纳特岛效应Word文件下载.docx
《纳特岛效应Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《纳特岛效应Word文件下载.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
我也是在担任大波士顿区水资源管理局执行董事4年半之后才逐渐认识到这个问题的。
离开那一职位之后，我跟来自各行各业的很多管理人员讲了纳特岛的故事，听众有医院负责人、图书馆学研究专家、公司高级主管等。
他们中不少人都表现出了令人震惊的认同感，他们也曾经目睹纳特岛效应在自己的单位里发生。
与这些管理人员交流之后，我发现，每个纳特岛效应的案例都有个共同点，即都有一组对立面------全心全意、团结一致的团队和心不在焉的上级主管。
这两者的冲突遵循着一个可预见的行为模式，分为5个阶段（附件：
五步走向失败）。
各阶段发生的先后顺序因案例不同可能略有变化，但在总体框架上，其症候是一致的。
这一病症的发展态势更像是一个恶性下降的螺旋，而不是恶性循环。
在缺乏信任和理解的重压下，团队和上级主管之间的关系逐渐崩溃，直到他们之间的关系已经称不上是“关系”。
这种组织动力产生的影响并不总是像纳特岛的团队那样一目了然。
更多的时候，它就像是一种慢性渗漏-------悄悄的、渐进的，难以捕捉。
尽管如此，纳特岛的故事还是应该成为对某些管理人员发出的警告。
这些管理人员将大把的时间耗费在组织中最显而易见的缺陷上，殊不知有时候最具破坏力的问题是我们所看不见的。
纳特岛效应的五个阶段
从1952年到1985年，纳特岛污水处理厂一直在城市规划委员会的管辖范围之内。
这是一个地区性的市政管理部门，负责管辖大波士顿区的公园和休闲场所、一些主要道路，以及给排水设施。
但到了60年代，城市规划委员会沦为洲议会的玩物，议员们将这一机构当成了施加恩惠的作坊。
城市规划委员会的委员们任期很少超过两年，因为预算控制权捏在州议员手里，议员优先考虑的问题。
这样一来，大波士顿区排水系统的控制权就落在了城市规划委员会中一群政客手中，他们关心的首要问题是如何取悦自己在州议会中的后台老板。
如果老板想再建一个溜冰场，而不是整修纳特岛污水处理厂，那么好吧，就建溜冰场。
城市规划委员会的领导层对排水事业部的态度可以从一个故事中看出来。
这个故事已经成了工厂传说的经典片段，在流传过程中逐渐增添了传奇般的色彩。
它成了纳特岛团队自我定义的一个核心要素。
故事大概是这样的：
20世纪60年代的一天，纳特岛污水处理厂当时的厂长詹姆斯·
康奈尔去波士顿，请求城市规划委员会的委员大人拨点儿款，以便对厂里基本设施进行维修，这项工作已拖了很久了。
那位委员只说了一句话：
“把那些蒲公英弄掉。
”
厂长愣在那儿了，请委员再重复一遍自己说的话。
“你知道我说的是什么。
我要你们花点儿钱把草地上的蒲公英除掉。
那块地方看起来糟糕透了。
这个故事的意义不言自明。
不过我要指出的是，那位委员居然连草坪和那上面的蒲公英都看在眼里了，怎么能不让人惊叹。
事实上，城市规划委员会的管理高层对纳特岛的访问少之又少，以至有位委员出现在工厂时，工人们没有认出他来，竟然禁止他入内。
史密斯常说的一句话是：
“我们干我们的，他们什么也不管。
这时，纳特岛效应的第一阶段已经呈现了。
纳特岛效应通常都是从一个齐心协力、兢兢业业的团队的与世隔绝开始的。
这种隔绝可能是地理上的，也可能是心理上的，或兼而有之。
与这一团队相对的，是其上级主管，他们通常与该团队在管理上隔着好几个层级。
上级主管由于忙着处理那些显而易见的问题，会给团队分配一项至关重要却处于幕后的任务。
这是一个关键特征一一团队的工作处于公众或客户的视野之外。
由于被赋予很大的自主权，团队成员习惯了自我组织和自我管理，这个集体也就此形成了一种骄傲和特立独行的特性。
在第二个阶段，上级部门开始将该团队的自给自足视为理所当然，在团队成员求援以及对一些迫近的威胁提出警告时视而不见。
上级明显的漠不关心使得队员们滋生出不满情绪，强化了他们的孤立感，促使他们将自己看做是一群被放逐的英雄。
1976年1月，当处理厂4台巨大的柴油引擎停止运转时，纳特岛效应显现了出来。
这次灾难性的故障本来是可以预见的。
从20世纪70年代早期开始，纳特岛的工人们就一直给那些波士顿的大人物敲警钟，说这些机器亟需维修，正是这几台引擎将污水抽进处理厂、然后又将它们泵入后续的曝气池和沉淀池的。
而城市规划委员会却拒绝投入任何资金。
在此之前，他们曾对污水处理厂的经营者说：
“先凑合着用，等哪天确实动不了了，我们再给你们找点钱修修。
”说到底，城市规划委员会就是不到危机关头，不打算采取行动。
终于，危机来了，引擎彻底失灵。
尽管队员们没日没夜地赶修，让引擎重新转了起来，但是未经处理的污水已经连着4天被排进了港口。
在第三个阶段，一种愤世嫉俗的心态开始占据队员们的心灵。
他们一心想躲开管理层的视线，这样便可以回避问题或者大事化小，也省得求援。
这次事故将纳特岛团队和上级主管之间的冲突从被动的不满转变为主动的回避。
厂里的工人觉着这次事故是一次失败，心里别提有多别扭了。
倘若城市规划委员会听取了他们的忠告而不是置他们于不顾，他们本来是可以避免这次事故的。
通常情况下，管理层的漠视可能会打击团队的士气和积极性，但这在纳特岛起了相反的作用。
工人们“同仇敌忾”，抱成一团。
是的，纳特岛污水处理厂是他们的工厂，以后的运转全靠他们这支孤军英勇奋战，波士顿的官僚们不能阻止他们按照“应该的方式”经营这座工厂。
直到今天，纳特岛的工人们仍然否认当初的团结一致是出自他们对总部的共同蔑视。
“他们没做过一件让我赞扬的事。
”一位工人最近对我说。
纳特岛的人们首先惦记的是怎样避免跟上级管理层接触。
当一种用于控制气味的化学品氯化亚铁断货时，纳特岛上没有人向城市规划委员会要资金购买新的，而是联系当地社区的一名活跃分子，撺掇她去向本州议员抱怨工厂散发出来的气味。
这名议员听了后会向城市规划委员会的人打招呼，然后纳特岛污水处理厂就会得到氯化亚铁的供应。
在一定程度上，这是比尔·
史密斯和同事们巧妙地“向上管理”的一个例子。
便它也表明，为了避免与上级主管打交道，该团队绕了多大一个圈子。
纳特岛的人们避免和上级主管打照面的另三个办法，就是让他们的机器持续运转，远远超过应当大修或规定报废的时间。
在维修方面，他们表现出了极大的聪明才智——有时甚至在工作现场就能把需要的零配件鼓捣出来。
然而，该团队的“足智多谋”最终殃及了他们本应该完成的工作。
污水处理厂最常出故障的设备是将污泥（渣浮和其他固体物质）抽人消化池的螺杆泵。
在消化池内要添加厌氧菌，以便清除污泥中的病原体并减小污泥的体积，然后使之可以无害地排入港口。
长年累月地缺乏保养使得机泵失修。
但是纳特岛的人们没有请求波士顿拨款更换机泵，而是用大量的润滑油来润滑机器。
这些油脂大多都渗入了消化池，然后又从那里被排入了港口。
一位曾在排水事业部工作过的科学家对我说，他怀疑，污泥排放导致了波士顿港口沉积物的含油量比东海岸其他港口的都高。
这种孤立状况导致了冲突的第四阶段。
由于在工作方法和操作规程上得不到任何外部意见，团队便开始自己制订规则，并对自己说这些规则能够让他们完成使命。
事实上，这些规则掩饰了团队工作环境的恶化和业绩上的不足。
在纳特岛，工人们就按照一条自己认为可以接受的规则来处理沉砂（指污水中难以避免的粗沙、污垢和杂质）的问题。
由于设计缺陷，假如进水超负荷，纳特岛污水处理厂曝气池的曝气头就会被砂砾掩埋，从而影响后续工艺。
经营者们处理这一问题的方法是：
将流量限制在一个他们认为可以控制的水平上，而将超出的部分旁通进港口。
这些旁通的污水甚至并未作为污水处理厂的溢出量记录下来，因为团队认为严格来说，超出的污水并没有进入工厂的设施。
从这一做法我们可以看出，纳特岛效应下的团队看问题的视角已经被扭曲了。
另一条经验法则支配着纳特岛污水处理厂对氯的运用。
当进水量特别大的时候，即便那些经过处理厂的污水也并不总是能得到充分地处理。
经营者们便在部分污水中添加大量的氯，并通过管道将其排入大海。
然而，氯虽然清除了污水中的部分病原体，但它还有其他一些副作用。
氯被环境保护局归为环境污染物，它能杀死海洋生物，耗尽海水中的氧气供应，并破坏岸上脆弱的生态系统。
但对纳特岛团队来说，在污水中加点儿氯总比什么也不加好，这让他们觉得自己至少对污水进行了最低限度的处理。
因而，当昆西市居民抱怨水中和海滩上有原污水时，他们愤怒地予以否认。
在第五个阶段，团队和上级管理层都对现实情况产生了曲解，这种曲解已很难纠正。
队员们开始认为，惟有自己才真正理解自己的工作。
当好心好意的圈外人士试图指出问题时，他们充耳不闻。
管理层则安慰自己没有消息便是好消息，仍然对团队及其工作不闻不问。
在这种情形下，只有借助某个外部事件才能打破僵局：
也许是管理层下令解散团队或终止项目；
也许是出现一次危机，迫使团队请求帮助并使管理层从自我陶醉中惊醒过来。
斯坦德利曾经为昆西市担任了数年的环境顾问，又高又瘦的他生就一派工程师的作风，说起话来井井有条，他向我讲述了1996年该处理厂消化池发生的事情。
即使排污设施全处在最佳状态，污泥也是很难处理的东西，连排污工人都对它发慌。
在处理的过程中必须得特别用心地监控，才能确保一切正常运行。
然而，纳特岛正在以其独有的、可以想到的最随随便便的方式处理着污泥，几乎从不在乎它们是否会被再造成有用物质。
1995和1996年，有一家与纳特岛签订合同将波士顿港的污泥转变成肥料的公司，拒收了四成从纳特岛运来的污泥。
不消说，肯定是纳特岛处理污泥的消化池出了问题。
斯坦德利说：
“我记得我当时看了一下消化池的运行参数，知道这很快就要玩完了。
当池中的挥发性酸类物质每天升降幅度达到20%或者更高，而又没有明显的规律时，根据常识判断一定是有什么地方出了大毛病。
斯坦德利不说我们也可以料到，他的这些疑虑在纳特岛很不招人待见。
“他们最初的反应就是敌视，”斯坦德利说道，“他们不喜欢我插手他们的事情。
”此外，纳特岛的人坚持认为，消化池没有什么大不了的问题。
酸度波动大不过是他们消化池的一个小特点。
该团队没有从源头上查找和解决酸度波动大的问题，而是会临时想出个所谓捷径，例如在取样读数（也许可靠，也许不可靠）显示酸度很高时向池内加入大量的碱。
如若不是外部事件的介入，纳特岛上的状况很可能继续恶化，直到消化池无法运行或有什么其他的危机爆发。
1997年纳特岛污水处理厂被关闭，因而阻止了这种事情的发生。
作为大波士顿区排水系统大修及港口清洁这一大规模计划的一部分，纳特岛上所有的污水处理工作被转移到新建于迪尔岛的一座最先进的工厂。
纳特岛团队被解散了，30年的辛劳并未使波士顿港比20世纪60年代末团队初建时更干净。
即便到了这个时候，队员可能仍不明白自己遇到了多大的麻烦，或者认识不到自己的所作所为可能已经使原本试图解决的问题更加严重了。
而管理层则可能认识不到正是他们转动了这个恶性下降的自我强化的螺旋。
防患于未然
我们可以开出什么样的药物帮助组织预防纳特岛效应呢？
管理人员需要谨慎从事，因为使纳行岛团队与众不同的那种人性价值观和献身精神正是我们想要鼓励的美德。
解决问题的诀窍是：
将他们从孤立和对外界缺少关注的状态中拉出来。
事实上，正是这种状态导致了自欺,起到相反效果的做法，并最终导致了失败。
在纳特岛上工人们关注的焦点与他们的奖惩体系是一致的。
这一奖惩体系由全心全意的基层管理人员明确的行动所促成，城市规划委员会总部由于缺乏兴趣而没有参加奖惩体系的制订。
它奖励的是任务驱动的成果——避免沉淀池中也有砂砾、防止污泥泵失灵、使消化池保持运转；
而非使命导向的成果——尽可能提高工厂处理的污水量、提供肥力高的污泥。
纳特岛的全体员工都是英雄，但不幸的是他们打的是错误的战争。
如同战争失败一样，应该受到责备的是将军，而不是士兵。
尽管机构和管理层改革进行了10年之久，向该团队也提供了更多的财政资源、新的职业选择、最高管理层的支持以及其他机会，纳特岛效应症候在纳特岛还是苟延残喘，一直持续到1997年该厂被关闭。
这种症候令人惊讶的顽固性对所有高层管理人员都是个强有力警告：
尽管你的公司可能有办法消除纳特岛效应，但防患于未然对你来说是更好的选择。
第一，建立与内部业务及整个公司的目标紧密结合起来的业绩衡量制度和奖励体系。
内部关联对于帮助培养团队的责任感和同志间的友爱是必不可少的；
与外部目标的关联则是可以确保根据公司的使命对内部业务进行适当的调整。
第二，高级管理层必须亲赴现场，可以访问该团队、主持嘉奖仪式，以及带领客户或公司其他部门的员工实地参观。
这些场合让高管层有机会发现问题征兆，并使基层团队感到自己是重要的、被关注的。
第三，团队成员必须与公司其他部门的员工融合。
这可以让团队成员接触到其他公司或公司其他部门的同事们所运用的创意和实践方法。
这可以鼓励他们从全局出发考虑问题。
第四，必须让外部员工（不管是管理人员，还是一线工人）到基层团队的环境中轮岗。
轮岗应当每两三年进行一次，勿需太频繁，否则会引起混乱，但也要有足够的频率.经常调动人员可以防止坏习惯在某个地方固定下来.为了不表现出惩罚性，这种轮岗必须成为公司日常运作的一个惯例，而不是针对某特定群体的策略。
附录一：
五步走向失败
纳特岛效应是一种具有破坏性的组织动力，它使得齐心协力、兢兢业业的团队与心不在焉的上级主管彼此对立。
他们之间的冲突可以被画成一个向下盘旋，以过了5个可预见的阶段。
1．管理层的注意力集中在显而易见的问题上，将一项至关重要的幕后任务分配给某团队，并赋予其很大的自主权。
团队成员自我严格要求，对成为公众注意的焦点非常反感。
他们习惯自我组织和自我管理，该集体也形成了一种骄傲和特立独行的特性。
2．上级主管认为团队的自给自足是理所当然的事情，在团队成员请求帮助或对迫切的威胁发出警告时不予理睬。
问题产生后，团队觉得上级主管背叛了自己，进而做出愤愤不平的反应。
3．由于孤立状态强化了团队认为自己是一群被放逐的英雄看法，队员于是产生了一种愤世嫉俗的心态。
在渴望躲避在管理层雷达屏幕之外的心情的驱使下，团队逐渐变得善于掩饰自身的问题。
团队成员从不向外界寻求帮助。
上级主管则乐得将团队的沉默视为平安无事的信号。
4．上级主管没有尽到让团队接触外界观点和做法的职责。
结果，团队开始自己制订规则。
他们认为遵循这些规则能使自己完成组织的使命。
事实上，这些规则掩饰了团队业绩上的严重不足。
5．上级主管和团队对现实情况都产生了极为错误的理解，并且这种曲解很难纠正。
当好心好意的外界人士提供帮助或试图指出问题与不足时，团队成员们充耳不闻。
对于主管来说，则是自我安慰无凶便是吉，并继续忽视团队及其工作。
上级主管和团队持续相互回避，直到某一外部事件打破这一僵局。
升级会员 