地产集团组织管控方案Word文档下载推荐.docx

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聘任董事会顾问，并决定其报酬事项和奖惩事项；

12．制订公司的基本管理制度；

13．制订公司章程的修改方案；

14．管理公司信息披露事项；

15．向股东会提出聘请或更换为公司审计的会计师事务所；

16．听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作；

17．拟定董事报酬和津贴标准；

18．法律、法规或公司章程规定，以及股东会授予的其他职权。

（二）总裁

1．主持公司的生产经营管理工作，并向董事会报告工作；

2．组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；

3．拟订公司内部管理机构设置方案；

4．拟订公司的基本管理制度；

5．制订公司的具体规章；

6．提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人；

7．聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；

8．拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；

9．公司章程或董事会授予的其他职权。

（三）总裁办公会

召集人

成员

职责

会议频度

各分管副总、总裁助理、

总监、

相关部门负责人

1.作为公司常设的经营管理决策机构，根据董事会授权，负责建设公司各项管理制度体系；

分配公司重要资源；

2.决定经营管理过程中的重大事项；

3.组织实施公司年度经营计划；

4.评价各部门、各项目公司经营绩效；

建立完善的公司风险控制系统；

5.推动建设和谐、健康、向上的企业文化氛围。

召开时间：

正常会议每季度召开一次；

有特殊情况时，可召开临时会议或扩大会议。

（四）总裁办公会下辖专业管理委员会

为了提高议事效率、同时规避风险，总裁办公会下设立专门委员会，见下：

1、投资决策委员会

A、投资决策委员会构成

1）主席：

2）委员：

各副总裁、总裁助理、财务总监、各部门第一负责人、异地项目公司总经理、外部专家及总裁指定的其他人员等；

3）常设部门：

B、工作职责

1）负责对房地产开发新项目、并购房地产公司项目、收购其他公司项目进行投资决策；

2）对项目的投资方向和投资规模的重大变更进行评审和决策；

3）负责对项目追加投资决策；

4）负责董事会授权的其他项目的投资决策；

2、招投标决策委员会

A.招投标决策委员会构成

总裁；

集团各部门第一负责人、各副总、财务总监；

项目公司总经理（涉及项目公司时）。

1）负责集团施工类、材料设备类、设计类、营销类招标的定标决策；

2）负责审批集团和异地项目公司的采购权限的重大变更；

3）负责重大招标问题的决策；

3、集团各专业招标小组（针对集团主导采购）

1）施工类招标小组：

集团业务分管领导任组长担任，项目公司总经理任副组长。

小组成员：

集团产品研发部总经理、集团合同造价部总经理、集团工程技术部总经理；

项目公司工程主管副总、项目公司策划设计部经理、项目公司工程部经理、项目管理部经理、项目公司成本部经理；

。

2）材料设备类招标小组：

合同造价部总经理、产品研发部总经理；

工程主管副总、策划设计部经理、工程部经理、成本部经理、项目管理部经理。

3）设计类招标小组：

集团产品研发部、集团合同造价部、集团项目发展部、集团客户关系部、物业公司；

项目公司项目公司策划设计部、项目营销部、项目公司主管副总（若无则缺）。

4）营销类招标小组（主要针对本地项目）：

集团营销主管副总裁任组长担任。

集团产品研发部、集团合同造价部、集团项目发展部、集团客户关系部、物业公司。

4、项目公司招标小组

A项目公司主导：

组长由项目公司总经理担任，副组长由集团主管领导担任或指定集团业务部门负责人担任；

项目公司策划设计部经理、项目公司工程部经理、项目管理部经理、项目公司成本部经理；

集团产品研发部总经理、集团合同造价部总经理、集团工程技术部总经理、集团业务分管领导。

B项目公司自主：

项目公司总经理、工程主管副总、策划设计部经理、工程部经理、成本部经理、项目管理部经理。

组长由项目公司总经理担任，副组长由集团分管领导担任或指定集团专业部门负责人担任；

项目公司总经理、工程主管副总、策划设计部经理、工程部经理、成本部经理、项目管理部经理；

集团合同造价部总经理、集团产品研发部总经理、集团业务分管领导。

项目公司总经理任组长，集团设计分管领导任副组长或指定集团专业部门负责人担任副组长；

项目公司策划设计部、项目公司成本部、项目营销部、项目公司项目管理部、项目公司主管副总；

集团产品研发部、集团客户关系部、集团合同造价部、物业公司、集团项目发展部。

项目公司总经理、主管副总、策划设计部、成本部、项目营销部、项目管理部。

4）营销类招标小组（自主采购）：

项目公司总经理、营销主管副总、办公室主任、成本部经理、项目管理部经理；

营销公司策划设计部、项目营销部。

第二部分管理层

一、组织管控模式选择

（一）管控选择

1.1本地项目管控

集团对本地项目管控方式选择操作管理型，即通过集团职能部门对项目进行管理。

1.2异地项目管控

集团对异地项目和异地项目公司管控方式选择价值链管理型，即通过集团业务管理部门对项目公司的日常经营运作进行管理。

（二）异地组织管控模式

2.1对异地项目框架内容

对选择后的管控模式从战略管理、投融资管理、人力资源管理、财务管理、运营管理、审计等几个方面来进行体现集团对项目公司的管控。

企业制度

2.2对异地项目业务管控边界划分

集团负责品牌与制度支持；

项目公司负责项目客户关系管理；

在管控模式框架基础上，对集团和项目在战略管理、投融资管理、人力资源管理、财务管理、运营管理、审计管理等六个方面的管理职能和权责作进一步的界定。

2.3.权责划分的原则

✧遵循治理结构的原则：

集团公司/项目公司之间的责权划分需要遵循公司治理结构的要求。

✧依据管理流程的原则：

按照管理和业务的运作流程进行权责划分。

✧实现权责匹配的原则：

职权划分要有权有责，权责对等，确保目标实现。

✧控制风险因素的原则：

职权划分要利于风险防范，保障收益，实现企业利益最大化。

✧提高管理效率的原则：

权责划分应清晰明确，以利于管理效率的提高。

2.4.集团和项目公司（异地）的权责划分概述

1）福信地产（集团）在战略、投融资和资本运作、财务管理、监察审计管理方面实行集权管理；

2）在集团人力资源体系下人员招聘任用和绩效管理上适度放权；

3）业务层面在项目发展、项目策划由项目公司具体操作，集团投资决策委员会决策；

4）概念设计、规划方案设计等设计环节由集团负责，初步设计、施工图设计由项目公司负责；

5）采购管理和招标合约由集团和项目公司按权限操作；

6）工程管理、营销管理、客户关系管理等方面主要由项目公司负责组织实施，集团对其进行监控、指导和支持。

二、组织结构图

（一）福信地产（集团）组织设计方案（近期实施方案）

部门及职能调整简要说明（详细说明见后）

●产品研发部：

⏹产品定位策划组织管理

⏹项目概念方案设计（商业、旅游、工业地产前期策划），重要项目到扩初。

监控施工图设计及专项设计。

⏹产品研究及标准化、系列化，制定设计指导规范

●项目发展部

⏹负责项目战略布局研究；

⏹新进入地区项目拓展，指导现有城市的项目拓展

●合同造价部

⏹建立开发成本目标管理体系

⏹审核批项目公司工程造价和结算

⏹开发成本管理

⏹合同管理

⏹权限范围内招标采购

●工程技术部

⏹负责本地项目施工管理；

⏹负责集团所属项目施工管理的监控和检查

⏹制定工程技术规范，监控集团所属项目的工程质量

●总裁办

⏹负责战略管理、运营管理、计划管理、法务管理

⏹负责集团所属项目联合检查评价和协调和支持

⏹负责集团信息管理

●财务管理部

⏹财务管理

⏹会计管理

⏹资金计划管理

●客户关系部

⏹营销策划管理对接、客户关系管理

⏹客户销售服务手续办理

⏹本地项目客户投诉处理，监控项目公司投诉处理

●风险管控部：

⏹1.负责对下属公司财务审计、

⏹2.对下属公司工程审计

（三）异地项目公司组织结构方案（单项目或多项目）

异地项目公司按项目数量分为两种结构，初期单项目设置4-5个部门功能整合，职责兼顾，当项目发展为2个以上项目时部门增加为6-7个

项目营销部

（三）项目（管理）部组织结构图

项目管理部组成是以工程人员为主，派驻项目设计、成本人员服务现场，另外项目管理部总经理除其它职责外还负有成本责任

⏹管理特征：

☐设计组、成本组的人员由项目公司设计部、成总部派住现场、人员编制在原部门，对项目采取固定服务的方式在现场办公

☐对项目提供技术、成本专业的支持，岗位考核由编制所在部门和项目管理部按6：

4比例进行考核；

⏹优劣分析：

☐＋项目总经理会涉及各专业管理，对培养项目经理的综合素质和能力有重要的意义；

☐+设计组参加项目前期设计各环节，了解项目设计理念、项目特性、要求等，后期为项目现场服务，并设计到位对接日常工作，现场决策一般设计问题，与项目工程、采购、成本、营销的对接互通信息，良好完成项目设计要求的传达；

☐+成本组：

负责组织编制项目工程目标成本，并上报审批，负责项目责任成本跟踪和统计，及时处理现场变更、签证的预算、进度款支付审核、负责工程结算，负责成本信息的上报-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；

☐-增加绩效管理体系的复杂性；

☐－可能会产生多头管理；

水电工程师

（四）集团对本地项目及异地项目公司的管控关系示意

1）福信地产（集团）对本地项目采用“职能式或矩阵式”，对异地项目采用“项目公司模式”

2）集团对本地项目的管理：

派驻造价师

3）项目公司对当地项目的管理

项目管理模式采取项目公司制之下（多项目）采取矩阵式（弱矩阵），单项目采取职能式。

部

师

三、部门与岗位调整说明

（一）部门及职能调整

集团总部部门职能调整表

部门

原职能概述

调整职能概述

调整意义

1、总裁办

（原办公室拆分）

1）会议的组织、安排及管理；

2）品牌建设、企业文化建设及宣传；

3）公共关系的协调管理及各种接待工作的管理

4）行政后勤保障及服务工作；

5）其他工作；

本地职能

1）战略管理，组织制订公司中长期战略目标与发展规划，并组织落实；

2）计划管理，建立公司计划管理体系；

3）项目策划管理，组织相关部门完成项目策划各专业报告；

4）运营管理，负责流程体系的建立、维护、监控、调整、评估等；

5）运营信息管理，负责各类计划信息、经营信息、项目运营信息的收集、监控、处理和反馈；

6）法务管理，负责处理或参与处理涉及公司经营、项目开发、合同签订、危机纠纷、法务培训、法律支持等相关事项；

7）品牌运营管理，负责品牌分析、定位和规划工作，组织制定公司品牌推广战略并组织实施；

加强公司运营管理包括系统的监控经营职能，加强计划管理，提升运营效能，加强项目策划能力，加强项目管控管理。

管控职能

1）指导下属公司落实战略目标；

2）评估项目公司年度计划、经营计划及重大节点计划、项目计划完成情况；

3）监控项目开发整体思路，使之与集团目标统一；

4）指导异地项目公司流程运行、调整，使业务开展规范化；

5）对参股公司、控股公司管理。

6）指导监督项目公司危机处理及法务事项；

7）危机管理，处理权限范围内的危机事项；

2、行政部

1）行政管理，负责行政管理体系及制度的建立、维护并监督执行；

2）档案管理，负责公司各类档案的管理和维护；

3）信息IT管理，负责公司信息系统规划，组织公司信息化建设；

4）行政后勤管理，负责集团的办公、车辆、安保、出差、会议、食堂、宿舍、固定资产、报刊等等事项；

1）审核项目公司行政管理制度，使之与集团体系统一；

2）收集项目公司相关档案文件并备案；

加强集团与项目公司联动，明确集团业务支持与指导关键点

3、人力资源部

（原人力资源部）

1）人力资源规划及人力资源管理制度建立

2）招聘人事工作

3）薪资绩效工作

4）培训发展工作

5）党、工、团工作

6）其他工作

1）人力资源规划，建立人力资源体系，组织年度的人力资源需求预测与分析，制定集团总部年度人力资源规划，并组织实施。

2）组织管理，根据集团公司批准的组织架构设置与岗位设置方案，提出集团总部和异地项目公司的人员配置方案；

维护集团职位说明书。

3）招聘管理，负责集团总部所有人员招聘和晋升管理；

4）培训管理，建立培训管理体系，负责集团培训计划、执行、评估管理；

5）绩效管理，建立绩效管理体系，负责集团职能部门绩效管理；

6）薪酬福利管理，制定公司薪酬管理制度，负责集团总部员工的薪酬与福利管理；

7）公司企业文化建设。

8）员工关系管理及其他（党、工、团）

从业务流程的角度，重新梳理集团人力资源部与项目公司办公室的职责边界，对重要的人事管理权限进行规划和界定，明确各自职责，为公司人力资源的选、育、用、留提供制度保障，以满足未来项目发展的需求

1）指导项目公司建立人力资源体系；

2）指导项目公司的组织建设和职位说明书维护；

3）负责项目公司关键岗位的招聘与晋升管理；

4）审核项目公司年度培训计划，指导培训工作；

5）制定项目公司负责人绩效考核方案并组织实施；

6）控制项目公司薪酬福利总额，审核相关薪酬制度；

7）指导项目公司企业文化建设；

8）建立公司人才梯队和培训制度；

4、财务管理部

（原财务部）

1）资金中心的运营与管理；

2）融资管理；

3）投行业务；

4）担保公司业务；

5）会计核算；

6）财务管理；

7）下属公司财务管控；

1）财务制度和会计核算体系的建立和完善，建立健全公司的各项财务管理制度，并在此基础上修订、完善，并组织实施；

2）财务预决算管理，组织编制集团年度、季度、月度财务预算，并组织进行全面预算；

3）项目开发经济成本管理，负责项目可行性论证阶段的项目投资估算和项目经济性评价；

4）会计核算，编制管理会计凭证、会计帐簿，编制会计报表和其它会计数据；

5）资金管理，组织制定集团年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表,统筹安排资金支付；

6）银行按揭管理，负责本地项目按揭银行的选择、接洽、签约工作，审核异地项目公司按揭银行的合同签定与执行；

7）销售管理，负责本地项目销售相关财务手续办理；

8）税务管理；

9）财务统计与分析；

10）固定资产管理；

11）长短期投资管理；

加强项目成本管理与财务管理的接口关系，充分关注项目运作过程成本变化对项目利润的影响，负责项目决算。

1）指导、审核和监督下属公司财务制度与会计核算体系的建立和执行；

2）负责下派各项目公司财务人员的培训、业务指导与监督管理；

3）审核项目公司上报的预决算案、相关财务报表及统计信息；

5、合同造价部

（原合同造价部）

1）合同签订与管理；

2）工程的造价控制与管理；

3）招投标管理

1）成本管理体系的建立，负责建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目整体成本；

2）成本策划，拓展阶段提出成本估算，负责在设计阶段提出限额设计目标成本或指标；

3）动态成本管理，收集成本动态信息，监控成本动态变化；

4）成本分析及效益评估，负责收集、分析已完工项目的成本经济指标；

5）负责权限范围的招标文件经济标制定、标底制定、评标等；

6）成本档案管理，负责收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档；

7）供应商管理，收集供应商信息，协助进行相关评价；

8）合同管理，合同的制定、签订、执行、调整、评估、结案等事项管理；

9）负责权限范围的工程材料设备招标采购组织管理

通过项目开发全成本概念及相关操作程序、工具表格的引入，逐步提高公司成本全程管理的能力、加强对公司项目开发全过程目标成本的制定、落实、调整、监控的职能，切实实现公司成本目标；

1）审核项目公司相关预算，如施工图预算、景观及室内装修预算，结算提案等；

2）审核项目公司权限范围外的设计变更、现场签证；

3）收集项目公司成本动态信息、建立成本管理台帐；

4）监控合同的履行、变更、结案等；

6、项目发展部

（原投资部）

1）投资分析工作；

2）投资管理工作；

3）内部财务稽核；

4）法律事务工作；

1）市场研究，收集、整理、分析宏观政策、经济发展、产业政策和行业发展动态，针对拟进入城市开展研究；

2）项目拓展，制定拓展计划、收集土地信息、进行相关谈判、拟订并签订土地合同等等；

3）项目可研论证，负责根据土地信息资源，筛选出目标地块进行研究，针对目标地块提出《项目建议书》；

组织项目可行性研究，提出初步产品定位，组织相关部门编制项目可行性研究报告；

4）本地项目规划及土地手续办理；

5）本地项目拆迁管理工作；

6）投资管理，组织相关部门就拟投资项目进行经济分析，编制相关报告；

在集团层面系统研究战略布局和进入地区的可行性，提高战略规划和战略发展策划能力，避免项目拓展风险。

1）指导项目公司开展土地信息收集和新项目筛选工作

2）收集项目公司上报项目信息并组织可研评估论证；

7、产品研发部

（原工程技术部拆分）

1）项目前期的可行性研究分析，项目方案的招标、修改和定稿；

2）勘察设计单位的招投标管理及合同管理；

3）初步设计、施工图设计及设计方案的定稿；

4）提供施工全过程的技术服务；

1）设计策划，负责项目策划的设计部分策划；

2）负责组织产品定位评审，负责与营销公司对接产品定位事宜，根据审批意见确定项目产品建议书及定位；

3）设计供方管理，配合设计供方招标，编写设计技术标、参与评标，负责对设计供方管理并评估；

4）负责规划、概念、方案设计管理，重要项目到扩初设计管理；

负责权限范围内的专项设计的概念、方案设计管理；

5）材料设备选型定板管理；

6）权限范围内的设计变更审核与管理；

7）产品研究与标准化研究，负责建立、健全和完善公司产品标准体系，开展产品标准及布品研究；

8）技术资料档案管理，收集项目技术资料并归档；

通过建立产品标准，集团对项目统一定位规划，针对不同阶段的设计管理，规范公司项目产品的实现过程，提高管理效率并防范业务风险。

1）审核营销公司与项目公司通过的项目产品定位，并组织评审；

2）指导项目公司相关设计供方的选择；

3）指导并监控项目公司进行施工图设计管理，其他专项设计管理；

4）审核项目公司权限范围外的设计变更；

5）指导项目公司技术资料及档案建档管理；

8、工程技术部

1）前期管理，参与项目拓展论证、参与设计评审，提供相关技术资料；

2）项目建设管理，负责本地项目的工程进度、质量、安全文明管理；

负责本地项目的材料入场验收、工程验收、供方管理等；

3）负责本地项目的工程资料收集归档管理；

4）工程技术研究，负责研究和推行“四新”技术（新技术、新工艺、新材料、新设备）；

负责工程标准化管理，包括工程管理制度的建立和完善

5）配合其他部门工作

6）本地项目建设阶段报建管理

1）建立工程检查或巡检制度，定期组织对项目公司工程管理进行检查、监督和指导；

2）对项目公司进行技术支持和指导；

3）参与重要项目的工程验收；

4）负责处理项目公司上报的重大工程质量事故；

9、客户关系部

（原客户服务部）

1）商品房销售合同管理备案；

2）客户按揭贷款

3）预售许可证办理

4）办理客户产权证及交房的组织工作

5）营销公司的监管与服务

1）营销策划管理，负责与项目公司项目营销部及营销公司对接项目营销策划方案、阶段性营销推广方案、销售价格策略及方案、广告媒体方案等，并按内容组织评审；

2）营销及销售管理，负责拟定本地开发项目的营销费用预算并组织评审；

根据公司年度经营计划制定年度销售目标和计划；

销售数据（销售月报、季报）收集与监控；

3）客户服务管理体系，建立公司客服管理体系，项目公司建立客服管理体系；

负责本地项目的客户投诉处理；

负责客户满意度调查等；

4）负责本地项目的售后客户关系的维护和保养,建立售后客户档案；

负责本地项目的销售手续办理（合同备案、权证办理、按揭办理等）

理顺集团总部、项目公司、营销公司三方对于营销策划及管理方面的权责及操作程序，通过对关键职能的集团把控，控制产品策划及销售的进度，防范相关风险，提升管理效率，完善品牌运营，提高客户满意度。

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