。
过程模式已经发展成为Microsoft'
sPrinciplesofApplicationDevelopment教程的一部分。
这个模板有助于在实际情况中采用这种过程模式，但是它并不能代替教程本身。
过程模式结合了基于里程碑的规划模式和重复创造过程。
里程碑代表核查和同步时间点，而不是固定的时间点。
也就是说，工作组可以调整项目的范围以反映客户不断变化的要求，或者对项目进行过程中实际出现的问题做出反应。
因为开发过程是不断重复的，开发过程中的某些任务和固定阶段可能会重复多次，这要取决于特定项目的实际需要。
在这种情况下，模板中只详细说明第一次重复出现的情况（例如，任务125，Beta版1）。
以后的重复过程（例如，Beta版n）可以由程序管理员或项目组决定是否添加或重复进行。
MSF模板包括MSF过程模式中的四个阶段：
构想、规划、开发和稳定性测试。
每个阶段都包括很多子任务并且结束于里程碑事件，但是在一个阶段中的某些任务可能会与里程碑事件重叠并扩展到下一个阶段。
给任务指定了典型的工期、相关性和资源分配。
这些都可根据具体项目的情况进行修改。
总项目时间表取决于重复任务所需的周期数。
在这个模板中包括六种资源，这些资源已经在MSF应程序模式中进行了定义，它们是：
程序管理人员、产品管理人员、开发人员、用户培训人员、后勤管理人员和测试人员。
下面各部分说明过程模式四个阶段的总体情况，并详细说明组成一个项目组所需的各种资源，还对主要任务进行概述。
模板说明
阶段1：
构想（里程碑1：
构想得到批准）
在构想阶段，可以为项目的目标和限制创建高层次的视图。
这个阶段是一个初步规划过程，它决定项目正式规划阶段中进行的各个时期。
构想可以为项目的成功提供一个最基本的条件：
统一项目组。
构想阶段的可交付性成果是一份可视化的文档、一份风险评估文档和一份项目结构文档。
构想阶段结束的标志是构想获得批准里程碑。
这个里程碑标志着项目组和客户在项目总体方向、以及包括的产品、不包括的产品达成一致。
阶段2：
规划（里程碑2：
项目计划得到批准）
规划阶段提供建立各项任务的优先顺序的机会并设定其预期结果。
这个阶段的可交付结果是功能说明、风险评估和项目日程。
规划阶段结束的标志是项目计划得到批准的里程碑。
这个里程碑标志着项目组、客户和主要项目风险承担者在一些功能和应用程序的设计上达成一致。
项目计划得到批准里程碑实际上需要客户也加入到项目过程中。
阶段3：
开发（里程碑3：
范围确定结束）
在开发阶段，项目组努力开发并执行所有的功能，即使这些功能可能还不稳定。
开发组还要进行用户培训和测试，重点在于创建功能说明中描述的产品，并为了提高稳定性而对不断推出的内部版本进行测试。
这个阶段的可交付结果包括最终的功能说明、源代码、可执行代码、测试规范及测试案例，以及主项目计划和主项目日程。
开发阶段结束的标志是范围确定结束里程碑。
这个里程碑标志着所有功能都已经完成，产品已经可以进行外部测试和稳定性测试。
客户和最终用户、操作和支持人员、重要的项目风险承担者这时都可以加入进来对产品进行评估，并提出产品面市之前仍需要改进的问题。
阶段4：
稳定性测试（里程碑4：
发布）
在进入稳定性测试阶段后，项目组将重心从日程安排转移到发售上。
这个阶段包括测试版和发布候选版本的测试过程。
测试的重心转移到使用测试，在这个过程中通过测试将发现大量的问题，而随着产品的不断改进，这些问题将会逐渐消除。
稳定性测试阶段的结束的标志是产品发布里程碑。
在项目组已经解决了所有明显的问题，并将投入生产或交付使用后，就进入了产品发布里程碑。
在产品发布里程碑之后，正在进行的管理和对产品正式支持的责任就从项目组转移到了操作和支持组织。
资源
产品管理人员产品管理人员是负责客户服务的人员。
产品管理人员必须理解用户的需求、创建业务案例、在项目组和客户之间建立共享构想，并确保项目组开发的解决方案可以解决客户的业务问题。
产品管理人员处理高层次的交流、客户期望并促进确定功能和优先顺序。
程序管理人员通过领导和协调，程序管理人员负责在预定的时间提供最终产品。
除了推动项目总体进程外，程序管理人员还需要管理资源分配、管理项目日程并报告状态、管理产品的范围和说明，还要帮助项目组进行交流和协调。
后勤管理人员后勤管理人员在项目组中扮演重要的反馈角色，他们解决以前和当前产品部署中出现的管理和支持问题。
后勤管理人员支持项目组每天操作的需求。
开发人员开发人员提供高层次的设计、评估技术，并帮助确认潜在的解决方案和降低风险。
作为产品的生产者，开发人员提供低层次的产品和功能设计，估计实现设计所需的工作量并生产产品。
测试人员测试人员的作用是可以在任何时刻精确地描述产品的状态，说明当前产品中哪些部分是正确的，哪些部分是错误的。
测试人员应当明确了解用户需求并且知道产品如何才能满足这些需求。
在较小的项目中，测试小组也可负责产品的生产过程。
用户培训人员用户培训人员的目标是确保产品有用而且可用。
用户培训人员需要参加设计过程，这样可以尽可能地减少用户支持材料的需求，并降低材料的成本。
如果产品需要支持材料，用户培训人员就要设计、建立这些材料并对其进行测试。
用户培训人员测试并追踪使用问题，并保证产品设计避免这些问题。
4.新产品开发
3单击“新产品”图标，然后单击“确定”按钮。
成功地开发新产品需要有规程的方法。
这些规程来源于生成的可靠数据并在常规决策阶段对这些数据进行审查，以重新确认有必要继续进行新产品的开发。
这个模板的设计目的是提供有规程的开发方法的框架，这样，开发新产品的成功几率就会增加。
这个过程也可以用于小型产品生产线的扩展，在这种情况下，因为已经有了可靠的数据，很多步骤的进行将会非常迅速，而迅速实现商品化的风险也会很低。
这个过程主要适用于新产品或生产线，这种情况通常风险比较高并带有不确定性。
开发过程中生成的新数据可能会从根本上改变操作的过程甚至新产品的商业生命力。
由于在新产品开发过程中不断产生新的数据，关键的决策者和风险承担者必须审阅这些数据，以确保新产品的继续开发仍与公司的目标一致。
您应当根据您公司的特定结构和产品对该过程进行修改，以对其进行充分的利用。
此外，修改新产品开发的过程，使其更适于您的公司，这将会有助于获得公司的认可和采用。
这个模板被分成五个阶段，另外还包括一个商品化完成后的回顾阶段。
每个阶段后都有一次决策点，决定是否进入到新产品开发过程的下一个阶段。
这些决策点要求公司作出明确的决定，并且集中在关键问题上。
这些决策点有助公司避免对新产品的商品化没有重要影响的工作。
高度推荐您的公司也采取第六个步骤——商品化完成后的回顾。
该回顾过程可以使公司了解如何在以后的新产品开发中提高效率，并为新产品开发过程提供有组织的支持。
这个项目中的每个阶段都将公司内部的最佳人选组织在一起，他们需要评定收集到的信息，并在是否提供其他资源以实现商品化的问题上取得一致意见。
如果不能获得一致意见，项目组的成员至少应当在哪些问题是产品开发成功的关键方面达成一致。
这些问题将会指导开发过程下面的工作步骤。
新设想阶段
在很多公司中，大部分新产品设想都是来自于研究部门。
这些设想来自于研究人员对公司机遇的洞察力。
在当前一些管理理论中，销售组织（他们与重要的客户保持着最密切的联系）应当能是市场驱动下提供新产品设想的主要人群。
但是，常常存在这样的矛盾，销售部分通常需要尽可能地提高现有产品的销量，而不是将时间花费在获得新产品的设想上。
公司必须有明确的认识，新的设想应当从公司的哪些部门中产生。
反映新产品设想来源和质量的第二个问题是如何在扩大现有生产线和开发新的主导产品之间取得平衡。
生产线的扩大或现有产品的变化可以比新产品的开发过程更加快捷，因为这种产品的信息很可靠，而且风险和不确定性一般也比较低。
新的主导产品或生产线将会花费大量的工作量，需要更长的研制周期，而且风险和不确定性也高得多。
公司必须明确认识到如何平衡业务中新产品设想的比例。
一般说来，会有一些短周期的新设想，它们会渐进式地不断地改善财务状况。
但是，在平衡方案中也必须包括一些新主导产品的设想，如果这些新产品成功了，它们将会带来更大更明显的收入的增长。
如果这些决策需要公司人员跨部门的支持和合作，那么公司的各个部门都必须理解这种平衡方案和相关的资源分配。
在新设想阶段，必须根据所获得的最适当信息在一两周内作出决定。
决策组可能会决定这个设想不能进入到初步研究阶段，在通过和拒绝这个设想之前可能还需要其他的信息。
迅速而正式的决定可以避免在不重要的问题上分散注意力，而将注意力集中在设想通过这个阶段所需的关键信息上。
新设想的决策会议也需要对这个新设想早期交叉功能的支持。
能够进入初步研究阶段的新产品设想必须满足以下条件：
●产品战略适合商业发展方向
●经济
●独一无二或者具有潜在的竞争优势
●市场增长率。
初步研究阶段
在初步研究阶段，新产品设想要通过限制试验以及技术方面的理论证实。
从各个来源收集数据判断这种设想的市场、生产和经济的可行性。
在这个阶段，必然存在设想的“拥护者”，通常也就是提出这个思想的人。
但是拥护者中还必须涉及一些来自其他功能领域的人员，这样才能保证在初步研究阶段最后做出决策时，能够获得这些领域专家提供的数据。
在初步研究阶段可能出现的最大问题是新产品的设想集中在拥护者研究的领域。
例如，如果一个设想成为了研究项目，可能会主要集中考虑它的技术目标，而事实上真正的关键问题是与市场或生产有关的。
虽然在初步研究阶段所花费的时间会有所不同，但是迅速进入到开发阶段是非常重要的。
初步研究阶段的主要目的是收集最适用的信息并决定是否为新产品分配大量的开发资源。
建议新产品设想在初步研究阶段停留三个月的时间。
这个时间限制要求尽快地获得最适用的数据，而且避免为了提高数据的准确度而进行过长时间的研究，很多研究都是适于在新产品开发过程中的以后阶段进行的。
复杂的评估可能会需要初步研究阶段的时间多出三个月，但是六个月的时间是最长的限度，必须在此期间内完成初步研究阶段，并召开决策会议。
最好召开一次决策会议，并决定是否继续进行初步评估，直至收集到有关一个或多个问题的更详细的数据，这样可以避免这个设想荒废。
在大多数新产品领域，过长的周期将会导致竞争对手找到并开发类似的产品，从而极大地减少从新产品中可能获得的利润回报。
能够进入开发阶段的新产品设想必须满足以下条件：
●产品具有诱人的经济前景
●明确关键客户和竞争对手
●为开发阶段制定简单的计划以及里程碑
●选择正确的拥护者领导开发阶段的工作
开发阶段
如果已经决定设想可以进入开发阶段，需要确定主要资源的承担人和交叉功能的承担人。
在初步研究阶段结束时的决策会议中制订的项目计划应当为这个阶段提供指导。
必须从公司的各个部门得到支持以完成所有必需的步骤，因为新产品现在已经是业务的一部分了，不再只是公司中一个功能领域的拥护者所进行的独立工作。
在已经决定设想可以进入开发阶段后，必须选择正确的项目领导者。
项目领导者的选择必须以项目中的关键问题为基础。
如果项目的成功取决于能否解决一个技术问题，那么技术管理人员应当是领导者。
如果主要问题是生产，那么应当从生产领域选择领导者。
但是，领导者必须具有较强的能力并能对这个项目负责。
当开发阶段完成后，新产品设想将成功地进入试生产阶段，这时新产品获得商业成功的可能性将至少为50%。
开发阶段应当为所有关键因素提供最重要的数据，这些数据可以决定能否做出将新产品商品化的明智决策。
能够进入试生产阶段的新产品设想必须满足以下条件：
●客户对试验室或其他小规模原型产品的反映
●专利应用文件和其他知识产权的问题已经解决
●制订了市场、生产和总体的商业计划
●明确了试生产阶段的领导人和主要项目组成员
试生产阶段
在试生产阶段，应当能够生产一定数量的产品，用户可以利用他们的商业设备对这些产品进行评估。
试生产阶段应当包括以下三个情况中的一种：
●试生产设备已经到位，并且生产的产品数量足够客户在其商业设备中对这些产品进行评估。
●扩大试验可以在现有商业设备上运行，这样可以缩短商品化所需的时间。
●必须购买和安装试生产设备，这会明显地延长商品化所需的时间。
这个模板假设试生产阶段是前两中情况中的一种，已经具备试生产阶段生产产品所需的商业设备。
试生产阶段得出的关键结论就是产品能够进行生产并且客户能够接受或使用产品。
能够进入商品化阶段的新产品设想必须满足以下条件：
●客户对商品化试验的反馈以及对产品承认。
●制订生产过程计划，包括过程和生产规范、所需的资金和设备、人员和操作培训计划。
●解决后勤问题
●最终业务计划
商品化阶段
在新产品进入商品化阶段后，成功的概率应当达到了100%。
客户的承认或市场测试结果将保证产品的生产和销售，并且可以确定客户会使用这个产品或该产品的市场潜力很大。
在商品化阶段，工作主要集中在实现试生产阶段最后所制定的业务计划。
也可能优化一些生产过程、改进一些产品或扩大规模，但是基本的生产过程和产品规范不应当有太大的变动。
在资金密集型生产行业尤其如此。
在有些行业，例如软件开发业，在商业化阶段从根本上迅速地重新评估一种新产品的可能性非常高的。
商品化完成后的回顾阶段
这个阶段不是商品化的必要阶段。
但是建议您将这个阶段作为产品开发的一个组成部分。
通过对实际情况的比较，公司可以从回顾中得知新产品的最初构想。
这次对经济、销售、技术特征和新产品的其他方面所作的评估将会帮助公司实现以下两个目标：
●了解哪些工作可以顺利进行，而哪些不能，了解如何在未来改进这些过程。
●获得更多公司对新产品开发过程价值的支持
这个商品化完成后的回顾阶段必须以一种建设性的方式进行，它应当是一个可以提高公司在新产品开发方面的技能的学习工具。
如果它是用来为那些在大多数开发新产品过程中都会频繁出现的意外、延迟或调整方向提供推卸责任的机会，那么反而有害无益了
5.开办新公司
3单击“开办新公司”图标，然后单击“确定”按钮。
在这个模板中，企业机遇发展成为新的运作业务的过程被分为多项任务，并按逻辑关系排定顺序。
通过自定义这个模板可以适应多种特定的商业环境。
这个模板的目标是帮助您对商业机遇进行严格的评估。
模板中的信息应当易于理解和使用，并且还应确定了可以提供专业帮助的领域。
这个模板假设如下条件：
●已经发现了一个潜在的小型商业机遇。
●已经具备了适当的业务能力。
●您不是非常有经验的商业分析人员。
●您不能确定如何评估这个机遇。
●您可能来自任何国家。
●这个新的业务可能生产任何特定的产品或提供特定的服务。
●您希望具有成功的评估过程，但是如果在这过程中机遇不能满足某些条件，可以停顿下来。
模板被分为以下三个阶段：
制定战略计划；
定义业务机会；
制订行动计划
每个阶段都包括了一些典型的工作及其正常的相关性链接。
这里只对这些工作进行了一般性的表述，可能需要进行修改以适应特定的商务环境。
每个阶段的目标和工作逻辑将在后面进行介绍。
此外，一些重要的工作通过超级链接与定义表相连。
一些工作还包括有关任务的详细注意事项，并为重要的决策提供专业的建议。
每个阶段都是一个测试过程，只有在通过了上一个阶段的测试后，才能进入到下一个阶段。
这些注意事项和建议只是起到指导作用，并不是硬性的规定。
制定战略计划
在制定战略计划阶段，需要从宏观角度对商机进行可行性分析。
充分地估计可能需要的投资。
这一阶段考虑的许多因素是独立并重复的。
在最初的分析过程中，商机的宏图将逐渐显现。
在这个阶段的最后，对潜在风险和利润回报进行评估，并测试该潜在商机的生命力。
定义业务机会
在定义阶段，需要根据指导对机会进行更详细的分析，包括收集更深入的数据。
需要对第一阶段得出的投资金额进行详细预算。
这个阶段的分析也是重复性的。
制订行动计划
在制订行动计划阶段，首先需要设计业务计划。
根据前两个阶段收集和分析得到的信息制订该计划。
它需要对潜在商机进行概括，可以将其作为获得金融投资和银行贷款所需提交的财务信息的基础。
在这个阶段的最后，列出了准备启动计划所需的关键事项。
6.项目管理办公室
3单击“项目管理办公室”图标，然后单击“确定”按钮。
这个模板的目的是确定整个项目周期的概念化阶段、开发阶段以及项目管理办公室的建立阶段所涉及的所有工作及其相互关系。
这个模板的设计重点是启动、监控和建立企业项目管理办公室所需的步骤和过程。
这个模板是基于分段方法建立的，使用每个阶段完成时的里程碑作为报告的机制。
您也可以对其进行自定义，增加一些适当的里程碑和可交付结果。
这个模板被分成六个关键的阶段：
项目办公室职责范围确定、规划项目管理办公室、启动项目管理办公室、管理项目、项目档案管理和项目总结。
每个阶段都包括相关的工作及其相关性。
这些工作只是一般性的，可以对其进行修改以适用于特定的环境或方法。
项目办公室职责范围确定阶段
项目管理办公室项目的项目办公室职责范围确定阶段要明确定义项目目标，还要明确确定项目的投资和主要所有权。
明确定义的职责范围对所有的项目管理办公室都是必要的，而项目办公室职责范围确定阶段通常会根据商业价值决定是进行这个项目还是取消这个项目。
规划项目办公室
在职责范围已经明确定义而且项目的投资人已经明确之后，可以进入到规划项目办公室阶段，这个阶段比上一个阶段更加详细，但仍是从宏观角度出发的规划。
这个阶段的目标是明确项目管理办公室的分工、商业过程和需求。
此外，还要核查工作说明和资源需求。
应当注意的是，这些分析会受到当前商业目标和发展方向的影响，而它们又会影响项目管理办公室的职责范围。
这个阶段的结论将确保那些需要项目管理办公室的人和项目组能够明确地理解项目的职责范围，并获得批准进入启动项目管理办公室阶段。
启动项目管理办公室阶段
项目管理办公室模板中的启动项目管理办公室阶段的重心是构建物理办公室，并收集和核查可以指导当前项目的任何新项目的启动阶段。
这个过程可以确保所有由项目管理办公室所管理的项目都能够符合标准、公司的启动计划和项目管理办公室的指导原则。
管理项目
管理项目阶段提供当前的分析和项目报表。
管理办公室可以帮助解决问题、分析风险、确定并提供资源和其他工作，并能保证正确报告项目的状态。
管理办公室也是解决问题的地点。
项目档案管理阶段
项目档案管理阶
升级会员 